管理者如何提高执行力(精选).ppt

1、执行力精选,中国企业常见的执行问题,文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳； 企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨； 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业

2、激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口； 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；,执行的基本命题,企业为什么缺乏执行力 （影响执行的要素）,如何提升执行力,什么是执行 为什么需要执行,谁的执行力对 公司业绩影响最大 （是高层，还是中基层）,执行的 基本命题,1执行的定义,执行就是把事情做完。 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在执行一书的定义）

3、 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语） 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）,执行定义的要点,执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）,执行,执行和执行力,执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。,绩效目标,绩效结果,能力 手段,执行力,超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流

4、企业卖技术 超一流企业卖标准 超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事； 二流管理者带人做事（教练）； 一流管理者让人做事（用比自己能干的人） 超一流管理者让人思考,执行性人才的特点,你在寻找什样的人才 富有远见+非常实干,他们善于激励别人,善于指挥别人完成任务,有一种善于执 行的好习惯,面对棘手问题能 够果断进行决策,主动去做应做的事,世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言，报酬和所承担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作，那么责

5、任和报酬就会很多。当责任从前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。,斯拉的故事： 斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天，同事们出去吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信件。这并不是斯拉分内的工作，但是她依然回答道：“对此我虽一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！我会尽快找到您的信件并将它放在你的办公室里。”当她将他所需要的东西放在他面前时，董事显得格外高兴。 故事并没有结束。四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的部门工作，并且薪水提高了30%。原来是那位董事推荐了她，在一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。,斯拉的事例说明：在工作中主动

6、负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？,具有强烈的责任感,执行要义, 执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。 执行的重心在于三项核心流程： 战略流程：在人员和运营之间建立联系； 运营流程：在战略与人员之间建立联系；人员流程：在战略与运营之间建立联系；,执行的三个核心流程,战略,人员,运营,运营流程则提供 了明确的说明,运营流程则提供 了明确的说明,战略流程定义了 企业的发展方向,战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何

7、去获得合适的人选； 此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力,人员需要着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展战略 用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符,运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处 运营也要考虑人员的实际情况,战略流程执行流程的基石,任何企业都需要制定战略。 企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。,一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 1、外部环境变化的趋势如何？ 2、公司现有客户消费偏好如何理解？ 3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？ 4、你的竞争对手都是谁？他们的策

8、略和致命软肋在哪里？ 5、你的企业能否执行这项战略？ 6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧”） 7、你的企业执行该战略的能力如何？ 8、这一战略是否具有极强的针对性？ 9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？,战略流程的要素,一份真正有效的战略应当是由执行者制定的， 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。 制定战略时，应该让那些与执行战略有关的人员参与，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性，实现“要我做”向“我要做”的转变，即“我们共同制定的战略”，而不是“你们下达的战略”,战略流程的主导者,人员流程执行流程的核心,一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才

9、来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。,基于战略的人力资源管理系统,执行,Execution,基于战略的企业人力资源运行系统,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化

10、、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,要点3：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导

11、建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,基于战略的组织人力资源运行系统模块,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,运营流程执行流程的体现,战略流程定义企业的发展方向，人员流程定义战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工

12、作提供了明确的指导方向。,制定运营计划，就是为企业发展确定新的目标，并且为实现目标制定出具体的工作步骤。 运营计划的主要内容 不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它的表现形式是分配目标和预定计划。 领导者一定深入参与到运营流程中来 领导者的主要任务是监督计划的实施。负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估。在面临很多不确定性的时候要果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，还必须对下属进行适时的指导。,什么是运营流程,运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不

13、同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。 运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。 运营流程通常存在三大缺点 首先，没有针对计划的前提条件进行公开讨论； 其次，预算围绕的中心问题是公司高层所希望得到的结果，而很少讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案； 最后，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。,执行力内涵,执行力就是运营经验和获取资源以实现目标的能力。 经典案例：把斧子卖给小布什

