美的－东芝开利合资公司国内营销公司产品管理中心绩效管理手册

美的东芝开利合资公司国内营销公司产品管理中心绩效管理手册产品管理中心绩效管理手册我们的企业目标做世界的美的，做最优秀的经营团队我们的组织目标学习、互动、开放、创新、超越、团队融合我们的组织愿景做中国最会卖空调的营销团队我们的个人愿景提升终身就业能力，实现员工人生价值我们的营销理念营于思，销于行；大市场，细耕作我们的营销主张营销有道，勤学习才能生存；市场无情，勇变革方可发展。我们的市场愿景哪里有人居住，哪里就有美的空调目录1基于经营导向的高绩效管理2第一部分区域经理/区域主管绩效管理2第一章区域经理/区域主管责任制2一、区域经理责任制的内容框架3二、区域经理责任制考评指标体系4第二章区域经理月度绩效管理4一、区域经理月度绩效管理的目的及意义4二、区域经理月度绩效管理流程5三、区域经理月度绩效评估管理原则5四、区域经理月度绩效评估方式5五、区域经理月度绩效评估程序6六、区域经理考核与年度提成统筹7第二部分销售代表月度绩效管理7一、销售代表职位设置的目的7二、销售代表月度绩效管理流程7三、销售代表月度绩效管理操作指引8四、销售代表报表管理规定9第三部分中心职能支持员工月度绩效管理9一、中心职能支持员工的范畴9二、职能支持员工考核流程示意图9三、职能支持员工月度考核表填写指引91、工作业绩部分102、行为表现及工作能力113、自我创新项目114、其他说明11四、职能支持员工月度绩效成绩的应用基于经营导向的高绩效管理建立以经营为导向的高绩效管理是美的空调发展到一定阶段后，为适应日趋激烈的竞争环境，提高分支机构经营运作能力，提升自身组织活力的必然选择。与其它管理过程不同，以经营为导向的高绩效管理的过程应该是先理后管，它的实质是理人管事。人是不可以被管住的，你很难弄清每一个人真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，相反，单纯的粗放式管理中从上往下压的管理思路，反而会造成员工消极等待、为工作而工作等反面作用。以经营为导向的绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在内容而不是形式。从绩效考评架构的搭建到具体考评指标的梳理确定，以经营为导向的绩效管理从本质上要求这一过程必须紧密结合市场，围绕提升组织经营能力的核心目标。06销售年度，随着组织重心的不断下移，以经营为导向的高绩效管理建设迫在眉睫，建立以经营为导向的高绩效管理，其目的在于可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。进而最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。基于以上目的，构建组织高绩效管理的152工程呼之欲出一个中心实施以经营为导向的高绩效管理；五个过程沟通的过程、指导的过程、反馈的过程、相互理解的过程、学习的过程；两个结果为员工做职业发展计划、进行薪酬调整。构建以经营为导向的高绩效管理是一场突破我们发展瓶颈的全员性行动，对于这一全员性行动的意义正如我们的个人愿景所言提升终身就业能力，实现员工人生价值第一部分区域经理/区域主管绩效管理第一章区域经理/区域主管责任制区域经理责任制是产品管理中心明确区域经理责权利价值分配体系的合同制文本。区域经理责任制的设立总则是为确保美的东芝开利合资公司国内营销公司年度经营目标的顺利实现，明确区域经理/区域主管年度的经营责任，是内销公司各产品管理中心区域经理/区域主管年度绩效管理的基础和依据。一、区域经理责任制的内容框架区域经理责任制由总则、经营责任制考核、业务信用评价和责任制相关说明四部分组成。总则区域经理责任制的总则部分包括签约期限和责权分配两个部分。美的东芝开利合资公司国内营销公司区域经理责任制的签约期限为1年，以销售年度计算，即每一自然年度的8月1日开始至次年的7月31日止。责权分配部分主要阐述作为责任制签订的乙方，区域经理/区域主管在具体市场操作中的权力和义务。经营责任制考核经营责任制考核是整个区域经理责任制的核心部分。该部分设立的目的是明确区域经理/区域主管年度绩效的评定和测算方式。包括区域经理责任制考核指标体系、区域经理销售提成核算方法、区域经理年度销售收入目标、中心相应资源配置和中心内部年度测评与统筹分配等模块。此部分内容的填写，必须建立在中心经理和区域经理深度沟通的基础上。业务信用评价为了能够在日常工作中对区域经理的业务工作开展进行有效监控，使之不偏离内销公司整体年度组织目标，在区域经理责任制考核中，设置了区域经理/区域主管年度业务信用评价，涵盖工程机虚假扣分、跨区域冲货扣分、推广遗留问题和审计问题等项内容。