02人力资源规划(助师定稿版)

第一章 人力资源规划 企业助理人力资源管理师 讲 师 : 刘红卫（ davis_liu） E-mail: davis_ Human Resource Planning 1 Nice Reminder 温馨提示 If you give more, you get more; 如果您给与多如果您给与多 , 则得到多则得到多 If you involve more, you learn more; 如果您参与多如果您参与多 , 则认识多则认识多 If you risk more, you will gain more. 如果您尝试多如果您尝试多 , 则收获多则收获多 2 破冰练习 十巧手 3 战略人力资源管理系统 -人力资源规划 -组织结构设置 -职位管理 -人员选拔录用 -绩效管理 -薪酬福利 -员工培训与发展 -员工关系 4 人力资源管理涉及专业领域 组织设计与改造 工作设计 （分析、描述和评价） 人力资源规划 招聘及任用管理 薪酬与福利 绩效管理与激励 员工训练及职业发展 员工关系 知识管理 1、领导力发展、领导力发展 2、团队建设、团队建设 3、沟通技巧、沟通技巧 4、冲突处理、冲突处理 5、授权管理、授权管理 6、员工激励、员工激励 7、商务演说、商务演说 8、时间管理、时间管理 9、管理教练、管理教练 5 战略人力资源管理 经营策略 Business Strategy 经营业绩 Performance 附加价值 Added Value 金融资源 Financial Resources 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 6 长期 Long Term 持续 Continuity 人力 Human Resources 中期 Medium Term 生产率 Productivity 技术 Technical Resources 短期 Short Term 产出 Yield 资金 Financial Resources 企业资源 The Corporate Resources 7 为什么要实施 战略人力资源管理 企业在市场经济中生存的需求 企业寻求长期稳定发展的需求 人力资本最大化的需求（活资本） 8 宝洁前董事长 Richard Deupree的人才观点： “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把 我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如 果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我 们的人，十年内我们将重建一切。 ” 联想 “办企业就是办人 ” 松下 “生产人才 ”， “欲造物，先造人 ” 日本企业对人才重要性的认识： “企业即人 ” 沃尔玛： “有满意的员工，才有满意的顾客。 ” 知名企业的人才观 9 CEO的工作：资源运作 人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不 起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和 其它事情 .把正确的人放到正确的位置，变革才 会发生。是优秀的人才，而不是宏大的计划成 就了一切。 我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导 者担负着最高层经理的人事责任，看着他们成 长、收获和进步。 GE 杰克 .韦尔奇的观点 10 人力资源管理大厦 -我们的回报 企业远景 公司使命 公司战略 选 用 育 留 企业文化与价值观 11 从远景到职位 组 织 /流 程 Vision Responsibility Function Organization Strategy Position 部门职责 职位职责 员工个人工作 战 略 /目 标 远 景 /使 命 12 主要内容 1、组织 信息 的采集和处理 2、人员 计划 的制定 3、人力资源 费用预算 编写 第一章 人力资源规划 13 人力资源规划的概念 人力资源规划 一个国家或组织科学地预测、分析自己 在变化环境中的人力资源的供给和需求 情况，制定必要的政策和措施以确保自 身在需要的时间和需要的岗位上获得各 种需要的人才（ 数量和质量 ）并使组织 和个体得到长期利益的过程。 14 狭义的人力资源规划 是指根据 企业的发展规划 ，通过企业 未来 的人力资源的 需要和供给 状况的 分析及估计 ,对 职务编制、人员配置、 教育培训、人力资源管理政策、招聘 和选择 等内容进行的人力资源部门的 职能性计划。 