企业组织构架诊断报告(ppt 26页).ppt

1、1,报告内容,概 述 12 发展战略 12 项目运作 12 组织构架 12 人力资源 12 财务管理 12,2,组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容,组织类型,控制体系,职能定位,权限划分,3,处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制,经营层,项目部,一事业部,二事业部,项目部,项目部,三事业部,项目部,项目部,项目部,事业部模式,经营层,项目部,一大项目部,二大项目部,项目部,项目部,三大项目部,项目部,项目部,项目部,项目部模式,设想,实际,事业部模式的特点： 高层管理者保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权 利用利润等指标对事业

2、部进行控制 各事业部实行独立经营、单独核算 优点： 高层管理专心于战略规划 调动人员积极性，拓展业务 缺点： 活动和资源出现重复配置和总成本上升,项目部模式的特点： 按同类项目来划分大项目和设置机构， 实行专业分工、高度集权 优点： 能对同类项目进行集中管理 直线人员统一指挥、严格的责任制度 缺点： 整个组织的适应性较差，反应不灵敏 大项目部的协调工作量大 项目部门的主动性和积极性的发挥受到限制 项目部之间缺乏沟通，不利于集体决策,评述,事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大 分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同

3、虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能 在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用 本该具有的项目部模式的优点：“严格的责任制度”无法得到切实的保障,4,同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展,优势 使总部能腾出时间考虑重大的战略问题 每个分公司能按照自己的具体情况组织生产 增加对市场的敏感度和快速反应能力,劣势 各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手 不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费 本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本 分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在

4、一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益 在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对 总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制,问题 事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现 企业作做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。,5,这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，,企业发展,组织结构演变,内在必然性 职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉 受人力资源瓶颈约束 合理性

5、“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件 适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状 隐 患 员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设 权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险 分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨,评述,“一总三分”构架的设计目的： 扩大业务 走分包模式，总公司专注市场拓展 服务于建立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要 分流人员,1961 1986,1987 1993,

6、1994 2001,2002,无锡县交通局桥梁工程队,成立无锡桥梁工程公司,四家公司合并，取得一级资质,和总公司合并，继承一级资质,初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理,初步建立项目部模式，延续组织结构,建立一总三分模式,以班组进行直线式管理,6,无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题,弱化了公司的管理控制能力,加大了公司的经营风险,每个层次不清楚自己的权力和责任,各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益,一些管理者有权无责任，导致权力的泛滥,职能部门重要功能缺失,各层次职能定位缺乏合理性,条块分割各自为政,职能分配不合理,权责不对等,纵,横

7、,分公司管理风格各异凸现人治特色,降低了公司的经营收益,职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在,项目部因人设岗现象比较普遍,管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值,职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能,7,无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位,总公司,分公司,项目部,客户,宏观控制？ 市场 培训,组织协调各项目,业务执行,现状,无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司，但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范，造成目前分公司存在管理上较大的差异 由于总、分公司职能缺位（如分公司一般就靠23人运转），管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，该负的责

8、任负不起来 目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作，总、分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值,问题描述,8,各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应,在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺” 某高层管理人员 “我们应是对分公司指导，但有些工作落实不下去” 某总公司人员 “领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是老总在做，下面的人也没有积极性” 某分公司人员 我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道” 某项目部人员 “（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本

9、见不着” 某项目部人员,9,无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率,中建集团,10,由于惯性思维，致使职能缺失，,目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。,11,，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力,职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在 总公司、分公司、项目部都有因人设岗现象 职能部门部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，处于被动工作状态 必须由互相制约关系的两个或两个以上的职位分配由一个人来承担 项目部内大权集中在几个

10、人手中的现象也不少见,“总公司的工程部既管技术，又管质量管理，与中心试验室在职能上有交叉 ” 某总公司人员,7,50,45,1,0,10,20,30,40,50,60,非常明确,比较明确,不太明确,非常不明确,您认为各部门的责任界定？,12,加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，,制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事 随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事 企业没有依照程序和规则运作，而是领导层在靠兴趣和感情维持 职能部门被架空，甚至有些部门处于可有可无的尴尬境地,“几乎没什么管理” 某总

11、公司人员,“目前公司基本上还是家族式管理” 某分公司人员,“目前公司还是人治” 某总公司人员,13,，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持,项目部报统计数据,分公司汇总后上报,总公司汇总后上报,主要任务是上传下达,简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析,评述,基础数据缺乏全面性和真实性并有滞后性 基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持 基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证 信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报 数据分析 数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用 缺乏统一的信息管理平台 信息分散在不同部门 缺乏良性的信息共享机制 信息研

12、究分析和利用的总体思路缺乏,经营信息传递,市场信息传递,信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息 信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息 信息收集人：高层以及经营科人员 信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策,没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报,14,由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做,公司领导层目前的主要精力放在了市场营销和具体项目运作方面，疲于应付业主和各种社会关系。 领导层对长远战略构想和公司内部管理很难抽出时间去专门思考。这必然影响对公司全局、战略层面的思考。,长远规划的缺失

13、，使公司在未来的竞争环境中必然处于不利的境地。 公司内部管理的混乱，导致企业资金严重流失，企业整体运作效率的低下。,后果,“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉 ” 某总公司人员,“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的事情 ” 某分公司人员,20,55,3,17,0,10,20,30,40,50,60,基本没有,有时有,过多，没时间考虑重大问题,过多，影响中层积极性,您认为高层领导是否过多的陷入了事务性工作？,15,目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（1）,注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30，由于设备均分散在

14、各分公司，不可避免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。,共享知识,共享有形资源,共享谈判能力,16,目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（2）,注：从上表可以看出，目前在各分公司采购的原材料中有很多可以通过集中供货来解决一些在成本中所占比率较大的原材料和有相同供应商的原材料以达到规模效应。,共享知识,共享有形资源,共享谈判能力,17,目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（3）,“对外要一起来，行就干，不行就不能干 ” 某分公司人员 “他们公司把工程包给别人，而我们公司还有人在闲着” 某项目部人员 “我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总

15、、分公司这些部门几乎不打交道” 某项目部人员 “（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着” 某项目部人员,共享知识,共享有形资源,共享谈判能力,18,业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位,准确度 准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应 速 度 对市场出现的问题能够快速作出反应 程 度 直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持 灵活度 能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件,市场竞争的要求,总公司,分公司,项目部,客户,整体规划、监控,业务管理,

16、业务执行,各层次清晰定位的组织,各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高,19,随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整,领导风格,管理方法,控制模式,分公司作决策,总公司作决策,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属的决策权很小,通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响,各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责,20,否则会形成权责不对等,业务部门：有权无责,职能部门：有责无权,有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设,有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控,访谈

17、 记录,“财务目前只能是事后反映，下面财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权 ” “项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来 ” “分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我们就填什么，所以才会层层脱节 ”,“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了 ” “目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进 ” “有时分公司领导然关照一下某个供应商，我们当然只能找办 ”,21,组织设计目标 提高组织运营效率 提高组织运营效果 保证组织受控，上下目标一致,组织变革,管理控制系统变革,必须同步,企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步,22,收 (权力集中),死 (影响绩效),管理控制跟不上,乱 (