管理者而非mba

作者序（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 确切地说我并没有拿到工商管理硕士学位（MBA，Master of Business Administration）那时候麻省理工学院的斯隆管理学院把它称作科学硕士（Master of Science）。不过我倒是的确教过 15 年 MBA 课程，直到 20 世纪 80 年代中期的时候，我忍无可忍，要求我们麦吉尔大学管理学院的院长减少我的教学任务，并相应降低我的工资。这只是因为我发现，在我认识的管理实践和我认为意在培养经理人的课堂教学之间，存在着太多的脱节之处。我发现不只是我一个人有这样的感受。许多年来，我问过世界各地的尤其是美国的同事、同行们对于教授传统的 MBA 学生有什么体会。我对那么多人与我心有同感感到惊讶。对于商学院来说，一个保守得很好的秘密就是他们的教师队伍中有多少人涉及了 MBA 的教学（我们可以从其他商学院了解到，如果这些商学院不肯说明的话）。于是在 20 世纪 80 年代，我开始怒吼咆哮，说出我对于 MBA 项目的想法，包括我在 1989 年出版的一本书中写了题为“培训经理人而不是 MBA”的一章。但随后人们就开始提出一个尴尬的问题：我对此又做了什么呢？做学术的人并没有料到会被问到这种问题，因此我过了一段时间才做出回应。然后这个问题也迫使麦吉尔大学费了一段时间才做出回应。但是最终我们组建了一个小团队来对此有所作为：创办一个真正针对实践中的经理人的硕士项目。由于意识到通过合作会有更好的表现，我们与法国的欧洲工商管理学院（Insead）取得了联系，当时我也在那里任教。但这种做法并没有走多远，所以我又给兰卡斯特大学（Lancaster University）的乔纳森葛斯林打电话，想问问他们学院是否感兴趣。他说他需要与一些人商量，包括商学院的院长。一个小时之后，他回了电话！我按时给欧洲工商管理学院拟定了一份承认“尝试失败了”的备忘录。Gareth Dyas 在秘书的桌子上注意到了它，他说：“你不能这样做！”那个时候，我才意识到我的建议过于简单了；Insead 需要的是更复杂的提案。于是我提出了一个 5 家商学院共同合作的建议。他们对此乐于接受！接下来，我给东京一桥大学的 Hiro Itami 传真过去一封信件，当时我还不知道他是院长。“在你读这封信以前，请坐下来。”信的开头这样写道。“为什么不呢？”第二天他发过来的回复则是这样开头的。于是，由来自麦吉尔大学的乔纳森、罗杰贝内特和我与来自 Insead 的 Heinz Theinheiser 组成的雏形小组就出发去了东京，此行目的是去说服日本管理学院中的前辈人物 Jiro Nonaka。如果那天早上东京那伙给地铁列车施放毒气的疯子选择在同一条线的另一方向作案的话，我们或许就永远得不到这个机会了，当时我们是离开东京去Hitsosubashi。离开那里之后，我们前往坐落在班加罗尔的印度管理学院，罗杰之前曾经去那里侦察过情况。“主意倒是很有趣，不过我们以后再也不会看到他们了。”这就是那里的人对他那次旅行的反应（这是我们在若干年后了解到的）。但是他们确实又看到了我们，而与 5 家学院的合作伙伴关系就这样得到了确认（在日本包括了来自几所不同学院的师资队伍）。然后我们需要做的是征募一些公司，让他们派遣他们的经理人来参加当我们所能提供的仅仅是一些思路的时候，实现它们可不是一件容易的任务（我们没有任何资源作为我们个人努力的后盾）。但是多亏本书提到的那些公司，我们才得以起步，尽管这与我们在起步前一个月所想像的情况大相径庭。这样，在 1996 年的春天，国际实践管理硕士项目（IMPM）开始启动了，而它此后一直是我专业生涯中值得喜悦的事情你会在第 10 章到第14 章中因我的狂热而有所察觉。这就构成了本书的三个主题之一在一个严肃的教育过程中培养经理人应该做些什么。另外一个主题是我对于 MBA 的批判性思考，它本来是工商管理教育，而我认为它却歪曲了管理实践。第三个主题讨论的是管理实践本身，我相信它脱离了正轨，正给社会带来机能失调的后果。于是这个小小的组合体被称作一本书我用 4 年来撰写它，用 15 年来发展它，用 35 年来思索它把我的许许多多想法集结在一起。当你看到序言里声明这本或那本书是集体努力的结晶的时候，你一定觉得这不过是陈词滥调，因为每个人都知道没有比写书更个人化的事情了。但是在这里，这种声明比一般情况要真实得多。我把这本书献给那些使 IMPM 得以起步的说“为什么不？”的人，但我希望特别提到其中的一位。如果我没有遇到乔纳森葛斯林，没有与他建立一种良好的工作关系和友善的朋友关系的话，这本书就不值得一写了。这本书中注入的他的想法和想像，远远超过了其他的许多贡献。或许人们之所以将 IMPM 与我联系起来，是因为我的名字在文献中更加广为人知，但是如果没有乔纳森的话，IMPM 是不可能存在的。而如果没有其他许多人的话，IMPM 也不会是现在这样有教师队伍，我们迄今为止 8 个班级里的参与者们，公司的人，事务管理人员，以及其他的人。