生产能力与生产计划概述(PPT 139页).ppt

1、,第8章 生产能力与生产计划,2,二、了解生产能力的衡量方法,三、了解综合计划的概念与性质,四、,一、掌握生产能力的相关基础知识,本章学习的主要内容,了解综合计划的制定策略,8.1 生产能力概念与计算,8.1.1 生产能力的概念 企业的生产能力是指企业在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。 在制造型企业中，生产能力实现以最大产出量来表示，例如汽车厂一个班次生产的产量或一年生产的产量，而在服务企业中，生产能力被表现为一段时间所服务的人数，例如餐馆从中午12点到下午1点所能提供的就餐人数。,生产能力概念（续）,生产能力 一个系统在一定时间内可以实现的产出量-服务人数，汽

2、车量，信息量 工艺导向型的机构通常由规模的大小来衡量生产能力（医院的床位数） 重复型流程每个班次装配的产品数量（冰箱的数量） 产品导向每班次所加工的产品（钢铁）吨数。 不论采用什么标准去衡量，生产能力决策对一个组织来说至关重要，因为从成本至顾客服务的一切都取决于流程的生产能力。,生产能力利用率（有效能力）,生产能力利用率反映的是企业实际生产状况与最佳生产水平之间的差异（许多企业让他们的设备以低于最佳生产能力的产量运作）。 生产能力利用率=预期的生产能力（预计需求为1000万）/最佳作业水平或设计的生产能力（设计的生产能力为1200万）（即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品） 有效的生产能

3、力或利用是一个公司在一定的产品组合、计划方法、维护和质量标准的条件下预期能够获得的最大生产能力。例如：若生产系统的设计生产能力水平为1200吨，而最大的可能产出为1000吨，则说明该生产系统的有效生产能力为1000吨。,效率（实际生产能力）,效率（实际生产能力）衡量在有效生产能力的情况下实际产出的标准。即有效生产能力的百分比。 效率=实际产出/有效能力 要达到100%的效率很难，甚至是不可能的。这取决于设备是如何使用和管理的。,8.1.2生产能力的衡量 1最佳运作水平 最佳运作水平(best operating level)是指生产系统的设计生产能力，即当产品单位生产成本最小时的输出产量。 2

4、. 生产能力利用率 有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情 况下的最大可能产出。,3. 生产效率,生产效率是衡量对有效生产能力的利用情况，生产效率实际考核的是现场管理水平。,综合计划未来的产量和生产安排的中期（3到18个月的一段时间）计划部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种过程的目标通常是使计划期成本最小化,其目的就是使计划期间的生产能力水平与需求的波动达到大致的平衡。 综合计划成立的条件1、需要测算总的销售及产出量；2、能作出合理的中期计划时间；3、能决定将在本章所讨论的相关成本；4、有一

5、个将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时间安排决策。,8.2中期生产计划（综合计划）,需求预测有关知识有助于制定短期、中期和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，这也是最高管理层的职责。 一旦长期生产能力决策制定出来，部门经理即开始制定满足公司目标的中期计划。包括制定月份和季度计划，以解决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划的核心是综合生产计划。 短期计划可以是将中期计划“分解”成每周、每日及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快进度及分配等计划（第12章学习）。,一、计划过程,计划任务和责任图示,责任,计划任务及时间划分,高层经 经理,运作 经理,基层管

6、理人员及班组长,长期计划（1年以上）：研究与开发、新产品计划、资本费用、设施选择和扩展,中期计划（3-18个月）：销售计划、产品计划和预算、制定雇员、库存、转包策略、分析生产作业计划,短期计划（3个月以内）：工作分配、订货、工作排程、调度,综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定需求预测、设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必须选定以后3-18个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产品分类做出计划。以IBM或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），IBM或康柏未来3个季度每月产出各种微电脑的计划如下：,二、综合计划的性质

7、,1季度,2季度,3季度,1月 2月 3月,1月 2月 3月,1月 2月 3月,150000 120000 110000,100000 130000 150000,180000 150000 140000,应该指出的是，该计划的产出量是综合而言，不是将机器分类做出的。,综合计划与内外部因素之间的联系综合计划关系图,生产综合计划,劳动力,可获得的原材料,外部生产能力（转包）,现有库存,需求预测,生产计划和生产能力决策,产品决策）,主生产计划和MRP系统）,详细的工作排程（12章）,研究和技术,市场和需求,在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需