15 人力资源规划程序图 人力政策 业务计划 人力模型 增加人员 内部招聘 实际人力 删减人员 外部招聘 招聘程序 筛选程序 组织结构图 16 企业人力资源规划框架 管理制度 与费用预算 企业人员计划 组织机构设置与调整 2 1 3 组织信息采集和处理 17 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 人 力 资 源 战略计划 （长期） n宗旨 -环境 n目标 -战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需资源 组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监控 分析问题 n企业需求 n对 HR要求 n外部因素 n内部供给分析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供和所需资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核、招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 18 组织信息采集和处理 调研准备阶段 正式调研阶段 结果处理阶段 19 (一 )组织信息调查研究的阶段步骤 调 研 准备 正 式 调研 结果 处理 1、初步情况分析 2、非正式调研 3、确定调研目标 1、决定采集资料信 息的来源和方法 2、设计调查表格和 抽样方法 3、实地调查 1、整理分析调查资料 2、写出调研报告 第一节 组织信息的采集与处理 一、组织信息的采集 20 . . . . . 准确性 系统性 针对性 及时性 适用性 经济性 （二）具体要求 21 1）决策机构的效率 2）决策机构的效果 3）执行效率 4）文件审批效率 5）文件传递效率 6）各横向机构之间的协调程度 7）各组织内部信息传递的畅通程度 8）信息自上而下或自下而上传递的速 度 组织内部信息收集内容 22 p1、探索性调研 :非正式 p2、描述性调研 :大概的关联性的 p3、因果关系性调研 p4、预测性调研 :估计和评估 (三 )组织调查研究的几种类型 23 询 问 法 当面 调查询问 法 电话 会 议 邮递 问 卷 观 察 法 直接 观 察法 :现场 行 为记录 法 :借助一定的 仪 器 ,设备 和 工具 （四）信息采集的方法 24 二、组织信息分析 信息 情报 应用信息分析 信息处理信息采集 定义 ： 对原始信息进行综合、评价、分析，使信 息转化为情报的过程，在信息工作中居于 核心地位。 25 分析方法 市场预告 分析法 数理 统计法 专家 调查法 态势分析法 （ SWOT） 财务报表 分析法 * 资料来源： 信息分析方法 26 三、组织信息的处理 (一 )组织信息的处理要求 1、及时性 2、信息的准确性 3、信息的适用性 4、信息的经济性 27 1 原始数据的采集 2 加工 :总 体 个体 样 本 统计 量 3 传输 :串行 /并行 /混行 4 存 贮 :档案管理 5 检 索 :科学而又迅速方便 6 输 出 :报 表与明 细 手册 （二）信息处理的程序和内容 28 使信息真正 发挥 其价 值 1、信息分 层 高管 -特殊信息 中 层 -战 略信息 一 线 -战术 信息 2、信息 评级 :六种 级别 信息源的可靠性 信息的准确度 结果应用 29 复 习 小 结 30 管理寓言 观音遇事只有求自已 一佛教徒跪在观音像前叩拜，发现身边也有一人叩拜， 但是她和观音一模一样，他问：你怎么这么像观音？那 人回答：我就是观音啊； 他又问：你是观音你还拜什么？ 观音回答：我也有一难处，我没有你命好，不知道求谁 ，只有自已求自已啊。 启示：在企业管理中，企业家会遇到各种困难，这种时 候，如果首先想到求助于他人，却忘记从企业内部寻找 问题，是得不偿失的。 应当首先自已求自已，看企业内部的问题是什么，潜力 是什么，在自已身上找出路。 31 n 1、概念：希腊文 -和谐 ,协调 人的组织 -社会组织：正式和非正式组织 物和财的组织 -技术组织：物质形态和加之形态组织 管理学和系统论 -企业组织使一种建立在企业生产 经营功能实体的职能活动。 体制 -管理层次 (体 )：有形部分 岗位层次 工作制度 (制 )：无形部分 -职责权 组织理论 （相关知识） p 建立高效率的组织 如何提高绩效 32 工作绩效检查表（一） 1 很重要很 紧 急 3 不重要很 紧 急 2 很重要不 紧 急 4 不重要不 紧 急 重要：影响深 远 紧 急：必 须 立即 处 理 33 1 有效果有效率 3 没效果有效率 2 有效果没效率 4 没效果没效率 A、效果：达到 预 期的目 标 B、效率： 单 位 时间 内完成的工作量 工作绩效检查表（二） 34 组织设计 的内容和步 骤 组织设计 的要求和原 则 、建立合理的 组织 机构 目 标 任 务 原 则 、 业务 分工 分工 协 作原 则 、授 权 统 一 领导 、分 级 管理原 则 、明确管 辖 关系 ,建立信息沟通渠道 统 一指 挥 原 则 、配 备 和使用适合工作要求的人 员 权责 相等原 则 精干原 则 有效管理幅度原 则 、组织设计的内容和步骤 /要求和原则 35 1、直线性 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、契约制（合同制） 组织结构类型（参考资料） 36 直线制： 领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构， 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。 