我在这里要特别提到加拿大皇家银行的 Frank McCauley，他不仅在一开始给予我们支持（他为给我们寄了第一张支票而感到自豪），而且正如我们将在第二部分看到的那样，提供了如此之多的洞见；汉莎航空公司的 Thomas Sattelberger 对我们的鞭策使我们得以前进；Bill Litwack 在处理我们复杂的合作关系的时候做出了一些相当聪明的管理上的安排，并且帮助我们确定了早期单元的基调；Colette Web 接替他担任了该项目的行政主管，并且从此成为它快乐的核心和灵魂；从最开始在麦吉尔大学举行的第一次会议到目前在麦吉尔大学进行的项目单元，Dora Koop 一直工作在那里，而 Kunal Basu 是付出初期的努力者之一；Nancy Badore 提供了许许多多绝妙的点子和道义上的支持；我们的一些年轻的土耳其教师，特别是 Quy Huy、Kaz Mishina、Taizoon Chinwalla（该项目的一位毕业生，后来在摩托罗拉公司工作，同时担任我们的 co-cycle 导师），以及 Ramnath Narayanswamy，他往往更忠实于该项目的基本原则而不是它的创建者，其中包括我；还有 Oliver Westall，他把 IMPM 的理念推广到了现存的 EMBA 项目的电子圆桌会议（E Roundtables）当中。我和我的妻子萨萨从 1999 年底开始在布拉格度过很长时间，这本书的大部分就是在那里完成的我大概写了 5 遍！她的支持令我精神倍增。我时不时地向她宣布我的书已经写完了，而每一次她的反应总是积极愉快的。事实上，在你把它捧在手里阅读之前，没有哪本书是写完的。问问桑塔吧，她是我的个人助理。每次当她结束最后一章的打字录入工作时（我写书；她负责打字），我总会着手对第 1 章进行修改。我不敢探究她是怎样保持这样一副好脾气的，这是件神秘的事情。给予了我更进一步帮助的人包括 Chaharazed Abdallah，人们叫他 ChaCha（想像一下当你的夫人叫萨萨，你的个人助理叫桑塔，你的调研助理叫ChaCha 的时候，你过的是怎样的生活吧！），Elise Beauregard，Chen Hua Tzeng 和Rennie Nilsson。Nathalie Tremblay 在努力搜寻遗失的参考资料方面颇为擅长。贝尔特科勒（Berrett-Koehler）是一家老派的出版社。换句话说，该出版社的人相信书籍，相信思想，相信作者；这家公司不会每隔两个星期就卖掉一次，它的员工也不会陷身在持续重组的“抢位子游戏”里。所有的一切都是在 Steve Piersanti 的管理下实现的，他是那种沉静、正派而敬业的领导者，而我们迫切需要的正是更多这样的领导者。我非常高兴能够与我在第 9 章中描述的那种具有非常“全心投入”的领导风格的人共事，而贝尔特科勒出版社的全体员工队伍正好体现了这种风格。Charlie Dorries，Jeff Kulick，Bob Mountain，Andrea Markowitz，John Hendry，Joe Raelin，Dave Ulrich，Paola Perez-Alleman，Colette Webb，Oliver Westall 和乔纳森葛斯林为这本书的部分内容或全部内容提供了有益的评价。Bob Simons 为第 2 章提供了一些尤其珍贵的评价，比起我对待他所在学院的方式，他的做法要客气得多，不过这从某种程度上使我的辩论更为诚实公正。这本书中还采纳了 Bogdan Costea 在他的学位论文和私人讨论中提出的见解；AACSB 的 Dan LeClair 在提供商学院项目注册登记的统计数字方面给予我很大帮助；Joe Lampel 在第 4 章中关于 19 位哈佛毕业的 CEO 的分析方面付出了辛苦的努力。我还必须提到的是各种各样的 IMPM 参与者们，他们允许我在文章中对他们的材料进行摘录引用。若干年以前，某家著名商学院的院长（纽约大学的理查德韦斯特）声称，“如果我不是这家学院的院长的话，我会写一本关于美国管理教育破产的书”（Byrne 1990：62）。我从来没担任过商学院的院长职务。不用说（如果有必要的话），这本书里表达的看法既不代表他们的观点，也不代表他们学院的观点。但我的院长和同事们非常了解我的观点，而从来不会以任何方式阻拦我把它们表达出来，并同时对我们在 IMPM 上付出的努力表示鼓励支持。谢谢大家！亨利 明茨伯格2003 年 11 月，布拉格导言（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 这是一本针对管理教育的书，而管理教育则是针对管理的。我相信这二者都陷入了深深的困境，但它们任何一方在对方没有改变的情况下都不会发生改变。“管理”教育的麻烦在于它是“工商”管理教育，而给人们留下了关于管理的扭曲印象。管理是一种实践，它将大量的技巧（经验）、一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起。过于注重科学的教育会滋生一种被我称作“计算型”的管理风格，或者如果毕业生们相信自己是艺术家的话正如现在越来越多的人相信的那样我将这种相应的风格称作“英雄主义”。我们受够了他们，我们受够了这些。我们既不需要让英雄占据那些富有影响力的位置，也同样不需要技术型官僚。我们需要平衡的、专注的人来实践一种可以被称作“参与型”的管理风格。这样的人相信他们的目的在于留下更强有力的组织，而不仅仅是更高的股票价值。他们不会以领导的名义来展示骄傲自满。这些经理人的培养需要另外一种管理教育的教学方法，它也是参与型的，能够鼓励经理人从他们自身的经验中得到学习。