8、求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸纳的吗？4、是否通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗？5、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？ 管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察8种策略选择。前5种为生产能力选择；后3种为需求选择。,三、综合计划策略,1、改变库存水平在低需求时增加库存水平，以满足将来某时期的高需求 2、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量通过新聘或解聘一批工人使生产率保持一致 3、通过超时工作或减时来改变生产率改变工作时数来适应需求的变动 4、转包转包一部分工作出去

9、以应付高峰需求时期 5、使用非全日制雇员非全日制雇员可以满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门） 总之，生产能力选择策略是解决不改变需求而试图吸纳需求波动的问题的策略。,生产能力选择不改变需求而试图吸纳需求的波动,1、影响需求当需求不景气时，通过广告、促销、个人推销及削价的方式来刺激需求 2、高峰需求时期的延期交货延迟交货仅当顾客情愿等待且不减少其效用或不取消其订货的条件下才能成立 3、不同季节产品混合许多厂商设法制造几种在不同季节销售的产品,需求选择通过影响需求模式以消除其在计划期内的波动,尽管上述8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却更为有效

10、。 混合策略包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划 服务业策略混合不同于制造业，通常由员工的变化来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。 注意：最佳的混合策略很难实现！,制定计划的混合选择,均衡生产策略即通过维持一定规模的库存来应对市场需求的变动。见下面示意图。,制定计划的组合方法,采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定，而稳定的生产能力通常与较高的产出质量相联系。但存货成本较高。,均衡策略 示意图,追逐需求策略 即通过加班、裁减作业人员、转包、外包、推迟交付等生产能力的调整来匹配需求。 见下面示意图。,制定计划的组合方法（续

11、）,采用追逐需求策略，可以降低与仓储、库存有关的费用、资源利用率维持较高的水准。但调整产出率的成本较高，且频繁解聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等。,追逐需求策略示意图,分拆将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆分拆产生主生产计划（第9章学习的内容） 综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自生产多少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种产品各应生产多少，需多长时间？分拆 主生产计划有以下规定某种产品的产量和生产时间；生产或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短期内

12、将资源配置到各个生产过程中去。,分 拆,第9章 库存管理与控制,学习目标,5,掌握准时制策略与库存管理的关系-JIT,9.1 库存管理概述,9.1.1 库存的基本概念 库存是指商品的库存或储备。 不管是制造业，还是服务业，都要对库存进行处理。 制造业的库存一般包括原材料、零部件、在制品和最终的成品等。 对服务业而言，企业围绕流程，组织人员、物料和辅助产品进行服务增值，在这一过程中，会涉及库存问题。 如：超级市场的库存一般包括各种食品、家居用品、日常用品、农产品及其他物品,9.1.2库存管理的作用与功能 库存具有调节和缓冲供需之间矛盾，使生产均衡进行的正面作用与功能。 归纳起来，库存具有以下几方

13、面的作用与功能。 （1）缩短供货周期，提高服务水平。 （2）缓解供需矛盾，维持生产均衡。 （3）防止运营中断，确保运营过程的连续性。 （4）防止短缺，确保正常供应。 （5）降低成本，获取规模效益。,9.1.3 库存管理的相关成本 （1）订货成本。 订货成本是由于向供应商发出订单而发生的成本，通常包括信息通讯费、商务洽谈费、运输费、检验费等，而不包括库存的采购成本。 （2）库存持有成本。 库存持有成本是指公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括资金成本、报废成本、损坏成本、保险费用、存储费用等。 （3）缺货成本。 缺货成本包括两部分：一是生产系统为处理误期任务而付出的额外费用，如加班费等

14、。二是误期交货对企业收入的影响，包括误期交货的罚款等。 （4）库存物资成本。 库存物资成本与物资价格和订货数量有关，是所采购物资的价值。 在上述四种与库存管理相关的成本中，在需求确定的前提下，增大每次的订货批量有利于减少订货成本和缺货成本，但是会导致库存量的增加，引起库存持有成本的上升，合理的控制库存，使库存管理的总成本最低，是库存控制决策的主要目标。,9.2 库存ABC管理,9.2.1 ABC分类法的基本思想 库存的ABC分类方法是一种库存的管理方法 ABC分类法 的基本思想是基于2080的统计规律，将手头的库存按年度货币 占用量分为三类： A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总

15、数的15%。 但用于它们的库存成本却占到总数的70%80%。 B类年度货币量中等的库存。占全部库存的30%， 占总价值的15%25%。 C类年度货币量最低。只占全部年度货币量的5%， 占库存总数的55%。,ABC分析法所需要的年度货币量=每个品种库存的年度需求量*每件库存的成本 ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。 基于2080的统计规律，通过对库存物品分类，试图找出占用大量资金的少数物品，并对其施以严格的控制与管理。而对占用少量资金的物品，则施以较松的控制和管理。 实际应用中，通常人们将占用

