公司奇葩规章制度

公司奇葩规章制度篇一：感谢那些“绊倒”你的奇葩员工感谢那些“绊倒”你的奇葩员工 目 录 案例一、关于员工搏炒、降薪后消极怠工的问题处理 案例二、多元化角度浅谈“关系户”管理 案例三、 “腹黑”小主管教你如何“驾驭”年长下属？案例四、杯酒释兵权不是唯一管理元老们的方式 案例五、十招“铁腕儿”教你搞定不听话的老员工！ 案例六、他是你职业生涯中必定遇见的奇葩员工 案例七、强制降薪是违法行为，要另辟蹊径 案例八、诠释病假新含义，员工泡病假没门 案例九、公司强迫休无薪假，怎么办？ 案例十、如何实施劳动合同法中“不能胜任工作岗位”？ 案例十一、也谈女职工怀孕那点事儿 案例十二、如何处理“破相”且开小差员工 案例一、关于员工搏炒、降薪后消极怠工的问题处理 案例：我们现在有一修机工,做事开始拖拉或者不做事,想搏炒.叫他修一台机器,他回答说修不来,不会修,自己就这个水平,你们看着办吧.还有另一个部门的调机员,看到这次加工资加少了,开始在车间不做事了,虽然把他们的加班和奖金全部取消.但平时的周一至周五还是要安排上班的,否则放他们的假也要支付工资.部门又没有装监控(车间全部装监控也不现实),请问我们人事该如何对付他们?（蓝天白云红太阳） 案例解析： 1.解决方案：在企业里，会遇到各种奇葩的员工。简翻文中提到的员工。前一类员工想搏炒获补偿金，后一类觉得降薪后变相自我平衡之消极怠工。前者去意已决，后者去、留可变因素较多。 错误解决办法： 1)企业罚款不合法。在国务院宣布企业职工奖惩暂行条例失效后，所有企业都将不再拥有非经济性罚款权，员工因工作失职造成单位的损失，单位仅能以追偿经济损失的名义追偿，罚款不行。 2)其他处罚方式，必须经由合法方式职代会决议通过，并告知劳动者才可生效，值得考虑的是，非经济手段的处罚方式是否对上述故意员工起到惩戒作用？（处罚扣款后的工资不得低于当地最低工资标准。 ） 3)新的劳动合同法规定，员工的薪资待遇、工作地点、岗位名称等都必须准确清晰注明在合同中，私自修改都是违法行为。意欲通过简单的罚款或者迂回的调岗措施，或者直接的辞退，可能最终都会因理由不充分，程序不合法而带来仲裁的不利后果。 根本解决办法： 从企业长远发展讲，采取改善管理体制，留人。完善企业管理制度，考核制度，合理化薪资奖金结构，在合法的经济利益上让此类员工无机可乘。辅之以思想攻势，相信会不战而屈人之兵。 1）做好“签字确认”为处理劳动争议提供有利保障。将公司各项制度、日常的管理规范落到实处，要规范工作流程，保证人员基本档案的完善性。尤其是对于公司的制度培训可以变为常规性的，每周、每月进行定期的学习讲求证据，并注意留存学习签到资料。值得注意的是，在签到表上请注明本次学习的内容，而不是仅仅是一个只有序号和签名的表格，所以培训签到表的设计还是不可以忽视的 2）强调用企业文化感召员工，逐渐将其融入员工心中，增加宣传企业文化、员工凝聚力的相关培训。 3）将规章制度中对于重大违法有明确规定写在劳动合同中，在解决问题是有法可依。 4)绩效面谈。除了进行(来自: 小 龙 文档网:公司奇葩规章制度)KPI 考核方式之外，还要对员工的“德、能、勤、绩”进行考核。 从企业短期发展讲，企业要与员工解除劳动，尽量规避补偿金。 1）开除。调岗但是不能降薪，结合公司的规章制度，非经济性原因不可以罚款，但是可以警告，多次警告后勒令不该的可以解除劳动合同，不用支付补偿金。注意收集材料有备无患。2）双方协商不成的，企业应向员工提前一月提出解聘通知，按其在本企业的工作年限给予补偿金，XX 年以后实施的，最多不超过 12 个月。XX 年以前实施的，不限制于12 个月期限。要分段进行计算。 劳动法细则 1、严重违反用人单位的规章制度的; 个人解析：由于新劳动合同法仅笼统规定劳动者有严重违反用人单位规章制度行为或因玩忽职守而致用人单位重大损失的情形时，用人单位可以直接解除合同，且不用支付赔偿金，所以，单位应首先在自有规章制度上做文章，明确哪些行为属于严重违反规章制度的行为，哪些行为属于玩忽职守（注意岗位职责书内容） ，多大损失属于重大损失。有了这些完善的制度做后盾，应付此类员工之行为也就不觉得那么棘手了！ 举证时尽量提供公示过的员工手册、入职确认书、签订劳动合同补充协议，学习公司制度等，经员工学习、签字过的更有效。