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1、员工评估系统个人完善评估，内容索引，员工评估系统图.1员工绩效评估体系.2公司等级制度.6工作评估规则.7.评估程序概述.8 1.评估目标设定方法.8 2.执行目标的中间检查.11 3.年终评估.12.详细评估方法.13 1.评估对象和评估者.14 3.评估量表.15 4.评估方法.16.评价要素的详细评价基准.17 1.性能赋值.18 2.能力评估.21 3.态度评估.24 4 4.下属培养评估.25 5.详细的评估程序.26.评价实施等水平相对论合成比0.28 3。评估异议申请和调整程序。评估申请表。29个人评估表(科长及以上)。30个人评估表(副科长及以下)。41技能和工作评估细则.51

2、.评估对象和元素.52.评估项目.53个人评估表(技能和工作)。57特殊工作评估评估规则.65个人评价表(特殊岗位).68、员工评价体系、服务岗位评价规则、技能岗位评价规则、特殊岗位评价规则、绩效评价基准、绩效评价实施、绩效评价分类、绩效评价结果的应用、评价人员培训、评价结果的存档和咨询、补充规定、一般规则、SAN技术评价表、特殊评价表、防抱死制动系统技术评价表、支持部门和其他技能评价表、第1页、员工评价体系图、员工绩效评价体系、第2页、第3页、第4页、第6页、公司等级体系、 等级定义：本科以上学历的管理部门、人事行政部门、销售办公室人员的技术生产部门、支持部门的现场人员管理部门(包括安全、环

3、保、消防)、销售部门的非办公人员(如物流配送人员)、特种司机、门卫、厨师、等级制度、Page、MBO(目标管理)为中心，业务岗位考核细则。LG勇，1 .评价目标设定方法、目标设定与合议、评价与反馈、中间检查、1)目标设定与合议程序、整体评价程序、目标设定与合议程序、(年初)、(季度末)、目标设定原则：通过公司目标-部门目标-公司目标、部门目标、个人目标、部门目标的建立与合议及评价量表(科长)、个人目标的建立与合议(科长、副科长及成员)， 绩效管理(职业生涯规划)、部门目标、部门目标和评价项目的建立和确定，项目评价量表的建立和合议(总经理、厂长等)。 目标设定的五个基本原则(SMART原则)，公

4、司目标=部门目标=部门目标=个人目标，以及建立活动的总体计划，如将目标与战略联系起来。-具体-具体-可测量-可测量-可实现-面向行动-可实现-现实的结果-现实的-有时限的最后期限明确。评估程序概述，第、2、2页)目标设定的详细方法和示例。部门目标合议，目标合议：分解组织目标，形成下属目标，实现计划。评估项目：根据通过目标学院给予个人的职责和权限来设置个人成就的评估项目。根据业务性质，可分为战略目标项目和日常业务目标项目，但应尽可能优先设置解决问题性质的战略目标。一般来说，评价项目不应超过5个。详细管理目标：将实现评估目标时的关键点或需要集中管理的部分设定为详细管理目标。当日常业务被设定为评估目

5、标时，详细的管理目标应该是业务改进。权重：根据业务性质为设定的详细管理目标赋予适当的权重，因此总权重为100。尽可能达到：的目标水平，并在定性表达中尽可能清晰地定义它。在设定个人目标水平时，我们应该考虑团队目标的实现和个人的力量，通过与直接上级的讨论，使目标水平具有挑战性和合理性。当评价量表：超过或未能完成设定的年度目标水平时，应获得何种评价，应在评价量表栏中设定。当目标级别列中的所有目标都已实现时，设置(3)、(5)、(4)、(几乎)、(2)和(1)。目标合议庭(个人直接上级)，通过对被考核人的访谈，了解部门会议分配给个人的目标及其评价项目、比例、成绩标准和评价尺度是否设置合理，是否具有挑战

6、性或有无遗漏，以修改目标并实施合议庭。设定目标后的检验点！-比较SMART原则时，目标项目是否合适？-组织目标与个人目标的一致性如何？-目标项目的数量合适吗？-目标是伸展目标吗？-评估项目的评估规模是否客观？-在比较部门在一般层面所需的能力水平时，评估尺度是否合适？Page，制作目标设定示例，(销售部)、(管理部)、页、总体评估程序、中间检查要点、被评估人：对年初设定的业务目标的进展情况进行自检，再次考虑业务环境的变化和业务目标给出的适当性等。并与上级进行绩效考核和讨论，以促进未来的计划，从而制定业务计划。当评估员：因突发环境变化或需要调整目标水平而改变部门的业务目标时，直接上级考虑整体业务进