37 优点： 结构简单、指挥统一 责权明确、反应灵敏、费用低廉 缺点： 缺乏分工 权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企 业 直线制的优点与缺点 38 直线职能制结构图 39 直线职能制的特点 特点： 1、厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 。 2、职能部门只有建议权，没有直接领导权 。 3、与业务部门是指导关系，而非领导关系 。 适用：规模中等的企业。 40 总原则： “ 集中决策、分散经营 ” 集中决策指导下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干相 对独立的经营单位。 事业部制 41 事业部制结构图 42 权力下放、 “ 解放 ” 高层 各分部主管自主性强 提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩 事业部制的优点 43 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易 忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用 事业部制的缺点 44 由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成 最大特点：具有 “ 双道命令系统 ” 什么叫矩阵？ 矩阵制 45 矩阵制结构图 厂 长 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品负责人 A产品负责人 A产品负责人 46 优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点： 组织关系比较复杂（市场部、销售 部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承 诺不一致） 适用：任务活动比较多变的企业 矩阵制的优点和缺点 47 组织结构的选择 48 1、以工作和任务为中心来设计组织结构 ： 表现为直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构： 表现为事业部制和模拟分权制 3、以关系为中心来设计组织结构 表现为契约制 组织结构设计的不同模式 49 注意充分发挥企业内部三个系统： 指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 企业组织机构的设置 50 企业组织结构设置时， 注意调整好四个层面 决策层 管 理 层 执 行 层 操 作 层 51 一、以系统为主，以功能为辅（ 1+12 ） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅 组织结构设计 三大思想原则 52 管理寓言 破窗理论 时刻把握动机 美国心理学家詹巴斗进行一个试验，把两台一样的 轿车分别停在不同的街区，其中一台原封不动的停 在街区，另一台摘掉车牌，打开天窗。 结果第一辆一个星期完好无损，另一辆不到一天就 被偷走； 后来詹巴斗把完好无损的汽车敲碎一块玻璃，结果 仅仅几小时，这辆车也被偷走了。 启示：如果一种破坏没有及时修复和制止，别人就 会得到某种暗示性纵容，去破坏更多的东西，就象 我们向垃圾堆吐痰一样； 在企业管理中，对小奸小恶等不良动机的态度，目 的不是要兴师动众，而是要防微杜渐。对小奸小恶 的小题大做是绝对必要的。 53 几种常见的组织结构辨析： 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵 制、契约制五种组织结构的各自特点、 优缺点和适用范围 掌握分公司与子公司的异同。 复习小结 54 企业人员计划的制定 1、岗位信息采集 2、岗位设置情况描述 3、制定企业人员计划的程序和步骤 4、企业人员供给、需求、供需平衡分析 55 一 .工作 岗 位信息的采集 :通 过岗 位分析 实现 组织 全部 资 料 : 组织 机构 图 、 产 品工序 /过 程目 录 、操作手册、培 训 、招工 规则 、其它有关 规 定、 现 存 岗 位写 实 岗 位分析表 岗 位及其前后 岗 位有关的 资 料 关于 岗 位 完成任 务 具 备 的条件 n谁 从事此工作 ?岗 位名称 n基本任 务 ? n如何完成任 务 ?使用什么 设备 ? n任 务 目的 ?与 别 的 岗 位关系 n操作者 对 机器和班 组 的 责 任 ? n工作条件 ? n知 识 技 术 (包括 经历 ) n受教育程度、体力状况 n智力状况、适 应 性 注：一般 实际 中大多如此、但有 时细 目有异、如工人 -对设备 的 责 任、工作条件、 职业 安全和健 康、体力等。 