能根据员工违背公司规章制度开除的不用支付补偿金， 劳动法细则 2、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的; 个人解析： 根据工资支付暂行规定规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的 20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。因此，若员工本人原因，也就是存在故意或重大过失，那么公司是可以向员工索赔经济损失的。 劳动法细则 3、以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。个人解析：如果劳动者采取了一些过激行为，用人单位应暗中收集材料，为仲裁做准备。 案例二、多元化角度浅谈“关系户”管理 案例：老国企的遗风影响，公司关系户很多，管松他工作拖沓，管严回头又跑到领导那去告状，搞的人力资源工作焦头烂额，请问应该如何进行处理这个问题？ 案例解析：关系户，尤其是在国企中屡见不鲜。 我想浅谈下国企改制企业关于绩效考核工作的体会，“关系户”管理没想象那么难。 集团是二零零七年改制，这一晃也过去七个年头了，老国企的遗风延续犹存，但是又在发展过程中注入了很多新的元素。说起谁是关系户？人力资源部可以像讲天书一样给你讲好几天。有些时候，关系户少的时候，大家觉得关系户这个词很敏感。 但如果整个单位十有八成都是关系户时，就没有“关系”了。目前，除了是 BOSS 的直系亲属，人力资源部对其他“皇亲国戚”一视同仁。一、人力资源部对待不“和谐”的关系户的处理方式。我的体会是，集团来的关系户没几个是来混饭吃的，要么会给自己的“关系”丢脸，落人口舌也不值当。 1、还真有过那样来的不干活还想要高工资的，后来该名同志受到人力资源的威慑，一和他提到集团几个重量级关系都没他这么不懂规矩的，然后人力资源部经理在BOSS 那经常提起某某人介绍的这个奇葩，渐渐的也会影响到举荐他的人，最后，这个人在单位也混不下去了，就悻悻离开了。人力资源部就像古代皇帝身边的宫女，即使是娘娘的关系也会让你几分的，一个道理。 2、还遇到过那种“不开眼”的被人力资源部办了去找他的“关系”的，一会那个关系打电话过来人力资源部一顿安抚，尔后，就给当事人打电话，一顿暴风骤雨般的批评，以后滋事的人少了。 总之，人力资源部是个服务部门，但是最大的客户是BOSS，BOSS 支持，其他人也就慢慢无声无息的听从公司的安排了。 二、学会使用“关系户”人才。 我觉得关系户虽然不能算个褒义词，很多人刚毕业就来公司，奔着老国企的稳定而来，但是，这些人身上不乏有一些能力。世界上没有无用武之地的人，只是看您是否把他放到合适的位置上。留下来的人，或多或少都会有点本事。比如综合部来讲，海归、硕士、名校、中文系毕业的都有，起步是本科以上学历，他们也是关系户，现在都干的有声有色。目前，除了统招的一线技术人员，很多都是从关系户成长起来，上升到中、高层岗位的，他们在集团做百亿企业的过程中，发挥了不小的作用。随着集团的不断壮大，一些多年前刚踏入公司大门的“关系户”们，都已经在一起磨合了好多年，工作起来增加了很多的默契度，工作起来也很拼命，逐渐公司的逐渐壮大，也形成了一支训练有素的队伍。 写这篇文章时，我考虑了很久，不同企业的管理方式肯定是不同，仅供学习参考。换个角度去看待关系户，或许有另外一片风景。毛主席教导我们，一切要从实际出发，客观的看待问题，加强处理解决问题的能力。 案例三、 “腹黑”小主管教你如何“驾驭”年长下属？案例：刚工作的前几年，刚开始做主管，有一个下属是个大姐，不夸张说，比自己亲妈都小不了几岁，剩下的比自己都大几岁。作为工作几年的小主管，如何去管理这些年长下属呢？ 案例解析：在与下属“交锋”过程中，我们比的更多是管理能力（占 60%）+工作技能（占 40%） 。小编刚当主管时，也为遇到这样的下属挠头，于是一开始就和他们打成一片， “大姐们”会在生活上和你拉近距离，感觉融洽。但是在工作上呢？总是想借着这种熟络的劲儿而想开小差、甚至请假开私事儿。后来我就改变了与其相处的模式。结果，果然很见效，他们渐渐也进入了作为下属的角色中。于是乎我想把一些经验和大家分享下。凭心而论，能做到主管这个位置，相信大家专业技术上怎么也有六、七个年头了吧，对于技术工作层面应该还 OK 啦。在这个阶段，潜心学习管理，结合实际工作更好一些。 如何去实施呢？ 一、树立威信。 年龄不是问题。从今天开始，作为上司就要指挥者下属做事，人都有懒惰的心理，慢慢就习惯了被管理的感觉，也会慢慢养成听候差遣的习惯。