16、了65%80%的价值的15%20%的物品划归为A类； 将占用了15%20%的价值的30%40%的物品划归为B类； 占用了5%15%的价值的40%55%的物品划归为C类。 参见下图。,9.2.2库存物品ABC分类的步骤 首先，列出所有库存物品及其数量，然后，在计算出每种物品价值的基础上，标出它们的序号大小。 其次，按标注序号的大小，对物品进行重新排序，并计算出累计年使用金额和累计百分比。 最后，对ABC类别进行划分，并计算各类别所占品种数和价值的比例。,练习题12：ABC分析法应用举例,生产超快4兆芯片有限公司每年持有10种存货品种，其库存品种、年需求量、单位成本、年度占用货币量以及每种库存品种

17、占全部库存品种的ABC分类如下表所示,ABC分类表,9.2.3建立在ABC分类基础上的控制策略 1.花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上。 2.对A级存货的现场控制应更严格；或许是它们应存放于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验。 3.预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心。,9.3 独立需求库存控制,9.3.1 独立需求库存的特点 独立需求库存是指某种库存物质的需求不依赖于其他库存物质，而是直接来源于外部顾客。这种物品通常是即将销售给顾客的产成品或其他最终产品。这类物品需求互不相关，需求量取决于市场，具有不确定性和随机性。 例如，批发和零售业

18、的库存，制造业企业的成品库存和配件库存，医院的药品库存等，都属于独立需求库存。独立需求最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只是通过预测方法粗略地估计。,9.3.2 独立需求的库存控制 如何实现独立需求的库存控制？ 独立需求不是企业本身所能控制的，只能采用“补充库存”的控制机制，将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充的问题，通过保持适当的库存水平来保证对外界随机需求的适当服务水平。,如何实现独立需求的库存控制？（续） 这种“补充库存”的控制模型可以形象地用下图来加以描述。 即可以将它想象为一个水池，右下端是用户使用的水管开关，左上端是自来水公司。 右下端用户对水池中水的需求

19、完全是随机的， 要达到对用户的一定服务水平，就是要维持一定的库存量，这便构成了两项任务： 监视库存状态确定何时需要补充库存； 设置库存量决定每次补充多少，即确定订货批量。,9.3.3 独立需求库存控制模型 如何实现独立需求的库存控制？（续）,1.无价格折扣经济订货批量(EOQ，Economic Order Quantity)模型 库存控制中的重要问题之一是确定每次补充库存所需的订货量。但是，要想选择一个最优订货批量并非易事。寻找合理的订货批量的一个好的方法就是利用EOQ模型，它是一个可以使库存成本和订货成本的总和最小的订货批量。,严格的经济订货批量系统应具有以下的特点： （1）采购和运输均无价

20、格折扣。 （2）对某产品的需求率恒定。 （3）产品以批量生产或采购，整批到货；批量的大小无限制。 （4）存在两种相关的成本：一是库存成本，它可以用某一时期的单件库存成本乘以库存量得到。二是每批订货成本或作业交换成本，它不随批量的大小的变化而变化，订货成本是指准备订单所花费的时间、人力和物力等成本，作业交换成本是指为了完成不同的订单，在设备上更换工具等所带来的成本。 （5）各个产品的决策相互独立。 （6）不存在需求、订货周期及供应的不确定性。计划人员可以精确地决定为了避免缺货应该什么时候订货。,EOQ技术假设下的一段时期的库存使用,库存水平,订货数量=Q （最大库存水平）,最小库存,使用率（rd

21、）,平均库存（Q/2）,时间,0,一般来说，当库存量减少到R时，安排新的订货。每次收到订货时，库存量都是一次从0上升到Q。,R,L,在上述条件下，库存控制的目的就是要确定合适的订货批量Q与订货点R，最终降低库存总成本。由于假设需求率是恒定的，库存水平呈直线下降状态。这样平均周转库存量就等于批量Q的1/2。 因此，每次订购Q个产品的总成本是： 总成本=年订购成本(或作业交换成本)+年维持库存费用 即,式中， C年总成本；D需求量(个/年)； P单位产品的年库存成本=产品单价p*年库存维持费率I； S订购或作业交换成本； Q批量。 总库存费的表达式中也可以包含实际的购买费（p*D），即：总费用应该