第一单元 工作岗位信息的采集 56 调 查 表 优 点： 经济 有效 ;填写方便 详细 ; 预 先 设计结 构 缺点：、填表者要有一定的文化程度 ; 、答非所 问 ; 、并非每个人能描述工作任 务 座 谈 、准 备 好的清 单 ; 、很 费时间 ; 、困 难 的是找到工作者信 赖 的高 级 分析 员 现 场 考察 、重复性 强 的工作 ; 、 给 工作者造成一定的 压 力 二、岗位信息收集的方法 57 n岗 位 设计 的要求 1、提高工作效率和 产 出与服 务 水平 2、分工合理 ,协 作更加默契 3、工作 环 境 进 一步改善 n设计 及再 设计 的内容 1、 扩 大工作范 围 ,丰富工作内容 ,合理安排工作任 务 : a、 扩 大 横向与 纵 向 ; b、多 样 化 轮岗 ;任 务 整体性 ;明确任 务 意 义 ;自主 权 ;反 馈 2、工作 满负 荷 :有效化工作 时间 3、工作 环 境的 优 化 :健康 ,舒适 ,安全。 三、岗位分析的目的 为 HRM提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。 58 目标 掌握岗位设置与人员计划的制定方法 内容 1、岗位设置的原则 2、企业人员计划的制定 知识 人力资源规划理论 第二单元 岗位设置与人员计划的制定 59 一、岗位设置的原则 决定因素 -组织的总任务 基本原则 -因事设岗 1、数目最低： 、尽可能少的岗位承担 、尽可能度的工作任务 2、有效配合 3、发挥积极效应 ,相关岗位关系协调 4、体现 :经济、科学、合理和系统化原则 第二单元 岗位设置与人员计划的制定 60 1、岗位分析是规范组织关系、业务流程 、 工作职责的手段。 2、岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训 和 人员规划等人力资源管理的基础和依 据。 岗位分析的依据是什么？ 1、组织结构图 2、业务流程和工作程序 3、操作手册、岗位规范和规章制度等 为什么要进行岗位分析？ 61 岗位描述： 对本岗位工作任务所做的综合性概述， 包括作用、定位 （ 该职位存在的目的 ） 。 岗位任务的分析： 岗位任务的性质、内容、形式， 执行任务的步骤、方法。 岗位职责的分析： 决策的范围和层次、工作独立性 、 失误造成的影响。 岗位关系的分析： 汇报关系、监督对象。 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析： 员工的知识、技能、经验、教育等 。 岗位分析的主要内容 62 岗位分析的方法 调查问卷 面谈法 现场考察 优点： 1、经济、省时、有效的方 法 2、资料详尽，不可替代 3、结构设计，针对性强 缺点： 1、需要进行培训 2、信息不完整、不全面 优点： 对问卷所获资料的补充 、完善，内容详尽、充 实 缺点 1、耗费时间长 2、大量无用信息，需进 行处理 适用于重复性强的生 产操作岗位。 泰罗科学管理思想 不适用管理岗位和脑 力的岗位。 63 岗位分析的结果 职位说明书（ 样本 ） 职位 说明书 招聘选择 绩效考核 提拔任用职位评估 培训发展 人员规划 64 1、岗位设置原则 2、改进岗位工作设计的内容 3、劳动定员管理 4、劳动定额管理 5、劳动定员定额的标准 岗位设置情况描述 65 组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事 设岗是岗位设置的基本原则。 需要注意的几个方面 ： （任务目标、成本最小化、结构优化、 “ 1+1” 管理效 应） 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织 的 总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左 右 岗位之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和 系 统化的原则？ 岗位设置情况描述 岗位设置原则 66 一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范 围，丰富工作内容，合理安排工作任务 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化 横向扩大：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并 ） 纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并 ） 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 多样化、实现一专多能 任务整体性 任务的意义 自主权 反馈 二、工作满负荷 三、劳动环境或条件的优化 岗位设置情况描述 改进岗位工作设计的内容 67 劳动定员是在一定时期内和一定的技术 组织条件下，针对不同的岗位，对企业配备 各类人员所预先规定的限额，既企业用人的 数量 和 质量 。劳动定员是以企业劳动组织 常 年性生产、工作岗位 为对象。 