企业集团组织结构设计.ppt

1、,设计 罗兰贝格的经验和方法 2000年11月30日,Roland Berger & Partners International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tok

2、yo Vienna Zurich,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,目录页码,A.企业集团通过组

3、织管理变革促进企业发展3 B.组织变革和管理体系创新的内容和程序15 C.如何成功地实施组织和管理体系变革66 D.罗兰贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验79,A.企业集团通过组织管理变革促进企业发展,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组织 规范集权,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新部型组织 优化、协作,专制危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一产品 / 区域市场,多元产品 / 跨地区市场,跨领域(行业) 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,

4、再 兴,企业成长模型,企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势,资料来源：罗兰贝格,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送,东南亚 全球化 竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术,内部因素,外部因素,增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理,组织变革目标：,组织结构的基本形式,功能性组织,事业部组织,地区性组织,矩阵型组织,董事会,采购,生产,销售,财务和管理,辅助性部门,董事会,事业部A,事业部B,事业部C,辅助性

5、部门,营销 销售 其它功能,营销 销售 其它功能,生产 开发 其它,董事会,欧洲地区,亚洲地区,美洲地区,辅助性部门,经营分散的单元,管理委员会,中央部门,功能性责任,行业责任,I,II,III,IV,A,B,C,D,随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂,组织模式的效率,l,复杂程度,多元化程度,发挥专业化的优势,整合多元化,克服复杂性和多维性,简化管理，推动企业,家精神的形成,在核心能力方面的灵,活专业化,职能型组织,事业部组织,矩阵组织,控股公司,网络型组织,组织结构的发展趋势,职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式

6、,从总体而言，功能性组织更加侧重于 -集中于现有的核心业务(具有统治地位的) -直线的, 战略性和经营性的管理所有的业务行为 (从一个来源) -在职能方面集中资源 (精益的, 有效的和专业化的) 业务活动的差异性越大(产品/市场/客户)，上述的管理优势越难实现 职能性组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官 僚化/松散化,在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门,总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于： -通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 -减轻最高管理层的负担 -清晰划分各个领域的职责

7、-根据各个事业部的特性来调整决策 事业部的自主权越大, 对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向 该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益,在企业的组织实践中，企业部组织通常是与职能部门共存的,德国汉高,Management,信息与公关,秘书,审计,事业部,职能领域,Staff,营销,控制,IT,人事,l,Example,职能分配,:,化,工,产,品,保,健,品,化,妆,品,洗,涤,用,品,财,务,和,物,流,研,究,与,开,发,人,力,资,源,法,律,化,工,原,料,建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题,矩阵式组织的目的 -在需要时，

8、允许两个组织领域或职能平等地施加影响 -建立平衡/协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复 矩阵式组织的核心优点 -通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量 -避免以各部门自身利益为导向的思维模式 -公开处理冲突 -很强的适应能力 矩阵式组织的问题 -易产生很大的冲突并难于管理 -存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓 -导致组织内部倾向于保守,矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式,组织的目标导向,可操纵性/,协调费用,决策流程的,速度/质量,灵活性/,适应型,社会效应,职能型组织结构,良好的操作适应性 部门间的协调可能影响企业的判断准确度 调

9、整速度可能延误,产品业绩目标很难在职能部门之间分配,高层协调能力要求较高,高层领导负担过重,需要很强的协调机制,决策过程中过多节点参与,有助于提高决策质量,高层过多的职责与工作量造成决策延误,形成企业认同感比较困难,中层管理人员难以形成笠导掖新机制,事业部制结构,卓越的战略适应性,局部的组织结构调整的较强适应行,快速决策,明确的事业部经营目标,职责界定明确,事业部的合理划分,缓解高层领导压力,易于管理,较少决策节点,缩短决策时间,全面考虑保证决策质量,事业部管理层容易形成较强的认同感,较强的发展潜能,更益于培育事业部管理者的企业家资质,矩阵式组织结构,跨部门的多重目标管理,易于协调跨部门合作问