14、1、态度； 2、方法； 3、流程； 4、目标；,高效执行力模块, 执行是一种态度：是不是愿意去做； 执行是一种尺度，能不能化大为小； 执行是一种深度，能不能舍繁求简； 执行是一种韧度，能不能协作沟通； 执行是一种力度，能不能化危为机; 执行是一种高度，能不能独树一帜。 宏观问题微观化；抽象问题具体化； 整体问题个体化；复杂问题简单化 。,执行力,态度,尺度,力度,韧度,深 度,高 度,“我要做”,“要我做”,积 极 行 动,态度决定行为,职业人的阳光积极心态,著名的成功学家拿破仑希尔指出： “人与人之间只有很小的差异， 但这种很小的差异，却往往造成 巨大的差异。很小的差异就是所 具备的心态是积

15、极，还是消极， 巨大的差异就是成功与失败。”,积极心态 PMA Positive Mental Attitude,消极心态 NMA Negative Mental Attitude,不同心态的表现,你不能左右天气， 但可以改变心情。 你不能改变容貌， 但可以展开笑容。 你不能控制他人， 但可以掌握自己。 你不能预知明天， 但可利用好今天。 你不能事事顺利， 但可以尽心尽力。 你不能决定生命的长度，但可拓展生命的深度。,座 右 铭,敬业决定态度 观念决定态度 利益决定态度 责任决定态度 愿景决定态度 经典案例：艾克瓦里,影响态度的要素,选择职业的误区,我想做的事情； 我能做的事情； 我该做的事情

16、；,合理流动与敬业爱岗,干一行，厌一行,干一行，爱一行,双向 选择,当你选择职业时 当职业选择你时,我们为什么而工作？,建教堂的工人,你可以为生活而工作； 为工作而工作； 为理想而工作。 工作的态度： 完全在于你的选择。,敬业的不同层次,第一种： 为谋生而敬业。,第二种 ： 为工作的意义和价值而敬业。,社 会 人,经 济 人,物质追求VS 精神追求,敬业的最高境界奉 献,敬业的四个层面,事业就是我的生命！,工 作,敬业原动力愿景,愿景决定态度, 毛泽东提出“打土豪，分田地” 毛泽东提出“抗美援朝，保家卫国” 邓小平提出“让一部分人先富起来” 经典案例： 世界最伟大推销员的营销理念,爱,责任、权

17、力、利益,企业中责、权、利的关系,每天放在嘴边的借口,积极承担压力与责任,明确岗位职责与责任界定 防止责任重叠与责任空白,团队责任的传递效应, 执行就是一种尺度 能不能化大为小,职场箴言,责任感的基石价值观,道德准则是以价值观为基准的， 没有价值观作为评价的基础， 责任感的界定会产生不同的标准。,上善若水，厚德载物,勿以善小而不为，勿以恶小而为之,如果人类没有良知，上帝拿他也没有办法, 天下大事皆成于细,细节的意义,多米诺骨牌效应, 现实的经济活动有时候就如同多米诺骨牌一样，一点轻微的晃动就会导致整个系统的崩溃。或许只是一件产品不合格，就会导致工厂倒闭。因此要求我们关注每一个细节，才有可能保持

18、最完美的状态。 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁 坏了一只蹄铁，毁了一匹战马 毁了一匹战马，伤了一位骑士 伤了一位骑士，输了一场战斗 输了一场战斗，亡了一个帝国,国王查理二世,里奇蒙德 伯爵亨利, 执行就是一种深度， 能不能舍繁求简,职场箴言,简单的本质,天下难事，必成于易 所谓“简单”，既指隐藏在纷繁复杂的事物表象背后的本原和本质，就是能够衍生万事万物及其表现形式的最原始、最丰满的“一”。,简单的境界,其作始也简，其将毕也巨庄子 把千百件简单的事都做好就是不简单；把每一件平凡的事认真做好就是不平凡张瑞敏 世界上有两种人：一种人把复杂的事情搞简单，一种人把简单的事情搞复杂；唯有头脑清醒、意识坚定的人

