《管理技巧与领导力》PPT课件.ppt

1、,欢迎您进入资料中心,点击 NEXT ，即可载入资料,客服热线管理技巧与领导力,请留意以下事项,请将手机、BP机放置振动状态,请遵守时间安排： 9:00am 12:00am 1:30pm 5:00pm,学习目的,整理我们的管理思路 交流我们各自的经验 学习有效的管理技巧与方法 促进管理团队的相互理解 提升自我，更有效地工作,学习方式,要求 积极参与 挑战、思考 用归零的心态交流,互动式 案例练习 经验分享 共同寻找出路,本次课程的内容,上午 管理者的角色与任务 管理者计划、时间安排与授权 下午 带领团队工作和沟通技巧,张主管是一个很能干的人。他手下有两个员工，部门的

2、日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是三个人里最忙的一个，因为两个员工小李和小方工作能力有限，总是让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，小李和小方也习惯了，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张主管进步的问题是什么？,请思考下面的例子,第一单元管理者的角色与任务,我们这次课程所要讨论的,我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？,我是谁？,请思考,什么叫管理？ 管理者的角色是什么？ 管理者的职责是什么？,管理的含义,管理是通过他人完成任务的过程,对管理的理解,如果你以前有了不合适的概念，请多多提醒自己,管理者的定位,管理

3、理论的发展： 过程管理（18501950） 以人为本的管理（19501990） 情境管理（1990现在）,管理者的定位,岗位决定思考的出发点 从岗位出发把握全局 从岗位出发理解业务流程 从岗位出发处理人际关系,管理者的定位,公司管理的三大层面： 总裁层（决策层） 经理层（协调层） 主管层（执行层）,岗位权利与责任,工作需求产生岗位 工作岗位产生授权 授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出 授权的同时也有授责 不担责任的管理者不是职业经理人,管理工作依据的前提,我们的理念： 我们的愿景： 我们的使命： 我们今年的任务： 我的工作层面的任务：,衡量管理工作的标准,效率标准： 把事做好 程序、细节

4、时间、速度,衡量管理工作的标准,效果标准： 做该做的事 理念愿景使命任务 市场客户需求服务 岗位团队目标绩效 程序细节变化调整,彼得德鲁克法则,做该做的事 把该做的事做好 请回答：什么是该做的事？,彼得德鲁克组合,该做 不该做,做不好做得好,提高效率,持续发展,提升素质,改善决策力,管理工作的过程与效果,案例讨论,请分析分发的案例 请在小组内交流各自的看法 请由组长指定一人向全班汇报,管理心态,积极心态 进取心态 担当责任的心态 平常心态,积极心态,积极心态的表现： 消极心态的表现：,进取心态,无中寻有 无事寻非 欢迎变化 追求更好,担当责任的心态,主人翁的感觉 决策时的果断 对后果的预见 行

5、动时的确定性 直面由此产生的风险,关注范围,影响范围,管理者的感受,抗洪？ 冲浪？,压力下工作的感受与追求,抗洪？,冲浪？,第二单元,管理者的决策与思考,宏观思考与微观思考的关系,老鹰与蚂蚁的区别 老鹰：全局、轮廓、方向、走势 蚂蚁：细节、具体、局部、盲目 宏观的事项亲自做，微观的事项尽量他人做 宏观把握结果，微观决定过程,简单与复杂的管理思考,眯起眼睛看脉络，睁大眼睛看细节 简单是起点，复杂是遭遇，再简单是结果,老虎过河,管理者的创造性思考,骑马思维的故事 变换市场环境中的变换思维 横向思考与纵向思考的关系 5个为什么的故事 “ 还有什么办法”的意义 请做下图的趣味题,请用一笔四条直线连接下

6、列九个点,请用一笔四条直线连接下列九个点,创造性思维的训练办法,保持好奇心（童心） 永远寻找第二条路 反向思考 跳开式思考 乐观地思考问题,头脑风暴法,主题 时间 数量 不许评判 (允许荒唐) 主持人 持续推动 标准 筛选,80 / 20 法则,80的问题产生于20的原因 80的业务来自于20的客户 80。20 80。20 80/20分析法：量化的比较突出问题 80/20思考法：抓住事物的主要矛盾,80 / 20 分析法,做决策的步骤,明确任务：结果、标准 收集信息：全面、客观 分析形势：把握思路 确定假设：与任务相结合 评估假设：收益与风险 制定方案：具体、时间,高效管理者的操作框架,工作计

7、划性,A。G。O。方法 赢球射门过人,工作日的安排,本周的要事,任务,今日事,工作的分解,工作流程和工作包 工作包的分解 A A1 A2 A3 A31 A32 A33,优先级的模式,紧急不紧急,重要 不重要,白板式工作法,每日五件事 小事来则安排顺序 要事来则替出 每事完成打勾 每日结束制定第二天 久而久之，收获甚丰,案例讨论,请讨论分发的案例 请列出合适的工作方法 请讨论应当有什么步骤,委派工作的步骤,说明任务及其重要性 陈述标准和结果、时间 听取对方反馈 授予一定权限 确定跟进的步骤 验收与评估,委派工作的注意事项,只要别人可以做的事就不要亲自做 永远坚持： 目的结果标准跟进交流 对结果的