有的下属，你这一次叫不动，那么下次更没底气安排他去工作。所以，哪怕再小的事儿，就是跑腿儿也得让他去帮你做。你是领导，他是下属，时刻要让他记得你们的身份不同。 二、沟通尤为重要。有空的时候就和下属单独谈心，了解他们的目前工作状况和需求情况，对于他们工作中有待提高的地方可以耐心的教导，对于他们在职业发展途中遇到的问题给予指正，让他们逐渐觉得你值得信任，逐渐根据他的需求采取更好的激励措施。 三、和下属保持距离。千万不要以为一个部门的就可以无所顾忌的谈私事。永远要记得，你是上级，他是下属，没有距离感就没有威慑力，无法树立威信。另外，遇到哪个“不开眼”的哪天到你的上司那把你出卖也是很有可能的。所谓，防人之心不可无，害人之心不可有。要跟自己同级的人多交往，在工作中逐渐形成一种默契，要和一把手搞好关系，这样同级沟通也会敬你三分。 篇二：公司高管处罚条例公司高管行政处罚条例 一、总则 为促进公司更好，更快的发展，弘扬公司文化，保证公司决策能被高效无误的执行，公司的管理人员能树立威信和榜样，引导所有员工健康成长，使全体员工的行为文明化、规范化，树立牢固的是非观念，树立良好的公司形象，建立与公司文化相一致的核心价值观，特此制定此条例仅适用于公司高级管理人员。 二、分则 i. 本行政处罚条例形式为现金处罚，因仅针对公司高级管理人员，故处罚金额较一般员工高，具体的处罚金额视事情大小，情节轻重分为 5000、1000、XX。 (一) 公司内部日常管理类，处罚金额 500： 1. 一个月内迟到达 3 次或以上； 2. 在工作时间从事与工作无关的事情(如打游戏；在线看小说、电影；下载歌曲,下载电影等)； 3. 公司部门级或以上会议迟到、早退累计到达 3 次或以上，或者无故缺席 1 次； 4. 不注重自己高管身份，着装太过奇葩，影响公司形象； 5. 消极怠工，工作拖拉，推诿扯皮，不按时完成任务，影响公司工作开展。 (二) 公司内部重大事件类，处罚金额 1000： 1. 公司全体会议迟到、早退或无故缺席；2. 承诺上级、下级或者公司个人任何关于工作的事情未办到； 3. 拒不服从上级的工作安排，擅自变更上级工作指令，拒不履行本岗位职责，拒不配合其他部门和其他岗位工作，造成了不良后果； 4. 个人原因造成公司较大或重大财务、物资、重要文件资料损失； 5. 滥用职权、徇私舞弊、偏袒亲私、压制贤能，致使录用、考核、选拔工作明显不公平、不合理； 6. 无意、故意泄露公司商业机密，造成公司实际经济损失。 (三) 公司一切对外事务类，处罚金额 XX： 公司一切对外事务均涉及公司形象、品牌价值、客户口碑及实际的经济利益。若造成公司利益受损或被投诉经核实，均予以顶格处罚。 ii. 本行政处罚条例由人力资源部设立，最终解释权归人力资源部所有。 iii. 本行政处罚条例由董事会核准当日起实施。 本条例制定仅针对本公司特殊情况，仅供参考 篇三：万达员工管理之道万达员工管理之道 -明阳天下拓展培训 1 识人五绝 首次面试时填写的人才信息登记表究竟暗藏着哪些玄机?万达是这样解读的： 万达员工管理之道 一、看字迹。如果字迹潦草，涂改超过 3 处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。 二、看完整性。如出现空白 2 处以上，且空白处无需保密，说明此候选人求职态度比较随意，忠诚度较差。 三、看匹配度。如果出现 30 多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜力值得斟酌。对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强。 四、看经历。在一家企业工作 2 年为合格，1 年内出现 1 次以上跳槽，可视为稳定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑;如果几次工作异动都是跨行业的，则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊;若是知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题。 五、真实!真实!看招聘网站下载简历与实际填写人才信息登记表同类信息是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。 