10、题,高层领导能力差距明显,管理难度增加,协调难度增加,多头领导,决策过程中过多节点参与,多层面的决策信息有利于提供决策柿,易于出现冲突,部门间摩擦而造成损失,较强的企业认同感,竞争的强烈程度决定了发展的可能性 提供较大的个人发展机会,组织结构的适应性相对较弱 组织内部潜在的冲突可能导致延误,组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格 / 理念,市场 / 业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义,政治 / 经济环境,市场环境,企业目标,管理方式 /

11、理念,政府或市场导向,行为组合,集团的总体远景目标,直接管理与目标管理,市场自由化程度,业务特征与竞争环境,特定的业务目标,要求 / 赋予的灵活性、自由度,规定的地区框架,经营的范围 (价值链),经营目标,标准化程度与地区差异,集团,业务领域,经营单元,辅助功能,在财务、技术标准方面的法律规定,需要的控制模式,有效的措施和控制,集权控制的程度,组织层次,不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,与地方/区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地业务 当地市场的知识

12、当地承包商的了解,产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主,资料来源：罗兰贝格, 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散 灵活性 “小而差” 企业精神,部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理,使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察,集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化,企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求,发展战略导向,组织要求,组织结构的战略性决定因素,通过多样化分散风险(互相购买/互相参股) 对变化要求作出快速反

13、应 国际定位/全球化 联盟效应，协同效应(规模、资源共享),收购和参股管理的组织整合 缩短信息及沟通途径 国内业务活动的整合 同样或相似部门的加入/合并,资料来源：罗兰贝格,现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展,组织自我发展能力,现有组织管理体系,公司文化,组织结构的其他决定性因素,管理能力/控制能力 独立优化的机制(如成功的责任) 企业家精神发展空间 资源可用性,强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化 弱项：绝对有必要性改变,公司哲学 董事会/管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度,未来组织框架,为了支持其信息产品的发展和国际化战略，康佳集团率先从集团组织调整着手,通

14、过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应,进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力,将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式,康佳的战略目标,集团化,多元化,国际化,进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套 通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局,以科技为核心，进行多元化发展 依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程 进入移动通讯领域,在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程 力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国

15、际销售各50%的局面,例：康佳 组织创新先行,TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台,例：TCL集团总部组织机构,集团董事会,总裁,副总裁,国际事业本部,资财管理本部,人力资源管理本部,经营管理本部,下属公司,下属公司,下属公司,科龙集团为提高企业对市场的反映速度，已开始从集团机构精减和业务整合进行组织管理调整,科龙电器最高管理层 (总裁 + 5位集团副总裁),职能部门,业务单元,战略发展部,营销中心,技术发展中心,生产采购部,财务部,人力资源部,审计部, .,科龙空调 华宝空调,空调事业部,冰箱事业部,冰柜事业部,零部件事业部,科龙冰箱 容声冰箱,科龙三洋,科龙集团组织调整

16、初步思路,机 构 精 减,市场营销管理和售后服务整合,独立销售公司,B.组织变革和管理体系创新的内容和程序,企业组织变革和管理创新内容包括6个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系 (ERP),高效人力资源 管理体系,成功战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能,总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门/机构设置 人员编制等,责任中心划分 部门/岗位使命，职责及考核指标 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程

17、(产、供、销) 建立有效的内部信息系统 业务活动跟踪 内部信息共享 外部信息跟踪,经营业务的电子处理 销售/客户管理 制造 采购 管理业务的电子化 计划跟踪 决策分析 内部控制(信用等),人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系,工资与报酬体系 人员培养和发展计划,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,1,2,3,4,5,专业/多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发,根据在总部集中的

18、集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股

19、类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目

20、标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,财务目标管理,定义,优点,企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权,董事会或控股者对经营者设

21、定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力,决策对日常操作经营指导性强,下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制,下属对日常经营具有较大的决策权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,董事会的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,董事会对企业发展没有控制,罗兰贝格建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元,项目案例：XYZ总公司总体架构,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能

22、,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (SBU),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性,组织结构,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,电