22、等于上式再加上（p*D）。因为在单价相等的情况下可以不用考虑这部分的成本（导数为零），但是在有价格折扣时就应该考虑了。,公式（9-1）,在上式中，第一项表示的是年库存成本，它等于平均周转库存乘以单位产品的年库存成本，所以该成本随Q增加而直线增加；第二项表示的是年订购成本，它等于每年订购的次数乘以每次订购的成本，而每年订购的次数等于年需求量除以Q，所以这一项随Q的增加而减少。 这两项的值随Q的变化而变化的情况如下图所示。 从该图可明显地看出，存在一个订货批量，使用该批量，可使总成本最小。这个批量就是经济订货批量(EOQ)。,从上面订购Q个产品的总成本公式中可推导出经济订货批量的公式。 对该式中的

23、Q求导，令其导数为零，可得经济订货批量如下：,公式（9-2）,既然已经决定了订货量，就必须决定什么时候订货。在无价格折扣经济订货批量(EOQ)模型假设条件的前提下，再订货点（R）应该订货的库存水平。可由下式得到： R=每天的需求新订货的提前期（提前期：在下订单和收到订货之间的一段时间）=dL d=每年的需求D/一年的工作天数 R的等式假定需求是一致且稳定的。当情况不是这样时，应加入额外库存安全库存。 换句话说：如果订购提前期间的使用量为20单位，安全库存存量为5单位，则库存需要在只剩25单位时就应立即订货。,生产企业每年需要用1000件A零件，现已知该零件的保管费用为4元，同时已知每次订货成本

24、为5元，试求其经济订货批量、年订货总成本以及年库存总成本。 解：经济订货批量等于,年订货总成本等于,年库存总成本等于,从计算结果可知，以经济订货批量订货时，年订货总成本与年库存总成本相等。此现象并非巧合，如前图所示，订货成本与库存成本相等时的订货量正好与最小总成本相对应。,练习题13：EOQ模型计算,2.有价格折扣经济订货批量模型 该模型基于经济订货批量基本模型中的除第（1）个之外的其余假设条件为了增加销售，许多公司给它们的顾客提供数量折扣：当顾客购买的产品数量较多时，公司会以较低的价格卖给他们。正如已讨论到的其他库存模型一样，数量折扣模型的最终目标也是将总成本降至最低。虽然可以为获得最大的折

25、扣而订购相应数量的产品，但这样却不一定能使库存成本降到最低，因为，折扣数量增加，虽然产品成本下降，但由于订货数量较大，持有成本也相应增加。因此，在考虑数量折扣时，就需要权衡减少的产品成本和增加的持有成本。例如，某物品的分段折扣规则如下：,公式 （9-3）,由于有价格折扣优惠，所以价格将随着采购批量的增加而发生变化因此，除年订货费由于不受价格折扣的影响之外，年库存维持费和年购买费用都会随价格的变化而发生相应的变化，其结果使年度库存总费用也发生变化。该种情况下，库存总费用最小化的有价格折扣经济订货批量求解步骤为： 第一步。用公式（9-2）对每种折扣计算Q，注意，这时P的位置应该是Ip（I=持有成本

26、（库存维持费率），p=产品单价）。 第二步。如果订货数量太低，那么就可以增加产品订购量到可获得折扣的订量下限。 第三步。计算在前两个步骤中每种折扣价下的最低总成本。 第四步。选择步骤3中计算出的使总成本最低的Q*。它就是使总库存成本（注意：有价格折扣下的库存总成本C有=C无+pD）最小的订货数量。,某公司每年需要某种商品D=2000台，订货费为S=50元/次，该商品的年库存维持费率为I=20%，供应商提供的价格优惠条件如下表所示。试根据题设条件做出最优订货批量决策。,价格折扣数据表,订货量 单位价格p（元）,1Q249 20.00 250Q499 19.50 500Q999 18.75,练习题

27、14：有价格折扣模型计算,（1）计算最低价格下的经济订货批量 将最低价格P3=18.75代入EOQ模型，得出Q*=231台，不在其折扣范围。 （2）计算次低价格下的经济订货批量 将次低价格P2=19.50代入EOQ模型，得出Q*=226台，不在其折扣范围。 （3）计算最高价格下的经济订货批量 将最高价格P1=20.00代入EOQ模型，得出Q*=224台，在其折扣范围。 （4）计算可行的经济订货批量以及低于其对应价格的所有折扣点的订货批量下的年库存总费用（总成本=年订购成本(或作业交换成本)+年维持库存费用+购买费）（计算见后面）： C（224）=40894.43（元） C（250）=39887