2 养兵之道 万达的员工多达 11 万，如何管理好这么多人，他们有着自己的方法。一、细节奇葩。正如外界所传，万达实行的确实是军事化管理，严格到部门领导要为下属的不当行为买单，比如员工在工作时间未着正装，连同部门领导都会被扣钱。此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多于 250px。万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。 二、让制度说话。王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。以万达商业地产投资制度为例，10 多年前，万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资 100问，5 年前合并成商业地产投资 50 问，内容涵盖了土地、配套、地下、规划、税费等方面。万达去一个地方发展项目，要求把这 50 个问题全部搞清楚，而且必须用数字回答，不能说个大概。更重要的是谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。 另一个例子是万达的调薪制度。员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度规定的%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。 为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两 得。万达制度的另一个特点是快速迭代。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高如果超过 3 年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。 3 执行诀窍 体量如航母般的万达，如何保证有效的执行力，其背后有着强大的计划体系。每年 9 月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，哪些项目要开发，哪个项目要卖，早已心中有数。 支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。比如，一个项目 350 多个节点，在哪个阶段有哪些节点，工程有多少个节点，这些都会有一个全盘性的布局。模块化还能减少无谓的沟通环节，并让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。当一切都白纸黑字，最大的好处就是少费口舌，一切看模块。 在大的模块定下来的同时，与之相应的内控模块也会同时出炉。相较于大模块，内控模块的节点时间都会提前，以有效保证工期。也就是说，内控模块是整个模块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口，而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节的有效链接，使得执行力变得有效、可追溯。 4 开会的门道在万达，开会迟到是件很难堪的事，曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会， “掐点”来到会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。第二次开会，他提前 5 分钟来了，但是还是被大家“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到 5-10 分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。 准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲 1 个小时，那基本上距离结束时间左右不会差 5 分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报” 。PPT 的使用也限量。一般开会不许超过 10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过 3 张。一家企业要来万达全