23、子化管理体系 (ERP),高效人力资源 管理体系,总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织 法人治理结构 决策体系 部门/机构设置 人员编制等,按照推荐的战略控股模式，罗兰贝格设计如下的组织结构1),1) 二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2) 唐总兼任董事会主席时的设置,会计 3人 分析监管 2人 融资/资产 2人,项目研究 投资/撤资管理 资产管理 专家管理,投资管理部 (总经理1人共18人),财务部 (总经理1人共8人),执行委员会(总裁/副总裁),董事会,薪酬管理委员会,战略/投资委员会,审计委员会,任命委员会,审计专员2) 2人,法律专员 2人,公

24、关专员 1人,行政/文秘/信息 4人,人力资源部 (总经理1人共5人),战略控制部 (总经理1人共10人),战略行业研究 2人 战略规划 3人 协调监控 4人,核心团队管理 2人 人事行政和政策 2人 培训发展 1人,治理结构,支持功能,职能部门,项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构,法人治理结构 1,法人治理结构 2,法人治理结构 3,集团为执委会制 二级公司总经理制,股东大会,控股层董事会,执委会,SBU董事会,SBU总经理,股东大会,控股层董事会,执委会/总裁,SBU董事长兼总经理,集团为执行董事制 二级公司总经理制,集团为执委会制 二级公司董事长兼总经理制,集团 公司,二级公司

25、,股东大会,控股层董事会/执行董事,SBU董事会,SBU总经理,集团可选择三种法人治理结构,战略经营单元应拥有更多的经营决策权,战略经营单元 的决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,例子：战略控股结构,沟通企业的战略远景 为业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准和合并业务计划,批准 / 否决经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监督业务单元,监督和支持经营单元,执行经

26、营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团 (控股公司),战略经营单元,经营单元,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构,集团发展战略 制定 / 决策 参与,经营策略 指导 制定 / 决策 参与,实施和具体决策 指导 决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子

27、单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元 (SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元 (SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定,战略经营单位董事会,总经理,下属业务单元/职能部室,董事长一般由集团副总裁担任 董事长不参与战略经营单位日常管理,总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总经理直接向战略经营单位的董事会汇报,下属业务单元/职能部室直接向总经理负责,各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来,组织结构,管理模

28、式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系 (ERP),高效人力资源 管理体系,责任中心划分 部门/岗位使命，职责及考核指标 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求,专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义,专业公司责任中心,服务功能,研究开发功能,制造功能,营销功能,行政部,人力资源部,财务部,采购部, ,质保部,经营部,服务中心,酌支成本中心,成本中心,利润中心,研究所,研究开发部,一厂,二厂,三厂,四厂,产品A销售公司,产品B销售公司,用户服务,财务部的组织结构和职能、岗位设置,财务部(总经理1人),分析监管 4人,德隆集团总部财务管理及会计核算工作 德隆集团财务数据的收集、保存

29、及汇总 指导各二级上市公司财务报告的编制及解释 税务处理,总共10人 不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管,会计3人,制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施 集团公司的全面预算工作及预算的调整 财务信息系统的设计与实施 偏差报告的汇集与分析 专项问题调研与提出分析报告,融资与资产管理2人,集团资金流动的监控与协调 筹资方案的设计与实施 涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与 参与投资项目的财务风险评估 金融机构的沟通,例行的帐务管理是财务分析及控制系统建立的基础,职能,工作重点,集团总部的会计核算，费用和成本的控制 编制集团总部的财务报表 税务管理：包括所得税、增

30、值税、消费税、营业税等 利润预测、利润分配及股利政策,各所属公司财务数据收集，保存及汇总 合并集团财务报表，上报决策层、相关政府部门及金融部门,总部的日常财务会计事务,合并集团财务报表,根据会计及财务准则并结合德隆的实际，制定集团内部统一的会计准则与管理办法 必要时组织财会经理的培训 检查并督促各子公司(协助控股、参股公司)建立健全各项财务制度,集团财务制度指导原则的制定,集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财务分析及控制系统进行重点阐述,财务部的 主要职能,财务分析及控制 预算系统 财务汇报系统 财务控制系统,帐务管理 总部日常财务会计事务 集团财务制度指