换句话说，我们需要把技巧和艺术纳入管理教育当中，并把这些东西带到管理实践中。遵循本书各个章节的标题来浏览这些章节，你会读到关于管理教育的内容第一部分是关于我认为它出错的地方，第二部分则是关于它可以发生怎样的变化。但是在浏览每个章节内容的时候，你会读到关于管理本身的内容还是我认为它出错的地方和它可以发生怎样的变化。书名副标题的含义是指，在这本书里，我们除了研究管理开发之外，还对“软”的管理实践进行了“硬”研究。那些对“硬”的管理实践进行“软”研究的书已经够多了。我相信我们需要的是以一种严肃的方式面对管理的本来面目；这是一件过于重要的事情，不可能针对书店里出现的绝大部分书来讨论。简易的公式和权宜之计是今天管理中存在的问题，而不是它的解决途径。我写这本书是给所有对管理教育和实践感兴趣的愿意思考的读者看的：培养机构、教育者、经理人，以及仅仅是从兴趣出发的普通观察者。我想是包括 MBA 的考生、学生和毕业生的，至少是那些对于这一学位心存疑虑的人。如果我在这本书中写的话都是正确的，那他们就更应该阅读这本书了。对管理教育感兴趣的读者们在阅读本书的过程中能够获得关于管理实践的讯息。对于管理本身这种对“软”实践的“硬”研究感兴趣的读者则可以把注意力集中在其中几个特别的章节上。第 4、5、6 章包含了这一内容的精髓。我应该补充的一点是，在正文的补充栏目里有各种各样的说明材料。阅读它们可以使你对我的论点有更多的体味。本书的第一部分题为“MBA 之非”。有些人可能认为它是一句大话；我写这一部分却是为了严肃地批判那种我认为有明显瑕疵的做法。如果你与 MBA 有任何关系，比如聘用他们、资助他们、给他们上课，或者就是他们当中的一员，那么我强烈建议你读一读这部分，当然不只是为了从对这个表面看来光芒四射的学位的一些黑暗想法中得到娱乐。而如果你是一位经理人，或是与经理人有任何关系的话（在这个世界上谁不是这样呢？），我希望通过读这一部分内容能够使你擦亮双眼，看到一种正在脱离社会控制的致命的行为。第一部分各个章节的顺序是这样的。我所谓的传统 MBA 项目，招收的绝大多数都是那些年轻的、即使有点管理经验也少得可怜的人（“错误的人”，第 1 章），因为它们无法使用艺术或者技巧，只能通过分析和技术的形式（“错误的方式”，第 2 章）来强调科学。这给它们的毕业生留下了错误的印象，让他们以为自己接受的是经理人的培训，而这给管理教育和管理实践，以及进行这种管理的组织和社会带来了堕落的后果（“错误的后果”，第 3、4、5、6 章）。对于近年来在许多显眼的 MBA 项目中发生的变化，有着许多花样百出的宣传。不要相信它（“新的 MBA 模式？”第 7 章）。MBA 是一个以 20 世纪 50 年代的策略为基础的 1908 年的学位。管理教育中的真正创新大部分来自英国，但在美国很少得到承认在第一部分的批判和第二部分关于“培养经理人”的积极主张之间发挥了桥梁纽带的作用。在管理开发（Management Development）和管理教育之间存在着一条巨大而不幸的鸿沟。尽管对于管理开发的完整讨论需要占用一本书的空间，但对于基本做法进行大概的介绍（“实践中的管理开发”，第 8 章）也能够让管理教育有一个对远景的展望。至此，本书所做的讨论就提供了一些对于管理教育进行反思重构的一般原则（“发展管理教育”，第 9 章）。这些原则在一系列项目中得到了应用，通过使经理人在具有洞察力的概念中反思他们自身的经验（“培养经理人”的 5 个方面，从第 10 章到第 14 章），这些项目能够把管理教育和管理开发带入一个新的境界。没有人能够在课堂上培养出一个领导人。但是现有的经理人可以在一个充分思考的课堂上通过利用这些经验来极大地提升他们的实践行为。所有这一切说明，“商学院”本身需要重新构思，其中包括朝着“管理学院”的转型（“发展真正的管理学院，”第 15 章）。但是这些所谓的“变革发动者”自身真的能变革吗？现在到了认清传统 MBA 项目的真实面目或是让它们关门大吉的时候了。它们是对于商业职能的专业化培训，而不是就管理实践进行的综合教育。利用教室来帮助那些已经从事管理工作的人得到提高是个不错的主意，但是装作要从那些从来不曾管理过的人当中创造出经理人的做法却是一场骗局。我们的商学院们现在需要对管理给予适当的关注了。在 MBA 项目从规模上讲最为兴旺繁盛的时候，在 MBA 的毕业生们处于他们成功巅峰的时候，在如此看重这一证书的美国商业界看上去已经发展到最鼎盛时期的时候，这似乎是一种奇怪的论点。我要提出的是，这些成功中的很大部分都是蛊惑人心的，我们教育领导者的方式正在破坏我们的领导能力，而且将要带来可怕的经济后果和社会后果。仅仅在美国，每十年就有差不多一百万个拿着所谓的 MBA 证书的人成为经济领域的不速之客，他们中的大多数都对关于顾客和工人、产品和流程的第一手知识几乎一无所知。而他们希望管理那些通过惟一的可能途径深入的个人经验掌握了这些知识的人。但是由于少了那张证书，有个人经验的人却越来越多地被驱逐到“慢车道”上去，而在那里他们要服从一些缺乏统率资格的人的“领导”。传统的 MBA 项目被认为是针对管理的教育，但它却以错误的方式培训了错误的人，并且得到了错误的结果。这是我将在本书第一部分中继续展开的论点。这一部分包括 7 个章节。第 1 章讨论的是错误的人，第 2 章谈到的是错误的方式，接下来的 4 个章节是关于错误的结果。