杰出班组长训练课件(PPT 69页).ppt

1、1,杰出班组长训练,主讲人：陈超 电话2,课堂公约 1、讲课时请大家将手机设置静音； 2、请勿喧哗及走动以免影响他人； 3、保持开放的心态；,3,班组长的地位 班组长的角色 如何处理好上下级关系 班组长的立场（三种声音） 班组长的职责 班组长的技能要求,第一部分:班组长概述,4,我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了 ”。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组把事情做好。,为什么要学这门课程？,由技术能手向“技术+管理”的角色转化,5,号称“兵头将尾”的

2、班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩效。,班组长的素质会影响企业经营绩效的高低,6,俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理。,班组长自身成长的需要,机遇只会留给有准备的人,7,企业要发展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速发展的企

3、业一定要注重后备人才的培养。,企业培养后备人才的需要,十年树木、百年树人,8,企业的纵向管理层次 班组长的地位,班组长的地位,9,技术人才型 (对待设备的方法对待人) 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风) 大撒把型 (得过且过、缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导) 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则),几类典型的班组长,你是哪一种？,10,班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。 班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。 班组长是员工和经营管理层的联系者。,班组长的角色,班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。,11,处理好与上、下级的关系 要做

4、“润滑油”，不要做“夹心饼干”,上有经理、下有员工 干得好，两头称道 干不好，两边得罪,1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望,12,办事公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导、解决困难 荣誉、肯定、赞扬 ,下级对你的期望,还有什么？,13,上级对你的期望,在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ,14,班组长的立场,15,班组长的职责,3、辅助上级 决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。,你们的职责有哪些？,1、作业（生产）管理 作业计划安排、排班、质量/成本/交期控制、物料管理、机器保养。,2、事务管理 人事调配、考

5、勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。,16,见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力,班组长的技能要求,17,第二部分:现场管理,现场管理的金科玉律 现场管理的项目和方法 杜绝现场的浪费 问题分析与改善 标准与标准化 目视与看板管理,18,现场管理的金科玉律,三现主义 走动管理 标准化,19,三现主义：现时、现场、现物（现象）,当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。 检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。 当场采取处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。,三现法,何谓三现主义？,20,到工作现场去，在工

6、作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。,走动管理,班组长走动管理的基本方法: 经常深入生产第一线; 及时了解生产能力(单位时间产量) 、生产状况; 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 如有异常,必须及时处理,并报告上级; 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。,21,质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale）,现场管理的主要项目,现场管理 管什么？,22,第一， “五样认定”，

7、款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。 第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：品质好是最大节约，制造不良是最大浪费，对客户负责、下工序就是客户。 第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。 第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。 第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。,现场的质量管理,23,现场质量控制水平

8、判断基准,24,现场成本管理的着眼点：,现场的成本管理,人 Man 料 Material（制造业物料占成本60%以上） 机 Machine 法 Method 环 Environment,25,产前有计划 产中有控制（产量（超、少）、一次合格率、效率） 产后有总结（早会、晚会） 生产数据化（生产有报表、有统计、分析） 控制目标化（产量目标、品质目标等） 效果评估数量化（激励机制）,制造周期管理,怎样做好制造周期的控制？,26,现场安全管理,海因里希安全金字塔,100个疏忽或失误，会造成一个事故；每100个事故中，会有一个是恶性的。,27,现场管理的方法,6S管理 杜绝现场的浪费 问题分析与改善

9、标准化 目视与看板管理,28,整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的 整顿 ( seiton )： 分门别类,各就各位（三定一标示） 清扫 ( seiso )： 工作场所及设备清理、打扫，设备点检 清洁 ( seiketsu )： 保持整理、整顿、清扫的成果 安全（safety）： 严格遵守安全规则 素养 ( shisuke )： 规范化、制度化、习惯化,6S管理,29,现场七大浪费,30,过量生产的浪费： 在制品、成品多做或过早做的浪费,资金积压,放置时间长导致质量下降,管理费用增加,占用场地,经营风险,没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态,危害,31

10、,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费,效率下降、影响士气,等待的原因,32,厂区布置问题,材料储存放置不合理,物流不畅,在制品中间库存,管理混乱,搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最短搬运路径、最少搬运量和搬运时间，避免重复搬运,工作没有 产生价值,不必要搬运的原因,33,质量成本意识,标准不合理,零部件、材料要求不匹配,不准确的加工,加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费,加工过剩 的原因,34,库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部

11、件以外部购置、生产的库存,库存是万恶之源!,35,流程布置欠佳,动作闲置,动作过量、工时增加,工具取用不方便,动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费,工序动作分解不合理,36,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费,人、机、料、法的浪费,37,只有已经倒闭的企业才没有问题， 一个班组也一样。身为班组长， 最大的任务之一就是不断地发现生产中的 问题和解决问题。,培养问题意识 无问题有问题 有问题少问题,问题意识管理,38,原因分析的5W方法（The Five Why Method）,发掘原因最有效