8、说法必须明确： 功劳与责任分明,第三单元领导团队与沟通的技巧,管理者又是领导者,管理者与领导者 激励员工的工作方法 领导者与团队的关系,赵经理是一个很内向的人，他交待工作、探讨问题，从来都是慢条斯理，想好之后才说，平时也很少与同事交谈。他手下的同事们常常在私下里说“这个人可能一辈子都不会说超过100句话。在他手下工作真沉闷” 问题：赵经理需要改变吗？为什么？,小测验：请回答下列问题,你担任本部门的经理已经有一年了。在你来到这个部门的时候，有六个员工，后来因为工作量的关系，你亲自招聘了两名同事。但是，不知道为什么自从这两名新同事来了之后，他们与六位老同事的关系就总是不好。老同事们看他们不顺眼，发

9、现他们做错了事情就在旁边不留情面地批评，同时私下里也消极地议论他们，认为这两位同事的增加本来就多余，都是经理想掺砂子，换上自己的人，云云。 问题：经理该如何协调同事之间的关系？,请思考,什么是领导？ “ 领” 和“ 导” 是什么含义和关系？ 什么叫愿景（远景）？,什么是领导,领导（Leadership）是建立愿景并带领他人、激励他人实现愿景的过程,领导与管理的关系,作为上级的素质要求,请与同组成员一起讨论 列出8项对上级的素质要求,作为下级的素质要求,请与同组成员一起讨论 列出8项对下级的素质要求,自我评估,现在，请在讲师的带领下完成这个自我评估活动,请讨论下面的问题,除了金钱因素之外，还有哪

10、些激励员工工作的方法？,马斯洛的需求理论,彼得德鲁克的知识员工理论,目前的社会是信息爆炸的社会 知识的密集度和专业技术的细化使得最底层的员工都具有决策空间 简单的监控已经不能达到管理效果 只有员工的自觉才能产生效果,管理者与团队的关系,管理者与员工的管理关系,领导者的沟通技巧,沟通的目的 JOHARI窗口 引导式谈话 部门之间的沟通 DISC模式,小测验：一次对话,你是某部门的经理，手下有一位同事小王，人很聪明，做事很快，脑子也好用，就是说话太直，不会修饰，有时会得罪同事。你认为是他涉世太少的缘故。这天，你有一个工作上的问题想同他交代一下。你已经有了比较成熟的想法，但你认为从民主管理的角度出发

11、，最好是用商量的方式与他交流。但是，当你刚刚开口将你的看法说了一半，小王就打断了你的话，兴冲冲地开始提出他的建议，完全与你的思路不一样，边说边比划，你心里有点别扭。过了一会，你实在认为商量的方式同小王谈工作不是个好办法，于是站起来说，“好了，你的意见很有道理，但有些情况你不知道，这个问题恐怕不能照你的建议来办。我的想法是。就这么定了吧。” 问：经理的问题是什么？,沟通的目的,目的方法/方式 注意事项 交待任务 收集信息 征询建议,上级对下级,沟通的目的,目的方法/方式 注意事项 领受任务 报告情况 提出建议,下级对上级,角色扮演的练习,请根据分发的资料准备 请分小组进行对话 观察员请记录并做讲

12、评,引导式谈话法,开放式与封闭式问题 同理心聆听 确认式提问（封闭式问题） 开放式与封闭式问题 同理心聆听 确认式提问（封闭式问题） 总结,部门之间,公司的管理会上，老总表扬了你的部门（或团队），批评了另一个部门。而这个部门正好是和你的部门团队工作联系最多，最频繁的。公司批评他们的原因是因为有一件工作未能按时完成，耽误了你们部门的工作进度。你身为主管，认为有责任向公司汇报。你的汇报导致了管理会议上老总对他们的严厉批评。该部门的主管虽然没说什麽，但从他向你这边扫过来的目光中，你看到了一丝怨恨。 问：事先、事中、事后你应当如何做？,人际交流的TA模,管理者的沟通原则,就事论事 不做人的评判 先听后说 不妄做结论 双赢心态,DISC模,DISC是心理学家于20世纪30年代提出的一个描述人的行为特征 它将人的行为用4种元素的不同组合中得来的模式现在仍然被广泛地应用着 它对于组建团队，选拔干部，相互沟通等等方面有着很大的实用价值,DISC模式,驱动型（D）: 直接、目标、自信、专断 感染型（S）: 人际关系、创造性思维、感性 和睦型（R）: 关系、保持现状、聆听