第 7 章考虑的是 MBA 项目在近期发生的一些变化，结论是它们大部分不过是摆摆样子而已。在 20 世纪 60 年代，一种“主流设计”自行出现，并在随后的日子里一直将这种教育牢牢地握在掌心。值得注意的例外和变异绝大多数都出现在英国，其革新方法为本书向第二部分过渡提供了桥梁。首先需要阐明一些问题。第一，我所提到的“传统”MBA 项目，指的是招生对象通常都是20 多岁的、相对年轻的学员的全日制项目，对他们进行的大多是脱离实际环境的商业职能方面的培训换句话说，与任何具体的管理经验完全脱钩。这种说法描述了今天大多数MBA 项目的状况，无论是在美国还是在世界各地。也有一些例外，其他 MBA 项目（通常称作 EMBA）招收更有经验的学员，建立在不脱岗的基础上，其余就没有多少区别了。换句话说，他们用错误的方式训练正确的人，然后得到错误的结果。这是因为他们大多数无法对这些人拥有的经验加以利用。第二，我使用的管理和领导这两个词是可以互换的。将这二者区分开来已经变成了一件时髦的事情（自打 1977 年 Zaleznik 这样做之后）。领导被认为是一件更大、更重要的事情。我反对这种区分，仅仅是因为管理者需要去领导而领导者也需要去管理。没有领导的管理是一事无成的；没有管理的领导则是毫无条理的，而且会导致狂妄自大的心态。我们不应该舍管理而取领导，无论是在 MBA 项目当中还是在任何其他地方。第三，我会以三种方式提到那些有问题的学院：通常是“商学院”，指代的是它们当中的大部分；有时是“管理学院”，指的是它们可能扮演的角色；以及尤其会在本部分最后一章里提到的 M/B 学院，指的是我认为它们中的大多数应该扮演的角色既注重管理，又注重商务。MBA 始创于 1908 年，它经历了以 20 世纪 50 年代末期发表的两篇报告为基础的重大改革。商学院对它们在新产品开发和战略转换方面的教育引以为豪，而它们的“旗舰”MBA 却是一个 1908 年的学位和一种 20 世纪 50 年代的策略。本书的第一部分阐述了这一结论；而第二部分则提出一些真正的变革方案。第一部分对 MBA 教育有很多批判。我之所以不遗余力地这样做，是因为我相信为了反对凭借 MBA 来进行管理教育，我所举的案例应该是精确严密的，以便驳斥一些深入人心的信念以及它们的后果。关于 MBA 的最有趣的文章之一曾经于 1968 年出现在财富（Fortune）杂志上。在这篇文章中，Sheldon Zalaznick 声称：“拔尖的管理天才主要来源于商学院这种想法未经证实就已经获准盛行了”（169）。从那以后它就一直在未经证实的情况下获准盛行但在这儿可不行！错误的人（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 没有天生的外科医生，也没有天生的会计师。它们都是专业化的工作，需要经过正规的培训，而这种培训最初是在教室里进行的。当然，学生们必须具备使用手术刀或是操作键盘的能力，但是他们首先得接受专门的教育。然后他们就会被推到一群满腹狐疑的公众面前，在他们获准单独操作之前，至少先充当实习生或者被口试者的角色。领导则不一样。天生的领导者是存在的。事实上，如果问任何一个社会能为自然提供些什么，恐怕除了天生的领导者，别无他物。领导和管理就是生活本身，而不是能够从“做”和“为”中抽象出来的技术。教育无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里，就算是具有领导潜力的容器也不行。但是，它可以帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状。换句话说，试图向某个未曾从事过管理工作的人传授管理，不啻于试图向一个从来没见过其他人的人传授哲学。组织是一种复杂的现象。对它的管理是一种困难的、微妙的工作，需要的是各种各样只有身临其境才能体会的默契。试图把管理传授给某个毫无实际管理经验的人不仅仅是浪费时间，更糟糕的是，这是对管理本身的一种贬低。1.管理实践（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 如果管理是一门科学或是一门专业的话，我们就可以把它传授给毫无经验的人。然而它二者皆非。管理不是科学 科学是要通过研究来发展系统性知识的。管理的目的多半不在于此。管理甚至不是一门应用科学（那毕竟还是科学的一种）。管理的确是对科学的应用：管理者必须运用他们从科学领域和其他领域中得到的一切知识。但是管理更多时候是一种艺术，建立在“眼光”、“远见”、“直觉”的基础之上。（彼得德鲁克 1954 年曾经写道“直觉管理者的日子屈指可数了”（93）。而半个世纪之后，我们仍在数着这样的日子。）而绝大多数管理是一种技巧或者叫手艺，就是说它靠的是经验在岗位上的学习。这意味着为了思考而行动和为了行动而思考是同样重要的。把大量的技巧、一定程度的艺术和一些科学放在一起，你就会获得一份终归属于实践性质的工作。对于管理而言没有什么“终南捷径”惟一最优解；它是完全视情况而定的。这样一来，只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。但是，在一间装满了毫无管理经验的学生的教室里，它们是没有机会相互结合的因为人们无事可做。