19、才是最简化的；简单是最复杂的创作杰克韦尔奇。 经典案例：三大盛世,简单的标准,目标简单获取利润 组织简单以人为本 流程简单以客为尊 协作简单有效沟通 经典案例：白沙“简单管理”,职场箴言, 执行就是一种韧度， 能不能协作沟通！,团队领袖与管理成员的关系, CEO要承担责任,而不是权力德鲁克 任何一家公司若想要成功，关键在于高层人员是否能分享权力迈克尔戴尔 1、价值观一致；2、权力分享；3、责任定位。,领导者关系和谐基础,让渡情感； 互授诚信； 统一愿景。,岳 飞 用 兵,企业与员工关系,享受权利 承担责任 接受利益, 执行就是一种力度， 能不能化危为机,职场箴言,在中国，45.2的企业处于一般

20、危机状态：40.4的企业处于中度危机状态；14.4的企业处于高度危机状态。 （1）四成人不懂危机管理，四成人没有危机概念 （2）46.4的企业危机集中在产品和服务上 （3）危急关头，超过半数的人选择舍企业而去,企业危机管理现状, 管理哲学的永恒亮点在于,把面前的每一事件均视为一种机会。 中国古代兵经一百里说：“目前为机，转瞬失机；乘之为机，失之无机。”“危机”两字，魅力在于“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显英雄本色，才是领袖的气度；在动态中取得平衡，在逆境中集聚优势，才是真本事、大作为。 经典案例：31年的信誉债务,转“危”为“机”是真正的能耐,职场箴言 , 执行是一种高

21、度， 能不能独树一帜,自主创新习惯,（2）勤于否定自己 （1）在思想的海洋里冲浪 （2）假定你是导演 （3）让他人走进你曾经的工作禁区 （4）欣赏不同“政见者” （5）让狼走进羊群 （6）别忘了编故事 （7）整合训练 经典案例：百万身价的青年农民 启示：人生的价值是在不断创新的过程中提升的；企业的价值也是在不断创新的过程中培育的。当自主创新已经成为个人或团队习惯的时候，一个崭新的价值平台就会呈现在面前。,（1）善于观察事物 （1）关注常见的东西 （2）用动感的眼光去观察 经典案例：卖报纸的年轻人 启示：我们身边并不缺少财富，而是缺少发现财富的眼光。,（3）勇于跨越障碍 创新的敌人： （1）管理

22、者自己 （2）所在团队及合作者 （3）消费者 经典案例：放弃创新让吉列痛失市场 启示：世界上没有永远的强者，竞争中不存在永恒的强势。没有居安思危的思想准备，没有随机应变的行为能力，等在前面的也许就是一着不慎、满盘皆输的结局。,（4）精于创造品牌 （1）赢在起步 （2）符合标准 （3）简单制胜 （4）链接生活 （5）垂顾安危 （6）嫁接人性 （7）允许错误 （8）减少秘密 （9）精于包装 （10）贵在细节,自主创新习惯,为什么执行不得力？,高层管理者 中层管理者 基层管理者,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,第象限工作法,危机 急迫问题 有期限压力的计划,计划 组织或自我提升 建立客户关系

23、 创新,不速之客 某些电话与会议 某些信件与报告 必要而不重要的问题 受欢迎的活动,繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,紧急 不紧急,重要,不重要,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。 沟通的两种模式：语言、非语言沟通 单向沟通 VS 双向沟通,为什么沟而不通？,表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语 不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、 情绪化,倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；,双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信 仰、价值观、等级、错误的身体语言,环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离

24、、职责 不清、缺乏信任,沟通中的表达方式,沟通的三个环节,表达 倾听 反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益，少谈自己,设身处地表达练习,公司计划本月底引进并应用OA办公系统。（简明、强调重点）大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，有些顾虑也是合理的（设身处地） 。我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战（设身处地），但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。为解决有人不会同时、有的部门时间紧、任务重的难题，我们在本月上旬（日）和中旬（日）分别举办两期OA系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。（解决困难）当大家熟练使用OA系统会，一定可以给大家带来很多的好处（言之有物、推介利益）,不良表达,倾听的身体语言（93%）-SOFTEN,Smile（微笑） Open posture（开放的姿态） Forward lean（身体前倾） Tone（38%）（音调） Eye communications（眼神交流） Nod（点头）,技巧三：积极地回应,冷漠