28、.50（元） C（500）=38637.50（元）,C（224）=(2000*50/224)+(224*20*0.2/2)+20*2000=40894.43（元） C（250）=(2000*50/250)+(250*19.5*0.2/2)+19.5*2000= 39887.50（元） C（500）=(2000*50/500)+(500*18.75*0.2/2)+18.75*2000=38637.50（元） （5）做出最优订货批量决策 最低年度库存总费用38637.50所对应的订货批量500台即是所求的最优订货批量。,3.经济生产批量模型 该模型基于经济订货批量基本模型中的除第（3）项之外的其余

29、假设条件。在前面的库存模型中，假定全部订货一次收到。然而，企业的存货在一段时期内也许分几次收到，这种情况就需要不同的模型。当产品的生产和销售同时进行，或当下订单后订货在一定时期内连续到达时就可使用这种模型。 在这样的情况下，考虑了每日生产率（或库存流量）和每日需求率。因为这个模型特别适合于生产的环境，因此，它通常也被称为经济生产订货数量模型。此模型与基本EOQ模型相比存在以下两点不同之处： 交货是渐进的，而非一次性的； 原来的订货费变为调整准备费。在这种情况下的经济生产批量为（推导过程略）：,库存达到最大水平期间需求率。 其余参数与前面含义相同。,库存达到最大水平期间的生产率（到货率）；,公式

30、（9-4）,经济生产批量订货比EOQ更合适,我们是从成本的角度来理解这个问题: CEOQ=P（Q/2）+S（D/Q） C经济生产=P（1-（rd/rp）（Q/2）+S（D/Q） =P（rp-rd）/rp）（Q/2）+S（D/Q） 当rp=rd 时，上式的第一项为零，这时就得到： CEOQC经济生产 因此，当管理达到一定水平时，可以实现更小的库存成本水平，但是，EOQ模型不会出现这样的情况。,9.4 相关需求库存控制,9.4.1相关需求库存概念 如何实现相关需求的库存控制？ 相关需求库存是指对某种库存物质的需求与其他需求有内在相关性。 例如某厂生产100辆汽车，则需要100*4=400个轮子和轮

31、胎。这里汽车的需求是独立，而轮子和轮胎的需求来源于汽车数量，所以是相关需求。 由于相关需求的时段性与成批性等特点，人们提出了使用物料需求计划（MRP）的思想来实现相关需求的库存控制问题。,9.4.2 MRP的基本思想 任何企业的生产活动都是围绕最终产品而进行的，对于加工装配式生产来说，其加工顺序是：将原材料制成毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如图9-4所示。,如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就必须提前一定的时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。因此，根据产品

32、的出产数量和出产时间，就可以推算出需要什么样的零部件，需要多少，何时需要；根据要加工的零部件的数量和交货期，就可以推算出需要什么样的毛坯，需要多少，何时需要；根据要制造的毛坯信息，就可以推算出对原材料的订货信息。MRP正是根据这种逻辑来确定物料需求信息的。,9.4.3 MRP的基本原理与计算过程 如何实现相关需求的库存控制？（续） 1MRP的基本原理 MRP的基本原理是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将主生产计划转化成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。其主要的功能及运算依据如表9-1所示。,如何实现相关需求的库存控制？（续） MRP的计算

33、是通过MRP软件来完成的，其输入与输出信息如图9-5所示。,2MRP的主要输入信息 (1) 主生产计划（MPS） 主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)根据客户合同和市场预测，把经营计划或中期生产计划中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从中期生产计划向具体计划过渡的承上启下作用。 表9-2便是一主生产计划事例。它表示产品A的计划出产量为：第五周12台，第八周15台；产品B的计划产量为：第四周13台，第七周12台；配件C，计划18周每周出产10件。,(2) 产品结构文件 产品结构文件(Bill of Material, BOM)

34、，又称物料清单，反映产品的组成与结构信息，也就是说构成成品需要哪些物料，需要多少以及是如何制造出来的。 BOM的基本形式如图9-6所示。,图9-6 BOM示意图,物料清单基本形式（续）,BOM的基本形式如下图所示,物料清单（BOM）表示的从属关系及数量关系,时间轴上的BOM,物料总生产计划分期时程图示,在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。通常情况下，最高层为0层，代表最终产品项；第一层次表示组成最终产品项的元件；第二层为组成第一层元件的元件；，依次类推。最低层为零件和原材料。由于产品的结构复杂程度不同，产品结构层次数也不同。,(3) 库存信息 库存信息