31、导原则的制定 合并集团财务报表,内外部关系协调 内部协调 外部协调,资金调配与资产管理 制定集团本部的资金调配方案 资产管理,财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进,财务分析与控制系统,内容与作用,以年度目标为依据，各公司制定财务预算并提交预算依据 在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分 集团财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证集团年度战略计划的具体落实,建立汇报递交机制，以便及时汇总各公司的实际经营状况 通过汇集报告，可了解各公司的预算执行情况 集团财务部通过对报表的审核与分析，提出财务评价并

32、提交给决策层,通过将现有的企业按重要性进行分类，可以重点确保重要企业的运作与经营得到适时的跟踪与监控 针对产生的偏差的不同原因，及时向公司管理层提出相应的控制措施,预算系统,财务汇报系统,财务控制系统,主要工作,根据战略部制定的战略计划安排编制集团年度财务预算，及制定调整方案 审核集团公司及各SBU年度财务计划 分析公司集团及各SBU的财务报表及监控报告 根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划 融资，投资决策的财务风险的分析 参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作,计划/分析,制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和业务流程制度 协调集团公司与财政，税务，金融部门的关

33、系 协调跨部门工作和SBU之间的合作,制度/协调,设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统 建立对各SBU及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议,提交集团财务年度计划报最高决策层批准 安排汇集各SBU及投资项目的财务及监控报告 向战略部或最高管理层提交集团财务及监控报告及分析结果 向战略部或最高管理层提交集团资金需求计划及分析结果 安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告,报告,监控/支持,主持制定和明确本部门各岗位职责 提出对下属的任免意见 决定内部人员的调配 培养骨干财务人员 不定期为SBU及各投资项目财务主管开设培训课程 对下属进行考核并决定相

34、应奖惩,制定执行公司统一的财务规章 制定执行本部门财务预算,财务风险控制,人事,考核原则,对公司经营状况反映的真实程度 对各SBU及各投资项目监控与协调的有效性及合理性 对公司财务风险的控制,财务部部长岗位职责描述,营销信息管理体系和各个层次在管理内容上有不同的侧重,营销信息管理侧重,负责,协助,营销中心,专业公司,分公司,总体市场信息,竞争对手信息,营销计划/控制,销售业务管理,营销支持,收集,加工/ 分析,管理,收集,加工/ 分析,管理,收集,加工/ 分析,管理,收集,加工/ 分析,管理,收集,加工/ 分析,管理,为保证新组织效率的充分发挥，必须对现有管理业务流程进行优化,组织结构,管理模

35、式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系 (ERP),高效人力资源 管理体系,主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程(产、供、销) 建立有效的内部信息系统 业务活动跟踪 内部信息共享 外部信息跟踪,制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(1),依据,提出,整理,分析,主要工作任务 收集该期间的实际经营状况数据 对比年初提出的预算指标完成情况 与上年同期经营业绩进行比较,主要负责部门 战略经营单位所属公司 投资管理部所属投资项目,主要工作任务 按总部的统一要求制作量化表格 针对主要变动事项从质的方面进行分析，找出变动缘由,主要负责部门 战略经营单位 投资管理部

36、所属实验性企业,主要工作任务 汇总所属单位的量化表格 汇总所属单位的财务变动分析报告,主要负责部门 财务部,主要工作任务 将本企业上年同期及本年前期经营状况进行纵向分析 提出相应的经营调整对策及管理要求 抄送战略控制部及投资管理部,主要负责部门 财务部,制定财务汇报及控制流程，使集团战略得到准确及时地贯彻(2),主要工作任务 审议由财务部提交的综合评估报告 从战略实施角度及集团发展角度提出意见,主要负责部门 执委会,主要工作任务 若非重大项目调整，则由财务部修改相应所属单位的经营管理调整方案,主要负责部门 财务部,主要工作任务 审批综合财务评估报告 从战略发展角度决策是否需对重大事项进行调整,