林达希尔（Linda Hill）在她关于造就经理人的书中写过（1992），人们“在了解需要扮演的角色是什么之前，就已经不得不采取经理人的行动了”（67）。换句话说，没有经验，技巧就没有空间：没有经验的学生绝对无法理解实践。至于艺术，在传统 MBA 项目的教室里，没有任何东西妨碍它被人们讨论，甚至仰慕。不过，由于学生们在经验上的缺乏，他们无法真正欣赏它。他们只能像艺术外行一样旁观观察着它，却不知道它从何而来。剩下的就是科学，传统的 MBA 教育多半是与它相关的，至少是以分析的方式。因此，正如我们将在第 2 章中讨论的那样，传统的 MBA 学生在毕业的时候留下的印象是管理就是分析，特别是进行系统性决策和阐述审慎的战略。我在第 3 章里提出，这对于管理而言是一种狭隘的、最终扭曲了的看法，它会导致实践中出现两种机能失调的风格：定量计算（过度分析）和英雄主义（假装的艺术）。它们之后会和一种更侧重经验基础的风格变得格格不入，这种风格被称作参与沉静无言而息息相关，积极介入而鼓舞人心。管理不是专业 有人曾经指出工程学同样不是一种科学，或者一种应用科学，它更多的是一种独立的实践过程（Lewin 1979）。然而工程学的确会运用大量的科学原理，它们经过了整理和对有效性的验证。因此它可以被称作一门专业，这意味着它可以在实践之前和情境之外被人传授。从某种意义上讲，桥梁就是桥梁，或者至少钢材就是钢材，即使它们的用途是适应当前的环境。医药学亦是如此：许多病症可以被整理成标准的综合症状，通过特定的技术加以治疗。但是管理却不能这么说（Whitley 1995：92）。管理实践很少被人们整理编辑，更不用说验证其有效性了。因此管理学不能被称作一门专业，或是被当成一门专业来传授。由于工程学和医药学中有着这么多经过整理的知识，只能通过正规的方式进行学习，经过训练的专家几乎总会胜过那些外行。管理却不是这样。我们当中很少有人会信任那些实习工程师或是实习医生，他们没有接受过正规的训练。可是我们会相信各种各样从来没有在管理学的教室里上过一天课的经理人们（而我们却怀疑其他一些在那里上了两年课的人，第 3 章将讨论这个问题）。自从弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）写下了“惟一最优解”的文章（1911），而亨利法约尔（Henri Fayol）（1916/1984）声称“管理能力可以并且应该以与技术能力同样的方式，从学校和日后的工作场合中学到”（14）之后，我们就一直在寻找着作为一种科学和一个专业的管理学的圣杯。英国有个叫做管理特许权（Management Charter Initiative）的团体，他们试图在管理并非一种专业的情况下假设它就是一种专业资格，要用 MBA 作为经理人上岗的认证。就像该团体的领导人对一家报纸说的那样，MBA“是惟一真正的全球资格认证书，惟一国际通行的执照”。这种说法是一派胡言，而那个团体的努力也一败涂地。现在我们必须面对一个事实：在将近一个世纪的尝试之后，任何合情合理的评价都认为管理既不是一门科学，也不是一门专业。它深深地扎根于日常生活实践当中。我们应该庆祝这一事实，而不是贬低它。我们应该培养深深扎根于领导生活中的不断进步的经理人，而不是脱离它的专业人员。前面谈到的那些工作领域可以分为两类，在一些领域里从事该工作的人确实比接受者“懂得多”，在另一类领域中，表现的好像比别人懂得多的专家却会成为工作的绊脚石。当我们被推进手术室的时候，很少有人会想到指摘医生的做法。（“是否可以请你在稍微低一点的地方下刀？”）无论医生的临床表现多么糟糕，我们都承认他比我们懂得多。但老师要是在教学中认为自己懂得多的话，就会阻碍学生的学习。学校教育是一种“帮促”式的活动，鼓励学习比传授知识更为重要。管理在很大程度上也是一种帮促行为。当然，经理人们必须知识广博，他们往往需要根据这些知识来做出决策。但是，特别是在大公司里和那些注重“知识”的地方，经理人必须更好地进行领导，这样其他人就能够有更多的理解和更好的表现。他们必须让其他人表现出最好的一面。那种由领袖负责一切，提出主要战略，然后由其他人付诸实施的想法，通常是简单商品大量生产遗留下来的神话。不过它也是 MBA 教育给人留下的印象之一。“我们的目标是创建一个环境，让学生们学会如何解决困难而复杂的问题学生们体会到作出判断、进行决策和担当责任是什么样的感觉。”（摘自 2003 年哈佛商学院网站的“主任的话”）由于中学教师可以轻松地把他们的技巧从一个班级带到另一个班级，他们仍然可以被称作专业人员。但经理人并非如此，即使在同一家公司里，他们也不能把他们的技巧从一个部门带到另一个部门，更不用说跨公司跨行业了。换句话说，与教育、工程或医药行业的情况不同，在管理过程中对于环境的了解是不能随身携带、放之四海而皆准的。这就是为什么这么多经理人在一个地方取得了成功，却在另一个地方栽了跟头（这在教师、工程师或是医生身上几乎是不可能发生的只要他们牢牢掌握他们拥有的技巧）。一位客座经理人？ 想像一位客座经理人。光是这个主意就很荒谬了。任何人怎么能够只是刚走进门来，就管理一些事情呢？经理人必须对周围情况具有深刻的了解。不过，我们接受代课教师来给我们上一天的课，接受“无国界医生”在几个小时里建起一家医院。可是临时的经理人呢？一个明显的例子可以启发大家一位客座指挥。经过几次彩排，那些音乐家们就能够在世界最著名的音乐厅进行演出。原因很简单：整个练习过程具有高度的计划性。