岗位设置情况描述 劳动定员管理 68 1、企业用人的科学标准 2、劳动工资计划的基础 3、企业内部劳动力调配的主要依 据 4、有利于企业加强管理 5、有利于提高员工队伍素质 岗位设置情况描述 劳动定员管理的作用 69 核心是保持先进合理的定员水平 1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据 2、必须以精简、高效、节约为目标、生产任务、 产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有明 确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才、人事相宜 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境 岗位设置情况描述 劳动定员管理的原则 70 劳动定额：在一定的生产技术和组织条件下 ，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定 量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准 。 1、 时间定额 ：生产单位产品或完成一项工作 所 必需消耗的工时（ 标准工时 ） 2、 产量定额 ：单位时间内必须完成的产品数 量 和工作量（ 标准产能 ） 岗位设置情况描述 劳动定额管理的概念 71 1、组织和动员广大员工努力提高劳 动 生产率的有力手段 2、是编制计划与组织生产的重要依 据 3、是正确组织劳动与合理定员的基 础 岗位设置情况描述 劳动定额管理的作用 72 1、劳动定员定额标准的分类： A、按使用范围可分为全国通用标准、行业 通 用标准和企业标准 B、按综合程度可分为单项标准和综合标准 2、定员定额标准的内容 3、定员标准的形式一般分为单位用工标准 和 服务比例标准 4、定员定额标准应适时修订 岗位设置情况描述 劳动定员定额的标准 73 (一 )程序 1、两个层次： 总体规划和各项业务规划 2、核心部分：需求预测 ;供给预测 ;供需综合平衡 3、步骤 、 信息汇总 、根据实际确定期限 、定性和定量方法结合 、制定总计划 ,业务计划和调整供求失衡的政策措施 、它是一个动态的开放系统 ,重视信息反馈 ,进行监督 ,评估 二、企业人员计划的制定 74 1、狭义的人力资源规划： 企业战略规划和发展目标 内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动 2、简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡 3、实质是各类人员需求的补充规划。 （二）企业人员计划的制定 (狭义 HRM) 75 4、编制企业人员计划的主要任务 确定计划期内的员工人数 正确确定计划期内员工的补充需要量 5、补充需求量 、各部门发展必须增加的人员 ; 、因自然减员 (退休 ,退职 ,离休 ,辞职 )而需补 充的人员 （二）企业人员计划的制定 (狭义 HRM) 76 人力资源规划及各项业务计划表 计 划 类 型 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规 划 总 目 标 （ 绩 效 、人力 总 量、 素 质 、 员 工 满 意度） 基本政策（ 扩 大、 收 缩 、保持、 稳 定 ） 总 步 骤 （按年 安排，如完善 人力 资 源系 统 ） 总预 算（万 元） 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次， 对 人力 素 质结 构及 绩 效的改善等 人 员 素 质标 准，人 员 来源范 围 、起点 待遇 拟 定 补 充 标 准 ，广告吸引、 考 试 、面 试 、 测试 、 录 用、 教育上 岗 招聘 选 拔 费 用 人 员 分配 计 划 部 门编 制，人 力 结 构 优 化及 绩 效改善，人 力 资 源 职 位匹 配， 职务轮换 制度 任 职 条件， 职 位 轮 换 范 围 及 时间 略 按使用 规 模 、差 别 及人 员 状况决定 工 资 、福利 预 算 人 员 提升 计 划 保持后 备 人 员 数量，提高人 才 结 构及 绩 效 目 标 全面 竞 争， 择优 晋 升， 选 拔 标 准，提 升比例，未提升人 员 的安置 略 职务变动 引 起的工 资变 动 77 人力资源规划及各项业务计划表（续） 计 划 类 型 目 标 政 策 步 骤 预 算 教育培 训 计 划 改善素 质 及 绩 效，保 证 培 训 数量和 类 型， 提供新人力， 转变态 度及作 风 培 训时间 的保 证 ， 培 训 效果的保 证 （ 如待遇、考核、使 用） 略 教育培 训总 投入 产 出、 脱 产 培 训损 失 工 资计 划 减少人才流失 ，提高士气， 改 进绩 效 工 资 政策，激励政 策，激励重点 略 增加工 资 和 奖 金 额预 算 劳动 关系 计 划 降低非期望离 职 率，改 进 干 群关系，减少 投 诉 和不 满 参与管理，加 强 沟 通 略 法律 诉讼费 退休 计 划 制定 编 制，降 低 劳务 成本， 提高生 产 率 退休政策及解聘程 序 略 安置 费 、人 员 重置 费 人力资源规划实例 78 1、广义与狭义 2、分类：规划期限：长期、中期和短期 规划内容：企业人力资源战略规划，企业组织变革组 织发展规划 ,制度改革规划开发规划 ,供给平衡规划 ,劳 动生产率发展规划 ,人事调配晋升规划 ,绩效考评与职 业生涯规划 ,薪酬福利保险与激励规划，定编定岗定员 与劳动定额规划。 