37、主要负责部门 董事会,主要工作任务 执行总部的战略调整、经营计划及实施方案 确保总部的意见得以正确地贯彻,主要负责部门 投资管理部 战略经营单位,主要工作任务 由执委会监督反馈意见并及时准确地实施,主要负责部门 执委会,财务汇报及控制流程,所属各投资项目的预算指标和经营业绩,所属各公司的 预算指标和经营业绩,制作量化表格及进行财务分析,制作量化表格及进行财务分析,汇总报表及财务分析报告,审议综合财务评估报告并提出意见,修改建议存档,监督调整战略得到准确及时的贯彻,执行总部的调整战略,执行总部的调整战略,审批修改方案,是否是重大事项调整,修改方案存档,是,否,提出修改方案,人力资源部,投资管理部

38、,财务部,战略控制部,执委会,董事会,战略经营单位,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,决策,实施,监督,进行分析,并提出 相应调整对策及要求,抄送投资管理部,抄送战略控制部,Y 集团财务分析及控制报告,日期,董事长, 工业企业 ,重要财务数据,实际发生数,预算数,实际与预算偏差百分比,去年发生数,产品销售净收入,销售贡献,净利润,净现金流量,货币资金,产成品库存金额,应收帐款,董事长/总经理经营报表,货币单位：人民币元,1. 实际情况与年度财务预算产生偏差的原因及存在的问题,2. 解决的方法与对策,3. 未来的发展预测及建议,日期,总经理,本月,本年累计,本月,本年累计,本月,本年累计,本

39、月,去年累计,人力资源的管理是制约现代企业成功的关键,组织结构,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系 (ERP),高效人力资源 管理体系,人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系,工资与报酬体系 人员培养和发展计划,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源和

40、竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系,进行职位分析，建立完善的岗位描述,制定公司全员业绩考核办法,建立完善的员工工资体系,建立员工长期激励计划,制定员工长期发展和培养计划,1,2,3,4,5,人力资源管理,预计的效果,中国企业的主要问题,解决办法,缺乏中长期的人力资源发展规划 缺乏明晰的岗位描述和任职标准 缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制 对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制 员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强 缺乏对企业文化的积极导向作用,建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人的科学性 建立一个激励的工作环境，

41、有利于吸引人才和留住人力 企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高 倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施,在知识经济中，人力资源组织的功能和结构要根据人力资源战略重新定义，以适应其发展的需要,众多追求目标的特定人力资源活动和任务，可精简业务流程和人力资源管理系统,XYZ今后的员工激励机制将由3个重要方面组成,员工激励机制,报酬体系,总部职能部门员工的报酬体系,战略经营单元非业务人员的报酬体系,战略经营单元业务人员的报酬体系,业绩评价/考核,总部职能部门员工的业绩,战略经营单元非业务人员的业绩,战略经营单元业务人员业绩,员工培训,业务人员的培训 管理人员的培训,总部职能部门,考核工作

42、完成的质量与完成率 考核战略经营单元对职能部门服务的评价 考核工作的态度与能力,战略经营单元 业务人员,以经营业绩为导向 建立透明的奖励制度 建立简便、可操作的方法，以制度而非经理决定业务人员的收入,战略经营单元 非业务人员,考核工作的态度与能力 考核工作的质量与完成率,对于不同类型的人员，XYZ总公司必须采用不同的激励制度原则,激励原则,罗兰贝格建议XYZ总公司实施财务和非财务相结合的激励机制，实行浮动工资制,浮动工资制,固定,可变的,工作/技能 能力工资,业绩工资 奖金 / 提成 养老金 股权,名誉 社会地位 会员资格 培训 .,浮动工资制必须与业绩的考核紧密结合,额外利益,个人奖金,变动

43、工资,固定工资,奖金,公司总体业绩,战略业务单元业绩,非财务的社会利益,由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金,集团管理人员的薪资与公司总体业绩挂钩,基本工资 责任 职务主要性 资历 市场薪酬水平,战略业务单元管理人员的薪资与战略业务单元和公司总体业绩挂钩,子公司的人员的薪资与战略业务单元和子公司业绩挂钩,电子化管理是一种必然趋势，也是电子商务发展的基础，每个企业应针对自身情况制定适合自身特点的ERP实施方案,组织结构,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,电子化管理体系 (ERP),高效人力资源 管理体系,经营业务的电子处理 销售/客户管理 制造 采购 管理业务的电子化 计划跟踪 决策分