莫扎特在操纵着琴弦；每个人都按照他精心谱写的乐章来演奏。一旦其他组织变得像交响乐团一样计划周密、有条不紊，像演奏莫扎特的乐谱一样实施他们的战略，我们就会拥有专业的管理，让所有顺从的员工和客户在我们的提示下作出反应。管理实践的特色在于它的模糊性。这就是为什么尽管人们广泛使用“乐队指挥”这个比喻，但它还是完全不恰当的（至少在演出过程中，如果没有必要排练的话；参见 Mintzberg 1998）。在一个组织里，绝大多数工作的执行都没必要直接考虑到它的经理人；专业人员会被派去完成它们。这使经理人大多数时间都在处理种种凌乱琐碎的事务那些棘手的问题和复杂的关系。正是因为这个缘故，管理实践才会如此彻底的“软性”，而诸如经验、直觉、判断和智慧之类的说法会被普遍地用在它上面。某大型航空公司的一位成功的经理人是这样形容她念过 MBA 的丈夫的：“他掌握了技术，以为他知道得最清楚。但是他受打击了，因为他不理解情况的复杂性，也不理解政治。他认为他知道答案，可是却无能为力，这使他备受打击。”他在商学院里从来没有学会如何管理。2.MBA 入学许可中的“经验”（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 今天的大多数商学院要求 MBA 的申请者具有“工作经验”，通常要达到 4 年或以上。事实上，有些学院公然对超出这一时限存在偏见，而最近哈佛商学院显然决定把这一时限缩短到两年左右，而且还会接受某些刚刚毕业的本科生的申请。可是短短几年的经验有什么用呢？尤其这些经验并非管理经验。它能让人足够深刻地理解组织是如何运行的和理解管理的意义何在吗？想像一下，让一个年轻的 MBA 学生和一群有经验的经理人坐在一间教室里，甚至一起上某一门专业的管理课程，比如市场营销课或是公司理财课。只要这门课维持在理论和技术的层面也就是说，保持一个普通的水平那么这名学生就会表现得很好。但是一旦讨论转向应用的方面转到细微差异和欣赏认识上来这名学生就会失败了。从这个角度来讲，坐满了这样的学生的课堂总是失败的。“如果你知道如何设计一台很好的摩托车引擎，”加州大学洛杉矶分校（UCLA）战略教授理查德罗曼尔特（Richard Rumelt）一语双关地说道，“我可以在几天内教会你需要了解的任何关于战略的知识。如果你有个战略学博士学位的话，几年的劳动恐怕都不能让你有能力设计出良好的新摩托车引擎。”管理工作好比摩托车的引擎：战略是手段；摩托车引擎是目的。传统的 MBA 项目就是在没有摩托车引擎的情况下对战略进行研究的。3.错误的时机？（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 当然，这种经验的缺乏说明问题多半是时机的错误，而不是人选的错误。MBA 项目真的是在错误的时机教育了正确的人选吗？我不这么认为，原因有两条。首先，行动过早会使正确的人选出现错误。给他们留下一个不可靠的对于管理的印象，会扭曲他们在日后实践当中的表现。第 4 章和第 5 章就此问题提出了一些证据。我的同事乔纳森葛斯林（Jonathan Gosling）曾经就这一想法提出过一个有趣的建议。MBA 迎合的是那些刚刚从家庭和根基上获得独立的人。例如，走向“全球化”对他们来说听起来很不错。然而管理却与之恰恰相反那就是担当责任。所以 MBA 项目或许盲目地鼓励了一种独立的态度，而它与负责任的管理实践南辕北辙。其次，我认为 MBA 项目具有吸引许多错误人选的天性过度缺乏耐心，过多分析计算，过于需要控制。这些特征与 MBA 毕业证书加在一起或许能够使他们得到管理的职位。但是结果是什么？这是从第 3 章到第 6 章讨论的主题。4.入学申请的荒唐把戏（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 在我写本书初稿的时候，在麦肯锡公司的大力宣传和帮助下，一所新的商学院在印度成立了。印度杂志商业世界（Businessworld）（Gupta 2000）报道了它的申请标准：“学生们必须聪明睿智，富有团队精神，具有经过证明的领导能力和两年工作经验。”仅仅两年的经验怎么能够选出那些具有“经过证明”的领导能力的人呢？“选择标准：GMAT 成绩，大学表现，课外活动和社会工作经验”。这就是人们进入 MBA 项目的典型方式。他们第一步是进行自我选择，估计是怀着领导总比追随好（而且薪水更高）的一种坚信。事实上，许多人之所以申请参加 MBA 项目并不是为了升职，而是为了离职以便在其他地方找到一份更好的工作；换句话说，不论他们得到的经验是多么有限，他们都希望摆脱这些经验的来源。这是不是告诉了我们一些什么呢？商学院就是从这一人群中进行选择的。他们从这些自我挑选的领导者当中选择。商学院可能会去寻找领导潜力的证据（例如，在课外俱乐部中担任的职位，等等），但是当他们吹嘘自己学生的能力时，他们几乎不可避免地提到 GMAT 的分数和年级平均分。所有这些商学院自己的底线都带有令人满意的数字性。可是它们是否能衡量管理的潜力呢？GMAT 指的是研究生管理学入学考试，它评判的是一个人快速回答一些数学问题和语文问题的能力（例如，“如果马里奥 8 年前 32 岁了，那么 x 年前他多少岁？（A）x-40，（B）x-24，（C）40-x，（D）24-x，（E）24+x”（GMAT 2000）。同时还会出一道分析作文题。