12、的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。,39,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上 问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 答：“因为地面有点滑，不安全。” 问：“为什么会滑，不安全？” 答：“因为那儿有油渍。” 问：“为什么会有油渍？” 答：“因为机器在滴油。” 问：“为什么会滴油？” 答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 问：“为什么会泄漏？” 答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,40,改善的七字真言：,勿以善小而不为！,41,代表最好、最容易与最适宜的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法,标准是

13、什么？,标准与标准化,42,对于一项任务，将目前认为最好（或最可行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化”,制定标准,执行标准,完善标准,标准化是什么？,43,标准化的好处,44,标准化的流程,45,有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说“如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错”，于是就有了我们今天看到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像

14、。,目视管理,46,目视管理的来源,在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”，据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。 因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，员工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。,47,目视管理的概念,定义：一眼即知的管理 是指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理”。所以也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”。,归纳起来,目视管理有三个要点： 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； 2

15、、能迅速判断，精度高； 3、判断结果一般不会因人而异。,48,目视管理的例子,信号灯,高速公路指路牌,饮水机,电脑接口,49,看见布条飘起即可知到正在运行,目视管理的例子,排气扇上为什么要绑一根小布条？,汽车加油（汽油、柴油）,50,产量完成表,目视管理在工厂的应用实例,1、生产状态图表,相同的车间、班组可以用图表来进行劳动竞赛,51,2、区域颜色管理,目视管理在工厂的应用实例,还有哪些例子？,绿色,黄色,红色,52,3、定置（形迹）管理,工具的放置，采用定置管理,一眼即知工具的放置位置,目视管理在工厂的应用实例,53,4、检测仪表的颜色标示,通过不同区段的颜色标示，在检验（检测）过程中一目了

16、然，提高效率,仪表颜色标示,目视管理在工厂的应用实例,54,5、安全警示标示,图文并茂的警示标示，清晰、直观、醒目,目视管理在工厂的应用实例,禁止阻塞通道标示,55,第三部分:生产过程管理,生产管理的基本原则 作业日报的管理 均衡生产 防呆法 生产管理综合评价指标,56,做好生产计划及 PDCA 跟进 日计划、周计划、月计划、年计划 按计划生产生产顺畅的保障 牢记后工序是客户 作业的好坏由后工序来评价 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 杜绝一切浪费 排除人、机、料、法、环各方面的浪费 “从细节入手、严格控制一切浪费”是日企成功的秘诀,生产管理的基本原则,57,作业不断标准化 有标准作业

17、书，并不一定是标准化 标准化是最优（持续改善）、人人遵守、持续积累 专注于有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） “老板的观点和打工者的观点” 树立大局观 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策,58,作业日报的管理,交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工具； 方便与上级和其他部门交流信息； 出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 帮助管理者掌握现场的实际情况。,作业日报的作用,59,防呆法的来源： 日本的质量管理专家、著名丰田生产体系创建人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了防呆法（POKAYOKE）的概念，并将其发展成为获得零缺陷，最终免除质

18、量检验的工具 。,防呆法,日文：POKA-YOKE,英文：Fool- Proof,防呆法目前在世界各国 都取得了广泛的应用,60,防呆法的含义： 防呆法又称为防错法或防误法，是为保证生产中流出的物品是100%的合格品，而安装的一种防止失误的装置，以此对所有流过的物品进行全检，这种方法称之为防呆法。,电脑是防呆设计的典范,61,请将下列三件物品放入板内,谁还会 出错呢,?,实践中常常采用特制的工具、夹具、机械装置等作为筛选、检验、安全防范的防呆装置。,防错（呆）法是标准化的高级形式,62,冲床/气压机的双按钮设计,防呆法的应用：,电梯超载、不能关门,计算机按错键时发出警报声音,电流过载时、自动跳闸,63,不少知名的日资企业十分注重防呆法的应用，他们的口号是：“只要执行公司的规范，傻子也能制造出一流的产品”。反观许多国内企业，常常为反复出现的质量问题伤脑筋，过分强调人的聪明才智和主观能动性，结果有的质量问题得不到根治。,即使有疏忽也不会出错-不需要注意力,外行人也不会出错-不需要经验和技能,不管是谁都不会出错-不需要专业知识,防呆法的好处,64,第四部分:部属的培育,新进员工培训 在岗员工的培训 培训的实施办法 多能工的训练,65,下属没有错误，都是上司的责任？ 只有不会教的上司，没有学不会的员工？ 将熊熊一窝，兵熊熊一个？,你如何评价上述观点？,