3、总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机 ,获 得适当的人员（ 数量及质量 ） ,实现人力力资源的最佳 配置 ,最大限度地开发和利用人力资源潜力 ,有效地激 励员工 ,保持智力资本竞争的优势。 复习知识 人力资源规划 79 4、人力资源规划的内容： 广义上说，是战略规划与战术计划（具体 的实施计划）的统一。 、战略发展规划 、组织人事规划 -组织结构调整变革计划 -劳动组织调整发展计划 -劳动定员定额提高计划 、制度建设计划 、员工开发规划 复习知识 人力资源规划 80 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环 境 的各种信息，这些因素是企业制定规划的 “ 硬 约 束 ” 2、根据企业或部门实际情况确定人力资源总体规 划 3、在分析需求与供给的影响因素基础上，采用定 性 和定量相结合，科学预测企业未来人力资源供 求 关系 4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计 划 5、人力资源规划动态调整 企业人员计划的制定 制定企业人员计划的程序和步骤 81 企业战略决策 企业经营环境 现有人力资源 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给影响因素 内部供给预测 外部供给预测 需求数量、质量、层次、结构 供给数量、质量、层次、结构 人力资源规划的制定和实施 P142 需求预测 82 企业人员供给、需求、供求平衡分析 83 特别关注 需求预测 技术与组织结构 预期 流动 变化 劳动力稳定性 教育与培训 工作时间 市场需求 财务资源 人力资源流动分 析 晋升 降职 平调 解聘 退休 辞职 84 企业人员供给、需求、供求平衡分析 人力资源需求预测来自以下几个方面 ： q企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量； q预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职 位空缺规模； q提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力 需求的影响； q生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响 ； q企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。 85 企业人员供给、需求、供求平衡分析 平衡关系式 计划期内人员 补充需求量 = 计划期内人员 总需求量 报告期期末 员工总人数 计划期内自然 减员总人数 + 补充需求量 企业各部门 实际发展的 需要而必须 增加的人员 原有员工中， 因年老退休、 退职、离休、 辞退等原因发 生自然减员而 需要补充的那 部分人员 86 q 人员替换法 q 集体预测法 q 回归分析法 q 劳动定额法 q 转换比率法 q 电脑模拟法 企业人员供给、需求、供求平衡分析 五种预测方法： 87 集体预测方法 即德尔菲预测技术 . 操作方法 : 1)选择专家 ; 2)说明情况 ; 3)匿名问卷 ; 4)反馈调整 88 回归分析法 所谓回归分析法，是在掌握大量观察数据 的基础上，建立因变量与自变量之间的回 归关系函数表达式（称回归方程式）。 回归分析中，当研究的因果关系只涉及因 变量和一个自变量时，叫做一元回归分析 ；当研究的因果关系涉及因变量和两个或 两个以上自变量时，叫做多元回归分析。 运用最广泛，准确度也较高。 89 劳动定额法 W N = q ( 1 + R ) 其中 : R = R1 + R2 R3 90 劳动定额法的应用 n 某高校 2003年在校生有 15000人，师生比例为 1： 20 ，在 2004年计划增加招生 1800名，由于工作条件的 改善，预计工作效率会增加 5%。根据需要预测的劳 动定额法，该校 2004年需要的教师数应为多少？ 解：已知 q=20 R=5% W=16800 则需要的教师人数 N=W/q(1+R)=800（人） 91 转换比率法 计划期业务量 人力资源需要量 = 计划期人均业务量 W0 + W = L ( 1 + L ) 92 计算机模拟法 是人力资源预测方法中最复杂的一种 方法。是在计算机中运用复杂的数学模型 ，对在各种情况下企业人员的数量和配置 运转进行模拟测试，从中预测出对人力资 源需求的各种方案以备选择。 