由于你的表现多么出色取决于所有人的表现，你最好事先买一本专门的书，或是上一门专门的课程，因为其他人都是这样做的。“选择（卡普兰考前复习班）课程，你就能拿到你想要的分数，走进你想上的学校。”一家规模庞大的复习班在它的网站上这样宣称（2003）。所以未来的经理人们练习的并不是管理，他们练习的是考试。优秀的经理人当然是聪明的，而 GMAT 的分数当然可以衡量人的智商，至少给智商规定一个形式。但是非经理人也可以是聪明的，而为数不少的糟糕的经理人亦是如此。因此，GMAT分数就构成了一种有用但却并不充分的筛选手段，事实上，它能更好地鉴别成功的学生，而不是成功的经理人。后者必须展示出无法用这样的分数来衡量的其他一切特色其实它们中有许多是不适于用任何分数来衡量的。我们学校的一位 MBA 学生曾经对我提到的在选择 MBA 学生时考虑直觉印象表示异议。他坚持说你怎么可能靠直觉来选择呢，你又不能对它进行衡量？另一位学生问的是在选择过程中运用判断的做法是否会避免偏见。当然是这样，我回答，因为偏见是判断的另一面。祛除偏见的最好办法是不作判断。以这些分数为依据的 MBA 项目摒弃了判断，因此也无法对管理潜力进行评价。在这一过程中，他们带进来的是他们自己的偏见科学凌驾于艺术和技巧之上。当然，学校需要通过某种方式来选择合适的人选。但却不应该从一群错误的人当中进行选择。也不应该使用不必要的标准。我们将在第 9 章里讨论另外一条选择途径：从一群正在实践的经理人当中挑选，凭借他们作为经理人所展现的成功来定夺。5.对管理的渴望 VS. 对生意的激情（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 30 多年前，史特林李文斯登（Stering Livingston）在哈佛商业评论（Harvard Business Review）上发表过一篇经典文章：“接受良好教育的经理人的神话”（1971：84），他在文中写道，许多人“追求高层管理职位却缺乏对管理的渴望”。不是对管理的需要，而是对管理的渴望。他们“并不是以管理为动机。他们的动机是挣到高薪和达到高层。”在李文斯登心目中，成功的管理并不是某个人自己的成功，而是培养其他人取得成功的行为。“那些凭借其个人表现记录来选择管理方面的候选者的大学和商业组织，往往会挑选一些错误的（人）来培养越来越少的（管理学院毕业生）愿意做出必要的牺牲，从基层开始学习管理；他们越来越希望直接踏上最高的岗位，并以这个身份来观察、分析和建议。”这是他在 1971 年发表的有趣言论！这些申请者当中的一些人的确拥有另外一种重要的特征，而阿尔弗雷德诺斯怀特海（Alfred North Whitehead）在 1932 年发表的另外一篇关于商学院的重要文章里提到了这一点，并将其命名为“对生意的激情”（它与对财富的激情不尽相同）。商学院有效地鼓励了那些拥有这种激情的人，有时候还成功地鼓励其他人去拥有这种激情；这可能是它们对经济做出的最重要的贡献。但是它们同时也将这种对生意的激情和那种对管理的渴望混为一谈。从某个角度讲，前者意在从资源中获取最多的东西；而后者则意在对人们发挥的能量进行掌控。（在商学院里和如此之多的商业实践中，人们变成了“人力资源”，这是对这一问题的进一步证明。）如图 1-1 所示，有些人既有着对管理的渴望，也有着对生意的激情，正如有些人二者皆无一样。前者看上去最适合担任大公司的领导职位，而后者则不适合走上领导岗位。那些有渴望却没有激情的人或许适合进入组织的公共部门和社会部门。图 1-1 生意还是管理？问题出在剩下的一格里，这些人有着对生意的激情，却没有管理的渴望。这样的人在 MBA项目中是不计其数的。他们可能会成为出色的投资银行家、经济分析家，或是咨询顾问，事实上他们中的大多数也的确从事了这样的职业（在补充栏目里我们将谈到他们中的一位名人），但是他们往往会怀着经营大公司的希望。在第 4 章里，我举出了一些证据，证明在那些实现了这种希望的人中有许多在那些高层岗位上败走麦城，其数目之巨大令人吃惊。他们本应该留在原有的位置上，或是经营他们自己的小生意（尽管那一章举出的其他例证表明，MBA 毕业生作为企业家的记录也并不是很强）。没有多少管理的欲望，但是充满了对生意的激情！“我从海军退役之后不知道应该做什么。我除了去读 MBA 之外没有更好的主意了。”一位从斯坦福大学拿到这一学位的人如是说（Crainer and Dearlove 引用过这段话 1999：78）。显然他没有多少管理的渴望。但是他的的确确拥有对生意的激情。他并没有止步于一个经理人的位置。不过他确实在他选择的领域中表现卓越，赢得了煊赫声名和巨大财富。他的名字是汤姆彼得斯（Tom Peters）。“MBA 学位并不是一支魔杖，它无法将毫无经验、尚未成熟的大学本科生变成手持执照的管理人员。”阿若德德梅尔教授（Arnoud de Meyer et al.）如是说（1992：28），他是欧洲工商管理学院 MBA 项目的主管。不过，与他职位相当的一些人却往往不这么认为。“设计该项目意在使那些颇具潜力的经理人们取得进步。”弗吉尼亚达登商学院的网页上这样宣称（2003）。纽约的巴鲁克学院把商学院描述成“明日商业领袖的摇篮”。而印度那家新成立的商学院的一位教师声称：“我们在面试考生的时候要有这样一种观念，那就是我们在把他们培训成经理人”（Gupta 2000:5354）。