各扣分项考察采用阶梯递增扣分法，业务信用评价的最终得分，将直接与区域经理/区域主管的薪资晋级、年度评优、下一年度的培训机会和职位晋升与否挂钩，并以此保障区域市场的良性运行。责任制相关说明本部分主要针对区域经理责任制文本部分的未尽事宜进行补充说明，对因不可控因素引起的责任制调整进行必要的策略性指导，以避免引起不必要的法律纠纷。二、区域经理责任制考评指标体系1、责任制考评指标的选取方法区域经理责任制的年度考评指标体系在签订时不做统一规定。各产品管理中心可根据区域经理所辖区域的具体市场情况及相应的年度销售分解任务自行在区域经理责任制考评指标库中选取。2、责任制指标选取的原则不包含年度国内营销公司制定的全国性统一考评指标，其他年度责任制指标的选取原则应结合国内营销公司年度销售大纲和年度整体销售策略，同时兼顾被考评区域经理所辖区域的具体市场情况，同一中心的不同区域经理之间的责任制指标选取允许差异化。中心经理在指导、组织区域经理签订责任制文本时，应事前就所选取的考评指标进行单独沟通，严禁确定指标时中心经理“一言堂”。3、责任制指标的管理与应用产品管理中心在确定完责任制指标后，应由所在中心的行政助理统一登记备案并报总部体系支持部相关中心绩效管理主管存档。无重大原因，责任制指标一旦确定，中心及区域经理个人不得擅自作出修改。所选取确认的责任制考评指标将作为区域经理销年任期内绩效（提成）发放的唯一依据。第二章区域经理月度绩效管理一、区域经理月度绩效管理的目的及意义06销售年度，制冷集团明确提出了建立“以经营为导向的高绩效企业文化”的战略目标，在经营组织进一步细分的大背景下，国内营销公司本着“客观、公平、公正”的原则对产品管理中心区域经理进行月度绩效评估，以及时反映区域经理的工作绩效，帮助产品管理中心实现销售年度的经营管理指标。区域经理评估结果将作为薪资调整、年度评优、培训班学员选择及销售提成分配调整的重要参考依据，各中心及所有区域经理须对此高度重视二、区域经理月度绩效管理流程三、区域经理月度绩效评估管理原则1绩效评估是对区域经理工作成绩的考核方式。2评估必须公平、公正、客观。3在评估过程中，应对区域经理过去一个月的工作表现及效果进行客观评估。4每项评估内容应有具体的事实为依据。5为达到更客观和更全面，评估前，评估负责人应征询相关职能部门（财务、售后、终端、行政助理）的负责人对被评估区域经理的意见，作为参考依据。6在评估的同时，应对被评估的区域经理提出更高的目标及要求。7对评估总分低于中心平均分以下的区域经理，中心经理应进行指导；低于标准分总分70分以下的区域经理,可以进行适当的经济处罚4FF66FF对于排名靠前的区域经理可以内部调剂正激励，排名靠后的区域经理给予内部调剂负激励。四、区域经理月度绩效评估方式1评估分为书面评估及面谈两个步骤。2评估逐级进行，即体系支持部间接评估中心经理管理绩效，中心经理评估区域经理，区域经理评估区域主管。3进行书面评估时，应先由各职能部门协助中心经理进行，填写区域经理（主管）绩效评估汇总表，然后报上体系支持部进行备案。注区域主管由区域经理进行月度任务的下达以及月末评估指标的填写，结果汇总至区域经理（主管）绩效评估汇总表，区域经理对数据的真实性负责。4当进行评估面谈时，应有中心经理、区域经理共同参与。为保证绩效面谈落到实处，体系支持部将不定期对中心进行抽检，对于不组织实施绩效面谈的中心经理将给予严肃处理。五、区域经理月度绩效评估程序（1）、由体系支持部拟定区域经理考核方案草案。（2）、由体系支持部将草案下发各中心征求意见，与中心人员沟通是否需要更改考核标准。（3）、由体系支持部确定区域经理（主管）绩效评估表并下发。（4）、中心经理根据评估表中的具体项目，要求各职能部门提供相应数据。结合区域经理提供的考评部分，由行政助理完成表格的汇总。（5）、中心经理最后审核区域经理（主管）绩效评估汇总表。并根据日常工作情况做出“投诉或表扬平衡项”的填写。完成中心汇总程序。（6）、中心行政助理在完成数据汇总后，必须在中心显著位置将月度考评成绩公布。（7）、中心经理安排评估面谈。由中心经理组织各职能部门负责人连同区域经理（主管）进行深度沟通，针对考核表中出现的问题进行评估，征询区域经理（主管）对评估的意见和区域经理（主管）的奋斗目标，并要求区域经理做出下月度考评实现目标的承诺。六、区域经理考核与年度提成统筹为保证绩效考评的相对公平、公正性，区域经理的月度绩效排名采取中心内部按时间序列从相对比排名制。行政助理将中心经理最后审核区域经理（主管）绩效评估汇总表存档并提交体系支持部中心绩效考核主管。