管科20011春季系统分析与项目管理课复习提纲

管科 2011 春季系统分析与项目管理课复习提纲： 写出项目管理方法运用得最普遍的前五个领域的名称。1.统计信息技术2.计算机 / 软件 / 数据处理3.金融服务4.电信5.商业管理服务 简述项目生命周期的特点？ 项目生命周期的特性： 成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。 成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。 项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。项目生命周期的内容:1项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。 对项目管理的研究可以归纳成哪八个学派？（1）最优化或者系统学派。 项目作为机器 这是最早的项目管理学派，反映了 20 世纪 40 年代末期和 50 年代初期在运营研究领域的项目管理的起源。项目管理最早的工具就是试图找出做项目的最优方法。它们包括： * 关键路径分析法，直接源自运营研究领域，通过网络来找出最短的路径。 * 蒙特卡罗分析法和计划评审技术，引入了三点估算和概率。 * 横道图（有时称甘特图） ，表示时间刻度。 随后，又增加了其他的工具，比如产品分解结构、工作分解结构、组织分解结构以及挣值分析法。这些工具都是高度数学化的，用来找出项目的最优结果。（2）过程学派。 项目作为规则系统 重点在于界定从起始点到最终目标的结构化过程。项目管理就是把愿景转变为现实；对于你所希望达到的目的地，希望实现的未来蓝图，你先建立一个愿景，项目管理就是一个结构化的过程，就是一张路线地图，能够带你从起始点到达所期望的未来。从这个意义上来说项目就像一种规则系统，能够帮助你解决问题，到达期望的未来目的地。（3）组织学派。 项目作为有机体该学派与第一个学派形成了明显的对比，它把项目看做一个临时性组织。通过分配资源完成工作以产生有益的变化。（4）成功学派。 项目作为商业目标 该学派实际上综合了前面提到的三种学派的重点，它关注项目的成功和失败。关于项目成功的文献中阐述了项目成功的两个组成部分： * 项目成功因素，指那些能够被影响从而提高项目成功概率的项目因素，以及使项目 更有可能成功的独立变量。 * 项目成功标准，指我们用来判断项目成功结果的指标，以及衡量项目成功的相关变量。（5）决策学派。 项目作为大脑该学派强调两点。首先强调在项目早期阶段的决策过程，重点说明为什么会做出某些决策，以及这些决策对整个项目的影响。该学派的许多研究都关注重大的失败项目，对失败的原因以及这些失败是否可以避免进行探讨。（6）权变学派。每一个项目都是独特的，因此需要调整所采取的管理方法和领导风格来适应现在所从事项目的需要。（7）治理学派。项目作为政治制度。治理学派有许多关注的领域： （1）与项目相关的交易成本。（2）客户和承包商之间的委托代理关系。 （3）项目的治理机制，角色和责任。 （4）政治和项目，冲突，说服和谈判。（8）营销学派。项目作为广告牌。研究最广泛的是利益相关方管理，我曾经对此进行过阐述。不过这也包括把你的项目推销给你的客户，把项目管理销售给高层管理者。 简述项目范围管理的作用和主要工作内容？范围核实发生在项目的哪个阶段？ 项目范围的主要管理过程 1项目的启动2项目的范围规划3项目的范围定义4项目范围核实5项目范围变更控制项目范围管理的重要意义1. 为项目实施提供任务范围的框架2. 对项目实施进行有效的控制3. 为项目绩效度量提供基线4. 为项目最终交付提供依据范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。 项目范围变更的主要原因有哪些？1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏3.市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化 简述项目质量控制的内容？质量控制与质量保证的区别有哪些？控制图的七点规则的含义是什么？项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。 项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。 质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。 质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。 质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。 简述项目管理过程中的冲突主要有哪些形式？解决冲突有哪几种方式？ 冲突的 7 个来源进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。资源：对资源分配意见方面的冲突。技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。成本：在费用分配问题上产生的冲突。个性：项目成员的价值观，对事物判别标准不同。解决冲突的 5 种方法解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。调和。临时解决冲突的办法。撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中推出，问题永远也不会得到解决。强制。项目经理利用权力解决问题。 上海世博会是一个大项目，试分析它的利益相关者包含哪些人？哪些人会受益最多？有没有人利益受损？主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。受利益最多的是政府，上海市一直是一个比较发达的城市，对于上海市政府来说，资金已经不是他们的需求，名誉非常重要。世博会成功，对于政府来说，争足了面子。上海市民受利比较多，比较典型的是，世博园的建设，为当地居民提供了更好的住宿条件（搬新居了，而且费用较低甚至没有） 。对于来上海打工的人，利益就不那么显著，而且大部分都是受损者。世博会的开展，上海市增加了安全机制，外来打工人员居住的环境受到了一部分限制，可能有些人因此无法在上海工作。上海世博会的公关主体可以划分三大类：组织者、参展者和借势者。从组织者角度看，上海世博会本身便是中国政府、上海市和其他兄弟省份的一次世界性的主题公关活动；从参展者角度看，上海世博会成为他们向世界、尤其是中国展示、推销自我的公关平台；从借势者看，上海世博会成为他们借势传播的重要契机。