35、是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。,3.MRP计算过程 MRP系统是根据BOM文件，并结合库存记录文件，从产品结构的顶端开始向下分析，逐层展开计算BOM各层中间产品的需求。对于复杂BOM结构以及存在很多共通中间产品的情况，MRP系统也允许生成一个反查记录文件，允许在产品结构中由下而上逐层反向寻求物料需求，识别每个相关需求的父项。MRP计算例参见表9-3。,表9-3 某中间产品的 MRP计算过程表,练习题1

36、5：物料需求计划编制,已知产品A，F的结构和产品出产计划如下所示，试按随机订货政策和定量订货政策（定货批量为2000）制定元件B的MRP订货计划。假设B现有库存量为2500。,练习题15：物料需求计划编制（续）,A,2B,3C,LT=1周,LT=3周,LT=2周,F,3B,1Y,LT=2周,LT=3周,LT=12周,2X,LT=4周,练习题15：物料需求计划编制（续）,解答：元件B的MRP订货计划 订货政策：随机订货,练习题15：物料需求计划编制（续）,解答：元件B的MRP订货计划 订货政策：定量订货，定货批量：2000,9.5准时制策略与库存管理,准时制（JIT）持续强制性解决问题，以消除浪

37、费的思想。 精细生产通过准确把握顾客需求来消除浪费的方法。,准时制库存策略,生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时才有必要存在，换句话说，只有当生产计划出现了某种偏差时，这种“额外”的库存就被用来填补偏差或是解决问题。应该说，好的库存策略要求的不是准备应付某种情况，而是准时供货。 准时制库存维持系统完整运行所需的最少库存。有了准时制库存，所需商品就能按时按量到位，分秒不差。,易变性,为了获得适时库存，管理者必须减少由于内外两种因素造成的易变性。库存掩盖了易变性，系统的易变性越小，需要的库存也就越少。大多数的差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的。差错产生的原因： 1、雇员、机器和供应商

38、未按标准生产，或者未能按时生产，或者生产数量不对。 2、工程图或说明不准确 3、生产人员在图纸或生产说明之间就试图开始生产。 4、不了解客户的需求。,准时制库存的指导思想,指导思想消除差错和问题。 差错被掩盖在库存中就如充满了石头的小溪那样，溪中的水代表库存，而石头则代表诸如延期交货、机器故障和员工拙劣的生产表现等问题。小溪的水平线掩盖了差错和问题。因为问题掩盖在库存中，它们有时是很难发现的（见P756图16-16-1）。,减少偏差，降低库存,如何消除差错为了能实现减少偏差和准时制库存，管理者必须从削减库存开始。库存减少之后，管理者就可清除那些暴露出来的问题，直到小溪变得再度清澈起来。然后，进

39、一步削减库存，再清除问题，直至库存和问题都完全不存在。,减少批量,准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很少。因为，即使库存本身不是差错，它也在以极高的代价掩盖错误。 准时制的关键（基本思想）按标准进行小批量的生产与运作。因为，减少批量的大小可以对减少库存及其成本有很大帮助。而且，批量越小，隐藏的问题越少。 获得小批量的方法只有当需要库存时才将其运入下一个工作站。即当库存只是需要时才运入（牵引系统）。日本人称之为看板系统。,作业计划平准化,作业计划平准化：安排产品生产以便使每天的产出能满足当天的需要。 例如，假设一个单位产品加工时间为1分，批量为3000单位时的作业准备时间1小时，总

40、生产时间则为1小时+1分*3000 = 51小时。如果批量缩小为300单位，如相应作业准备切换时间也缩短1/10（降到6分钟），则虽然10次重复生产的总生产时间仍为51小时（6分+1分*300）*10)，但第1批产品的交货期由51小时缩短到5.1小时；同时，由于生产准备时间缩短，应对需求变化的能力增强。,看 板,看板的作用为了减少库存，日本人在车间中采用“牵引”库存系统。即用一张看板来表示物料的需求。这张看板转变成另一张看板信息，这张看板的信息就是下一批生产所需物料的授权书。 看板的类型JIT实施的方法之一是看板系统，看板有两种类型，其中取货看板的功能是用于调度零件在前后工序之间的移动。生产看

41、板的功能是向前道工序发出的生产信息。,整个看板系统信息流与物流的统一图示,第10章 供应链管理,10.1 供应链管理概述,10.1.1 供应链管理的基本概念 供应链管理(Supply Chain Management， 简称SCM)是指采用跨越公司边界的整体化管理模式，对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制的管理活动，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。,计划：好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。 采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善

42、管理。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多“圈内人”称之为“物流”，包括调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统和接收付款。 退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。,10.1.2 供应链管理的主要对象 在跨越企业边界的整个供应链中，存在着三种“流”： 物流、信息流和资金流。 这三种“流” 就是供应链管理的主要对象。,对供应链中物流的控制必须依赖及时、可靠的相关信息。因此，物流与信息流