93 q人力资源信息库 、技能清单和管理能力 (潜能 )清单 q管理人员接替图（一） 企业人员供给、需求、供求平衡分析 企业内部人力资源供给 94 q管理人员接替图 （二）（二） 企业人员供给、需求、供求平衡分析 企业内部人力资源供给 将提升到本层次 A B 将提升到上一层次 外 部 招 聘 退 休 辞 职 95 特别关注 供不应求的对策 加班 补充 培训 晋升 借调 再设计 供大于求时的对 策 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩短工作时间 轮流放假 96 1、在信息的采集方法中， 调查 人 员 到 现场对调查 对 象的 行 为 、言 论 、反 应 、感受等 进 行 观 察、 调查记录 ，收集其 有关 资 料的方法属于 ( )。助理 师 (A)行 为记录 法 (B)会 议调查询问 法 (C)直接 观 察法 (D)当面 调查询问 法 2、在企 业 人 员计 划的制定 过 程中，确定 计 划期内 人 员补 充 需求量不必考 虑 的因素是 ( )。助理 师 (A)计 划期内人 员总 需求量 (B)计 划期期初 员 工的 总 人数 (C)报 告期期末 员 工 总 人数 (D)计 划期内自然减 员 总 人数 练习题 97 3、 ( )是指在企 业 内外部 环 境和条件 变 化的情况 下， 通 过对 企 业组织结 构的 诊 断， 发现组织 机构和部 门结 构 现 存 的 问题 ， 围绕 企 业组织调 整和 变 革的目 标 、措施 、步 骤 、方 法和期限等内容所制定的行 动 方案。助 师 (A)劳动组织调 整 发 展 计 划 (B)组织结 构的 调 整 变 革 计 划 (C)劳动 定 员 定 额 提高 计 划 (D)员 工开 发 与制度建 设规 划 4、 ( )不属于 组织 信息 调 研的具体要求。助 师 (A)准确性 (B)系 统 性 (C)全面性 (D)经济 性 练习题 98 5、 组织 信息 调 研 结 果 处 理 阶 段包含的两个步 骤 是 ( ) (A)明确 调 研目 标 (B)设计调查 表格 (C)确定抽 样 方法 (D)整理分析 调查资 料 (E)写出 调 研 报 告 6、 调 研 报 告必 须坚 持真 实 、完整和客 观 的原 则 ， 在撰写 调 研 报 告 时 主要 应 注意的要点是 ( )。助 师 (A)符合 调 研者的意愿 (B)调查 研究 资 料的来源 (C)调 研 报 告的学 术 性 (D)调查对 象的基本情况 (E)对资 料 进 行 统计 分析的方法 练习题 99 7、 组织 一 词 ，从不同的角度可以有不同的定 义 。 对 物和 财 的 组织 ，一般称 为 技 术组织 ，包括 ( )。助 师 (A)竞 争性 营 利 组织 (B)经济 与文化 组织 (C)物 质 形 态 的 组织 (D)价 值 形 态 的 组织 (E)竞 争性非 营 利 组织 8、在正式 调 研 阶 段， 调 研人 员 要确定如何 获 取有 关情况、 信息、情 报 和 资 料的手段与具体方法，并要整理分 析 调查资 料和写出 调 研 报 告。 ( ) 练习题 100 9、某 风险 投 资 公司下 设战 略 发 展部、 资产 管理部 、 财务 管 理部、人力 资 源部、 项 目运 营 部和行政管理部，当 一个投 资 项 目的立 项 申 请 得到高 层 同意后，会从以上部 门 抽 调 人 员组 成一个 项 目小 组 ， 负责 整个 项 目的 实 施。 该风险 投 资 公 司所采用的 组织结 构是 ( )。管理 师 (A)事 业 部制 (B)直 线 制 (C)直 线职 能制 (D)矩 阵 制 练习题 101 10、关于 计 量模型分析法， 说 法正确的是 ( )。 (A)属于人 员 需求分析方法中的 计 算机模 拟 法 (B)用 预测 的需求量与供 给 量的差 额 来 说 明 组织 人 力的短缺 或 过 剩 (C)它是根据数学中的 显 著性模型构建原理 对 人力 资 源 进 行 预测 的方法 (D)首先要确定 劳动 力的数量和构成关系最大的一 种因素， 一般是 时间 因素 练习题 102 11、人力 资 源 规 划 ( )。 (A)可充分利用 现 有的人力 资 源 (B)能 够预测组织 中潜在的人 员过 剩或人力不足 (C)可充分 满 足每一个 员 工的个人 职业发 展需求 (D)能减少企 业 在关 键 技 术环节对 外部招聘的依 赖 性 (E)能得到和保持一定数量具 备 特定技能、知 识结 构和能力 的人 员 练习题 103 人力资源管理制度与费用预算 企业人力资源管理制度的制定 人力资源管理费用预算的编制和执行 104 目标 了解企业人力资源管理费用预算的项目构 成 ,费用提取比例和要求；掌握编制预算的方 法，提高费用预算的合理性，并在总预算下进 行必要控制与调整，保证年度费用计划得以实 施。 第三节 人力资源费用预算的编写 105 一、企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经 营周期 (一般为一年 )内 ,人力资源全部活动预期的 费用支出的计划。 包含三大基本项目 : 1、工资项目 2、职工社会保险费以及其它相关的 资金项目 3、其它项目 第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执行 P145 106 n 1、 工资项目预算 q分析研究 : 1)最低工资标准 ; 2)物价指数 ; 3)工资指导线 q撰写研究报告 ,提出工资调整建议 . q逐一测算汇总工资项目 ,编写