可见，上海世博会已经成为主题公关大舞台。利益相关者有:设计公司材料供应公司信息系统开发商机场.铁路等交通部门上海市政府(发起人)建筑公司:也即项目承包商:上 海 建 为 建 筑 工 程 有 限 公 司 (世 博 园 区 户 外 铺 装 装 饰 项 目 、世 博 会 演 艺 中 心 音 乐 厅 装 饰 项 目 )总 工 程 量 约 7000 万 元项 目 经 理项 目 管 理 办 公 室项 目 团 队 试比较 PMI，IPMA ，APM 三个国际上最著名的项目管理协会，在各自推荐的项目管理知识体系的侧重点方面，各有什么不同？ Pmbok 包括哪几个知识领域？你如何理解这些知识之间的关系？9 大知识领域：1项目集成管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理 PMBOK2008 与 PMBOK2004 相比，有哪些新的变化？PMBOK2008 的过程数量由原来 2004 的 44 个减少到 42 个，具体变化如下：在启动过程组，删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程，增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。 在计划过程组，项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程，项目费用管理中的“费用预算” 过程改为了“ 确定预算”过程，删减了项目采购管理中的“ 发包规划”过程。 在执行过程组，增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程（从 2004 版中的监控过程组改到了执行过程组） ，增加了项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程，增加了项目采购管理中的“采购实施”过程，同时删减了“ 询价” 过程和“ 卖方选择”过程。 在监控过程组，将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程，删减了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。 在收尾过程组，将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”，将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为了“ 采购收尾”。 在确定工作分解结构 WBS 时应该注意哪些问题？创建 WBS 的基本要求 某项任务应该在 WBS 中的一个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现。 WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 项的总和。 一个 WBS 项只能由一个人负责，其他人是参与者。 应该让项目团队成员积极参与创建 WBS，以确保 WBS 的一致性。 WBS 必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 浦东机场信息系统建设项目的关键成功因素有哪些？1。在认识中学习认识，在实践中学习实践2。建立合理的系统体系结构，保证高效的系统营运模式3。以成熟性为前提，以先进性为补充4。坚持保守设计原则，降低系统运行风险5。倡导适度集成，强化系统安全6。重视员工技术培训，保持建设队伍稳定 丹佛国际机场建设项目中，项目管理方面出现的主要问题有哪些？缺乏或根本不具备项目管理方法“它的规划很差合同订得也很差，而且实现得也很差。 ”“源于文化、政治、组织的问题。 ”项目有 3 个任职 5 年的委员中 2 个委员没有技术背景。 ”“没有人置疑项目要用多少时间、需要多少成本、可以获得什么利益或者什么时候可以完成， ”不考虑管理风险不能在管理中保持其连续性为了进度而简化设计规程，取消测试 请列出项目失控的主要原因可能有哪些？并且列出应对措施。 公司的组织结构一般有哪几种？它们各适合生产怎样的产品？项目型组织，矩阵制组织，直线职能型组织（又称简单结构） ，组合型组织矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。职能型组织一般是生产和销售标准产品,如制造业,工作重点是使产品在技术和成本上具有领先优势.他们的项目一般是企业内部的项目.如开发新产品项目型组织常见于涉及大项目的公司,这些项目价值高,期限长,如建筑业,航空航天业, 一个成功的项目经理应当具备哪些能力？为什么有些项目经理总是感到上级领导对自己授权不足？你怎么看这个问题?项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风项目经理技能要求 项目经理的概念性技能 项目经理的人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力。 项目经理的专业技能领导能力,人员开发能力,化解压力,应变能力 挣值分析中对未完工工作包的挣值估算，常用的估算方法有哪些？（例如 50：50 规则）1.线性增长计量：费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。 2.50-50 规则：作业开始计入 50%费用，作业结束计入剩余的 50%。当作业具有多个子作业时采用. 3.工程量计量：例如全部桩基 300 根，150 万元。每完成一根，挣值 0。5 万元。 4.节点计量：将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。等等重点记忆挣值管理基本绩效数据说明：SV0,SPI1,CV0,CPI1 表示进度提前，成本结余；SV=0,SPI=1,CV0,CPI1 表示符合进度计划，成本结余；SV0,CPI1 表示进度落后，成本结余；SV0,SPI1,CV=0,CPI=1 表示进度提前，符合预算计划；SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合进度计划，符合预算计划；SV0,SPI1,CV0,CPI1 表示进度提前，成本超支；SV=0,SPI=1,CV1,CPI1 表示符合进度计划，成本超支；SV0,SPI1,CV1,CPI1 表示进度落后，成本超支； 软件项目有哪些特殊性？为什么软件项目比其他工程项目更容易失控？特征：不可见复杂性（以每一单位货币来看）灵活性：软件去适应人或组织而不是相反软件项目面临许多挑战：从项目经理的观点看：缺少质量标准和度量缺少组织决策的指南缺少使进度可视化的技术不正确的成功