43、这两者是相互作用、互不可分的。但是，与原材料从最初供应商流动到最终消费者不同，市场信息主要是沿相反方向流动的。,物料沿供应链的流动是最主要的流，物料沿着供应链从最初的供应商流动到不同的生产商、装配商，完成整个制造过程，又从生产商流到一层层批发商、零售商，到达顾客手中，最终实现其价值。,供应链上资金流的含义不仅是链上各个企业之间的款项结算，还包括供应链上各个企业之间如何通过资金的互相渗透来结成更加紧密的供应链问题。,供应链管理的主要对象,物流,信息流,资金流,为了确定什么时候使何种物料流到下一环节，其驱动信息来自下一环节。从这个意义上来说，实际上信息可以代替物料，因为包含真正需求情况的信息可以避

44、免库存，这也正是供应链管理的重要意义所在。,供应链的物流管理，首先关注的是怎样使物料在必要的时候，流动到必要的地点，怎样使这种流动所需的成本更低，怎样使流动过程中可能出现的偏差更小，一旦出现偏差怎样尽快地加以纠正等。,供应链上资金的合理有效的结算,供应链要素的管理问题,物流,信息流,资金流,10.2.1 供应链系统设计的指导思想和原则 指导思想： 根据不同群体的需求划分顾客，按市场进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保供应链企业能够赢利。 上、下游企业的计划应该跟市场需求动态协调编制，保证需求与供给之间在时间、品种、数量上满足配套要求。 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速

45、响应。 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,10.2 供应链系统设计,基本原则： （1）自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则； （2）简洁性原则 （3）互补性原则 （4）协调性原则 （5）动态性原则 （6）战略性原则 （7）创新性原则。,10.2.2 供应链系统结构 下图显示了供应链的系统结构。,供应链的设计就是确定 供应链的层次 与各层结点数。,10.3 供应链管理下的准时制采购管理,10.3.1传统采购模式的特点 传统采购与

46、供应链环境采购的区别？ 传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面： 1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查事后把关工作烦琐，供货质量难以稳定 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 4. 响应用户需求能力迟钝,采购过程的信息对称也可以给供应商带来好处,塔利顿现在的收入线,塔利顿轮胎总成本线,建议收入线,Y,X,建议增加 的订货量,生产能力百分比,25% 50% 70% 85% 100%,A B,美元（成本/收入）,如果塔利顿保持现有的销售额并加上从WARS获得的15%的订货量，即使收入线更平缓一些（WARS对于每个轮胎的支出更少，收入线降到建议水平）

47、，其利润也会增加（垂直距离X大于垂直距离Y）,10.3.2供应链管理环境下采购的特点 传统采购与供应链环境采购的区别？（续） 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面： 1从为库存而采购到为订单而采购的转变 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，材料订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。,2从采

48、购管理向外部资源管理转变 正如前面所指出的，在传统的采购模式中，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧，缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下，转向对外部资源及对供应商和市场的管理，增加了与供应商的信息沟通和市场的分析，加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作，实现了超前控制，供需双方合作双赢的局面。,3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 在传统的采购模式中，供需方企业之间是一种简单的买卖关系，采购理念停留在压榨供应商，频繁更换供应商上。因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了

49、条件。这些问题是： 第一，库存问题。 第二，风险问题。 第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。 第四，降低采购成本问题。 第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。,10.3.3供应链管理下的准时制采购 1.基本思想 在供应链管理的模式下推行的是JIT采购（准时制采购），它的基本思想是：把合适数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。 采购活动是以订单驱动方式进行的，最后采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准

50、时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。,2.JIT采购的优点 JIT作为一种先进的采购模式，不但可以有效克服传统采购的缺陷，提高物资采购的效率和质量，还可以有效提升企业的管理水平，为企业带来巨大的经济效益。 (1)有利于暴露生产过程隐藏的问题。 (2)消除了生产过程的不增值过程。 (3)使企业真正实现柔性生产。 (4)有利于提高采购物资的质量。 (5)有利于降低原材料和外购件的采购价格。,3.JIT采购的实质 JIT采购的实质在于消除库存和不必要的浪费。