总部将备档中心区域经理考核成绩，并作为06年度区域经理责任制中中心统筹的制约项。第二部分销售代表月度绩效管理一、销售代表职位设置的目的为了满足三四级市场开发的需要，确保销售年度销售规划的顺利实施，国内营销公司在实现组织结构扁平化、管理重心和市场开发重心下移的前提下，在各产品管理中心下属区域设置销售代表岗位。二、销售代表月度绩效管理流程三、销售代表月度绩效管理操作指引（1）各产品管理中心经理需按销售代表月度绩效管理细则部署数据收集、分析工作，并在定期进行的绩效面谈中沟通行动管理以及拜访反馈内容；（2）区域经理、区域主管需主动进行销售代表周拜访记录及反馈表的填写指导，每周初收集上周销售代表周拜访记录及反馈表，并指导销售代表进行经销商反馈意见的处理；（3）中心经理对于销售代表周拜访记录及反馈表进行事后监控，由行政助理每月定期开会时向区域主管及区域经理收集。（4）中心经理随机进行销售代表周拜访记录及反馈表的拜访效果反馈抽查工作，并在此表格中完成相应填写；（5）行政助理根据产品管理中心月度销售代表行动管理表，于每月月初收集销售代表上报行程天数；（6）行政助理根据产品管理中心月度销售代表行动管理表进行相关人员的考勤及数据统计，并完成表格制作提交中心经理；（7）行政助理每月5日前整理完毕各项数据、表格，并MIP电邮产品管理中心月度销售代表行动管理表至体系支持部，将销售代表周拜访记录及反馈表在中心存档，体系支持部将不定期进行抽检。届时将给中心进行考核；四、销售代表报表管理规定销售代表每周必须有四天以上时间在零售网点，听取消费者的意见，观察搜集竞品的动态，并对终端导购人员进行指导；销售代表每周一必须向中心行政助理提交上周周报，周报内容包括本周内所做的重点工作记要，各零售网点的销售情况统计分析，客户周提货量、打款金额、竞品信息分析等（样表见附件）；每月按时回中心参加例会（各中心可根据实际情况另做安排），并对每月的工作做一个全面的总结，内容应包括本区域月度销售、推广、售后、终端状况和问题。第三部分中心职能支持员工月度绩效管理一、中心职能支持员工的范畴现阶段，产品管理中心职能支持员工为产品管理中心各职能模块的在册美的员工。具体为财务模块稽查助理；终端模块终端主管、推广助理；售后模块技术培训管理员、投诉处理管理员、结算审核员、回访员、配件核算员、售后司机；职能支持模块行政助理、售前司机；销售支持模块工程机管理员、销售计划管理员、物流管理员。06销售年度，工程机管理员的考评纳入职能支持模块，物流管理员暂由总部计划物流部单独考评。二、职能支持员工考核流程示意图三、职能支持员工月度考核表填写指引1、工作业绩部分1、工作内容每月需要完成的工作计划项目，可以针对不同岗位按实际工作情况选择工作计划项目数量，但不得少于4项。2、考核标准一般包括两部分内容完成时间本项工作完成的具体时间，要求明确到具体的月日，严禁使用“月底”、“月末”、“全月”等模糊字眼；完成质量本项工作所要达到的目标或结果。对于月度常规性工作（物料管理、零配件结算等）视完成效果评定。3、分值每项工作所占比重，自设分值所有值相加和为100。分值大小综合代表本项工作重要程度、难易程度、工作量大小等因素。4、职能经理评分作为职能支持员工月度绩效考评的原始成绩，由相应职能经理根据考核标准进行考评。5、中心经理评分中心经理对准各职能模块，根据各模块月度工作实施开展情况给出相应评分6、评分标准参考系数工作计划按时完成并且完成质量较好得分系数为1FF66FF0按时完成但与目标有偏差的得分系数为0FF66FF70FF66FF9延迟完成但效果较好的得分系数为0FF66FF70FF66FF9未完成的系数为0FF66FF57、职能支持员工月度绩效成绩确定由各模块员工考评的平均分和中心经理对模块的打分得出各模块的调校系数，以次平衡各职能经理打分标准不同的影响。每一名员工的月度绩效成绩等于月度考评原始成绩与调校系数的乘积。2、行为表现及工作能力1、计划、协调能力正确理解工作内容，编排工作计划的能力及在工作开展过程中与其它部门、同事沟通，协同办公的能力；通常有如下几个级别优秀2018良好1715中等1412一般11102、责任意识严格遵守工作制度，有效利用工作时间，忠于工作岗位，具有高度负责、敬业的精神，以饱满的热情投身工作。优秀2018良好1715中等1411一般1083、合作态度以协作精神开展工作，协助上级，配合同事；及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。优秀2018良好1715中等1412一般11104、自我学习对新工作任务持积极态度，积极努力改善工作