44、析 内部控制(信用等),国内不少企业上ERP项目同企业管理创新并没有结合起来,“我们上什么ERP软件，不是同国内对手比，而是同HP、康柏、IBM看齐， 联想某经理 “我们花了几百万上ERP，但目前的作用仅是个高级586计算机” 某上市公司制造部经理 “现在很多企业上ERP，仅仅实现了电子数据的处理(EDP)，并没有提供管理和决策所需的分析和支持” 某管理教授 “Oracle比较适用于中国企业，开发灵活，SAP太复杂，特别是第二次开发” 某IT专家 “SAP系统很完善，有许多模块可供选择，Oracle没有SAP规范” 某IT专家,资料来源：罗兰贝格访谈,企业集团管理信息系统项目的实施必须以项目目

45、标为出发点,营销管理信息系统项目的三大目标,管理创新,管理效率,经营效应,建立系统化的管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对市场环境和业务进行及时的跟踪，才能对市场变化作出快速反应,缩短业务流程(订单、信息反馈、发货等)处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快,通过有效的销售预测和计划管理降低库存 对投入资源的使用效果进行及时的评价，提高资源利用效率，减少浪费 降低运作成本,提高 总体竞争力,罗兰贝格建议集团公司建立营销信息三级管理体系,营销信息管理层,一级,二级,三级,集团营销中心,专业公司营销系统,区域销售分公司,支持和服务的部门/岗位,总

46、裁/营销副总 营销管理委员会 集团各职能部门,专业公司总经理 营销副总/品牌经理 专业公司研究开发、制造等系统和职能部门 品牌营销部市场策划与监控,分公司经理 业务主管/业务代表 区域市场策划和监控,主要服务的部门/岗位,需要服务的部门/岗位,在三级营销信息管理体系中，营销中心、专业公司 和分公司承担不同的职能和担负不同的角色,营销中心,核心职能,角色定位,建立和管理营销信息库 完善文件管理和信息交流制度，推动信息共享 综合营销信息的深度加工 为营销管理委员会的营销决策提供信息支持 负责对总体营销信息系统进行维护和管理,负责分公司的营销信息的收集、整理、存储和管理 及时、真实地传递营销信息 接

47、受营销中心和专业公司的业务指导和监督 对上级部门的信息反馈和服务，提出改进意见,信息中心,专业公司,分公司,负责对本系统营销信息的收集、整理、存储、分析和统一管理 为本部门营销决策者及集团高层提供信息服务和决策支持 建立和管理本系统的营销信息平台，推动专业公司内部的信息交流 负责对本系统及下属分公司的营销信息工作进行管理和协助 接受集团营销中心信息主管部门的业务指导和管理,信息分中心,信息基站,罗兰贝格建议集团的内部营销信息系统由五个子系统组成,总体市场信息子系统,竞争对手信息子系统,营销计划控制子系统,营销支持子系统,销售业务管理子系统,报告系统/决策支持,结合公司的实际状况，五个子系统可以

48、进一步进行模块化细分,五大子系统模块结构,营销支持子系统,销售业务管理子系统,营销计划/控制子系统,竞争对手信息子系统,总体市场信息子系统,广告创意库,广告/促销,销售计划/控制,战略动态,宏观经济/相关行业,媒体组合策略库,销售业绩/数据,产销计划,经营/财务,总体市场状况,促销活动方案库,客户档案,费用预算,产品/卖点,消费者信息,品牌沟通方案库,售后信息,库存控制,营销策略,流通渠道,销售提升 成功案例库,物流信息,应收帐/信用 额度控制,市场表现,人员与绩效,主要营销管理人员,过渡期营销信息系统将仍然以手工操作为主,过渡期营销信息管理系统,E-mail,Intranet,Intrane