51、JIT采购的最终目标是为每种物料或几种物料建立起单一可靠的供应渠道，其结果是从总体上大大减少供应商的数量。这样可以使产品保持质量的一致性和稳定性，采购方还可以大大减少时间、人力、出差等方面的费用，最为重要的是有助于供需双方建立长期的合作关系，由于向同一供应商采购的物料数量越多，最终成本越低，还可以减少买方物料供应中断的风险。 JIT采购成功的关键是与供应商的关系。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施JIT采购提供了基础条件。如何选择和激励合适的供应商是实施JIT采购的另外一个重要的影响因素。另外，企业的各部门间的通力协作能力为实施JIT采购创造有利的条件。,10.4 供应商选择与管理,10.4

52、.1供应商选择的指标体系 供应商的选择指标体系涉及的因素很多，而且不同的供应链涉及的指标也不同，于是很难建立一套普遍适用的供应商选择指标体系。一般的供应商选择指标体系包括产品质量、交货可靠度、生产设施和能力、价格、技术能力以及财务状况等。一般认为，在供应商选择指标体系中，产品因素和交易因素是选择供应商的最关键的因素。 1产品因素 (1)价格因素。 (2)质量因素。 (3)品种因素。 2交易因素 (1)交货准时性因素。 (2)交货提前期。 在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。,10.4.2供应商选择的步骤 第一步，设计供应商

53、选择的指标体系。设计评价指标时，会涉及定性和定量的指标，评价指标体系的设计要遵循全面、相关、定性与定量相结合等原则。 第二步，对候选供应商进行初步筛选。根据供应链战略应达到的基本要求及应满足的基本约束，如必须具备某种生产设备，或者必须位于某地域范围内等，剔除一些不合格的供应商。 第三步，综合优选，在通过第一轮筛选的供应商中选择最佳的供应商。利用多目标优选法，将候选供应商进行综合比较，按评价值大小排序，以便确定最佳的合作伙伴。,10.4.3供应商的管理 1两种供应关系模式 在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，后者又叫双赢关系。 竞争关系是价格驱动的。这种关

54、系的采购策略表现为：买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。 双赢关系模式是一种合作的关系，在这种模式中，买方和卖方互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。表现为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量以及加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本；通过长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。,2双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理

55、就应集中在如何和供应商建立一种长期的双赢关系。 (1)信息交流与共享机制 信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几方面着手： 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划以及质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性与准确性。 实施并行工程。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传递。,(2)供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供

56、应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股票等方式，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 (3)合理的供应商评价方法和手段 对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。,练习题16：供应商评价的应用举例,供应商评价的应用模板： 某企业评估供应商的指标为：价格（50分）、品质（30分）、交货（20分）。在一年的采购中，三个供应商在各项的表现如下表所示，请给三个供应商作出评价。,供应商在各项的表现,供应商评估过程与结

57、果,第11章 项目管理,学习目标 1.掌握项目及项目管理的特点 2.理解网络计划技术原理 3.能够绘制简单的网络图，并能够分析网络图 4.了解网络优化的相关理论与方法,11.1 项目管理概述,11.1.1项目及项目的特点 项目就是为某个独特的任务所做的一次性的工作。它是由专门组织起来的人员在规定的时间内完成；它有一个明确的预期目标和可利用的资源范围；它需要运用多种学科的知识来解决问题，而且没有什么经验可以借鉴。和日常的工作相比，项目具有下面的一些特点：,（1）一次性。一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。 (2)独特性。每

58、个项目都有属于自己的一个或者几个预定的、明确的目标。在一个项目中所产生的产品和服务，与已经完成的产品和服务是有一定差异的，项目既可以是以前工作的延续，也可以是新的工作的开始。 (3)时限性。日常运作都是重复性的生产，每天做着相同或相似的工作，因此时限性不强，但是每个项目不同，它们都有明确的开始时间和结束时间。时限性是指每个项目都有明确的开始和结束。当项目目标达到时，该项目就结束了；或者当项目目标无法达到时，该项目就会被中止。,(4)开放性。日常运作中各个部门及其相关资源都是相对固定的，而项目一般是在项目启动以后，从其他部门调配所需的人员构建项目小组，同时根据需要调动相关的资源，并且在项目结束后这些人员和相关资源将返回到各个职能部门。 (5)不确定性。由于以前没做过或者在这次具有新的特点，不知道在项目的执行过程中会发生什么样的问题，因此不能准确地估计项目的时间和成本；另外，项目的客户会经常改变自己的需求，因而项目的范围也具有不确定性。,11.1.2项目管理及特征 项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现项目的特定目标。项目管理具有如下的基本特征： （1）普遍性。由于项目的这种普遍性，使得项目管理也具有了普遍性。 （2）目的性。项目管理的另一个重要特性是它的目的性，一切项目管理活动都是为实现“满