商学院们对这种华丽辞藻信以为真。他们欢迎那些对生意或是权力或财富抱有激情的人，断定他们具有管理的渴望，为他们填充经济、营销之类的课程，其中再夹杂点缀一些有关管理（而不是关于管理实践）的课程，然后告诉他们可以开始管理了。如果学院拿这当真的话，那么毕业生们为什么不呢？最有破坏性的是，许多进行招聘的公司，或是至少在它们“人力资源”部门供职的那些人，急于寻找便利的管理人才资源，结果也把这种说法当真了。再说一遍，这是一场骗局。总之，我们需要的是那些具备人际交往技巧的领导者，而不是拿着学院证书的执业者。特别是在大公司里，成功更多地依赖于经理人帮助其他人做了什么，而不是取决于作为资源分配者和决策制定者的他们自己做了什么。那么，对于一个来找我咨询读 MBA 问题的年轻人罗伯特，我应该告诉他什么呢？在补充栏目里我将讨论这样一个问题，并以此作为这第 1 章的结论。6.我应该告诉罗伯特什么？（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 我老朋友的儿子罗伯特跑来看我。他想读 MBA。他应该去哪个学校？这个问题每时每刻都在出现。聪明的年轻人们在一两年的全职工作后厌烦不已，希望在其他地方找到一个更好的职位，他们把 MBA 看作是一块跳板。而我经常给他们一个相同的答案：赢得你自己的领导地位。找一个你喜欢的行业，对它进行了解，证明你的潜力，并且实施管理。然后在管理中接受教育。我告诉他们，传统的 MBA 项目对于管理工作而言是浪费时间；事实上，它们会歪曲真正的管理潜力。年轻人往往会在这个时候眼神呆滞起来。没有人真的会说：“我来的目的是想问问去哪个学校，请你告诉我。”不过看起来他们心里就是这么想的。相反，他们会说（在年景比较好的时候）“可是看看如果我拿下好学校的 MBA 学位的话，会有怎样的前途在等着我：丰厚的薪水，重要的职位，招聘人员会蜂拥而至，甚至有可能像足球明星一样得到签约奖金一帆风顺的轨道，美好的生活。”我怎么能告诉罗伯特不要去读 MBA？不要担心。我这样做不会给人造成任何伤害，因为我怀疑没有一个人采纳了我的建议。他们全都热衷于拿下那个学位（正如我在他们那个时期一样）。直到乔的到来。同样的问题。同样的答案。但是乔的眼神并没有呆滞。至少他离开的时候在思考。到现在，我已经与乔保持了若干年的联系。几个月后他被一所很好的商学院录取。他决定不去上学。相反，他换了工作。他告诉我他热爱他的新工作，而且学到了很多东西。现在他对 MBA 产生了怀疑，而且在考虑进一步接受教育的时候，开始思考其他的选择。或许还有希望。错误的方式（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 正确的方式不会培养出错误的人选。如此说来我们可以到此为止，以这相当简短的一章而结束。但是，问题其实非常深刻，本章和以后的章节也是如此。MBA 项目不仅仅在培养经理人方面遭遇了失败，而且还给学生们留下一个对于管理的错误印象，使他们在踏入现实时，对我们的组织和社会造成损害。事实上，MBA 教育的方式项目的内容和教学的方法如此根深蒂固，以至于在正确的人也就是那些参加了所谓的高层管理人员MBA（EMBA）和短期管理培训项目的实际经理人身上得到了一丝不苟的实现，并且带来了相同的结果。在这一章里，我会讨论 MBA 们接受的是什么样的教育，首先是这些项目的内容，然后是使用的方法。我会在后面的章节里对这种管理教育所导致的机能失调的后果加以论述。但是首先要简短地回顾一下管理教育的历史，这有助于解释为什么今天的商学院会使用它们现在的内容和方法。1.管理教育简史 - 1（加）亨利明茨伯格（Henry Mintzberg） 著杨 斌 译作者: 书名:管理者而非 MBA 管理教育在开始的时候走的是一条相当正确的道路，但后来在 20 世纪 50 年代的时候堕落了，从那时开始发生了一些显著的变化。而直到今天，我们还在忍受着这些变化。创建时期管理教育的肇始通常被认为是在宾夕法尼亚大学，该校于 1881 年设立了一个本科项目，这要归功于商人约瑟夫沃顿（Joseph Wharton）的努力。在一篇关于管理教育起源的论文中（也可参见 Redlich 1957），史宾德（J.C.Spender）（1997）持有另外一种观点，他把这种努力追溯到普鲁士政府治理学院时期，该学院设置的一个项目听起来与今天的商学院十分相似：“应用科学的方法，意即严密的权衡、数据的搜集，记录的保持、战略性分析和对合理合法的命令模式的培养，对于社会活动的决策制定和管理控制”（13）。人们同样使用了某些类似于案例的东西，以及实务研究，而关于“这些培训是应该针对技术官员、职员还是商业领袖”的辩论也开始兴起，并一直延续到今天和这本书里。约瑟夫沃顿是一位美国商人，他学过德语，去过普鲁士。人们认为他直接将这些理念纳入了他对以他命名的商学院的建设计划之中。他批评当时美国经济院校中盛行的“从实践中学习”（Sass 1982：22）的方法，坚持宾夕法尼亚大学的课程中应该包括会计学、商法和经济学；很快，金融学和战略学就加了进来。爱德蒙詹姆斯（Edmund James）是在德国完成的博士论文，当他于 1887 年成为院长的时候，在普鲁士的传统道路上“沃顿学院已经一路顺风了”（Speuder 1997：20）。“在随后的岁月中，教学重点发生了转移，”但是Sass（1982：294）记载了当他于 197