49、t,营销报告检索,营销报表(定期),营销信息数据库,书面报告,(营销中心),(专业公司),(分公司),营销报告,报告目录对管理岗位公开 分级管理 严格报告借用手续,固定营销报表,分公司定期电子邮件(传真)到总部 总部各部门通过内部电子网传递,手工操作,电子化操作,(集团各部门),(专业公司各部门),(各省分公司),书面报告,书面报告,最终应建立完全电子化的营销信息管理系统,营销报告检索,营销报表(定期),专业调查公司,目 标,所有报告和表格都电子化 建立适应电子化管理的管理制度和保密协议 同主要经销联网 可直接进入有关专业信息数据库(如：天气预报等) 书面报告仅供归档备用,经销商数据库,营销报

50、告库,营销信息数据库,外部信息库, ,WWW,WWW,WWW,(集团各部门),(专业公司各部门),(各省分公司),目标营销信息管理系统,在消费品行业SAP的应用最普遍，其主要原因是其强大的销售模式和同物流及零售业的良好可沟通性,Baan,SAP,Oracle,People Soft,不同规模的企业对管理软件的选择也有所侧重,软件中不同规模的用户比重,用户数, 500,250500,50250,050,Source: 中国信息产业部,但他们的价格水平相差很大,Source: 中国信息产业部,ERP软件 SAP Oracle Baan J.D.E People Soft ,专业软件 RAM Gol

51、d Mine,ERP软件 用友 金蝶 ,专业软件 专业定制商,高档,中档,低档,ERP软件 SSA QAD CA Fourth Shift ,专业软件 信用保镖 ,平均2500美金/用户*,平均1500美金/用户,软件价格对比,平均1000美金/用户,*：指每一个用户名,C.如何成功地实施组织和管理体系变革,成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标

52、要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力,典型的改革阻力,组织机构,战略 保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守,结构和流程 缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革,管理系统 缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性,人员,1,2,3,新知识 缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝,态度 消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等,行为 保守：不愿偿试和冒险,4,5,6,企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题

53、，采用有效的措施进行推进,成功地引入并实施新的组织管理体系,成功要素,在管理有广泛的沟通 - 超过70%的人形成共识,成功实施信心 - 对实施难点的对策,可操作的方案 - 防止太理论化和缺乏针对性,培养改革先锋队伍 - 改革的进一步推进,在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一,“解冻”,变革,巩固,决定实施变革,来自组织 内部的阻力,结束 缺乏信任 没有认同感 没有方向,创立新的愿景,资源的调整,没有实现承诺的目标和不恰当的变革,组织功能弱化,重新整合,无法整合,制度化,新的开始 振兴,由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们,变

54、革阻力的主要表现形式,强烈的反抗,对改革小组的压力过重,不愿意承担责任,永久性的合同,过分拘泥于细支末节,不愿意正视主要矛盾,缺乏参与 / 变化,”立体声式“的回答,克服改革阻力的四个成功要素,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策,在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的成功要素,推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导,平行的改革推进小组设立的原则,最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人依然负责管理

55、变革以外的管理工作 管理变革小组对变革的流程负责 尽可能小的决策者 快速决策 直接沟通 对变革强大的推动力,原有的组织,平行组织,总裁,管理变 革小组,企业的最高管理层必须以身作则，向企业员工传递改革的信号,例子,撤出原有的豪华办公环境 “开门政策” 在员工食堂用餐 对企业中各个层次的员工进行直接的交流 创造与员工直接对话的机会 及时发现冲突并各个击破,现有的组织,打破传统 与以往的行为方式有所差别,树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组,原则,只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力) 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业

56、外部寻找,素质分析,I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性和逻辑性 管理改革的知识 / 经验 II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理能力 III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性 IV. 形象方面 对企业的贡献,1,2,3,4,5,所需的素质 1. 低于平均 5. 高于平均,在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，管理的变革就容易实施,“措施得力，奖励兑现”,各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合,将有形的物质奖励与表现相联系,保证非物质奖励的正确性以及可感知度,将个人技能与奖励有机结合,管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通,内部流通,内部刊物 总裁给每一位职工致信 办公室对外开放日 走动管理 (总裁),外部沟通,新闻报道 新闻机构专访 经验交流会,对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达 对榜样进行支持 对表现出来的改革阻力采取措施,新的办公室 办公系统 (计算机等) 报告体系 等.,预算与目标 对产品 / 服