7、展，与评估员讨论，适当增加业务，调整个人目标等。并专注于实现目标。绩效考核不仅在规定的时间内进行，而且根据部门的实际情况不定期进行。目标设定与合议、评估与反馈、中间检查、(年初)、(年末)、(季度)、2。实施中间检查，中间检查项目1)目标检查和调整2)指导和反馈3)未来推广计划4)支持和鼓励，中间检查是在被评估者和评估者之间，根据年初设定的目标，互相分享进度，翻页、制定中间检查案例，3。年终评估，评估年初设定的业务目标是否实现，即业绩、能力、态度等。在评估时，重要的是要遵守既定的规则，以及个人表现、能力、态度等的优缺点。必须反馈评价所反映的情况，以推动更好的发展。我们必须熟悉详细的评估方法，并

8、认真执行评估(跟踪)、年终评估、总体评估程序、目标设定和合议、中间检查、(年初)、(年末)、(季度)、评估和反馈(第1页):个待评估岗位，除了待评估的基准岗位，-新成员，试用期未满的岗位。2)评价期：1月1日，12月31日，3)评价要素及比例、综合评价、评价要素、科长及以上、副科长及以下、绩效评价、业务目标完成情况(包括附加结果)、难度/贡献(影响)、70态度评价、下属培养程度评价、(合计)、100%、100%、70%、30%、70%、30%、1。评估对象和元素，详细的评估方法，第页，特殊事项的评估。对于当年休假超过一个月的员工，最高评价不得超过B。海外出差或培训1最高不超过B-。对于当年被降

9、职或以上的人员，最大评价不得超过b，绩效加减分(环境变化)、加减分1、加减分1、2)当评价人员在评价期间调动时，应以当前评价人员的评价为原则。评估人员，注：评估人员调动时，评估人员被调动进行评估处理，调动前后的评估人员(按时限比例)，调动前绩效评估目标的实现情况：调动前评估人员的中间评估结果和调动后的目标被重新设置。综合评价结果的比例以评价期内转岗前后的工作周期为基础。上述基准也适用于组织结构调整。1)评价人员调动时，评价人员和评价要素的评价调整，个别要素的绝对评价，评价调整/评审/确认，-20%我的直接上级40%我的下属40%，能力/态度/下属教育评价，绩效评价，业务目标达成评价(70%)，

10、困难科长及以上：人才发展委员会(总经理、副总裁、部门负责人、部长)及以下：人才发展委员会(部长、科长)，2。评估员，第页，- 40%的直属上级-60%的二级上级，-40%的直属上级-60%的二级上级，绩效加减分(1) -40%的直属上级-60%的二级上级。个人评价分为五个等级：S、A、B、C和d。评价等级的详细评价标准以评价量表标准为基础。根据不同组织(部门/部门)的评价者和被评价者的合议情况，原则是具体制定和实施各评价层次的目标标准。绩效评估、能力评估、态度评估、S、A、B、C、D、1)评估等级基准、2)评估等级评分基准、5、4、3、2、1、5、4、3、2、1、5、4、3、2、2根据个人的目

11、标、建议和实际完成情况，个人及其直接上级评估个人的最终得分，确定排名顺序，然后根据与部门中个人的最终评估等级相对应的排名顺序确定最终个人评估等级。(副科长及以下按部门分类，科长及以上按科长及部长级在全公司分类。)、相对评价程序、评价者根据目标达成程度对被评价个体进行绝对评价，并获得最终评价得分和排名顺序。只有5、4、3、2和1分可用于评估。数据处理过程和最终评估分数都应保留两位小数，并遵循四舍五入的原则。个人的绝对评价(12月初)，确定部门组织的s、a、b、c、d的评价等级，并根据组织评价等级确定组织成员的相对评价构成比。组织评价，根据个体的绝对评价结果和组织的相对评价构成比，确定个体的最终评

12、价等级。最终相对评价：副科长以上的人才发展委员会科长和：部门以下的人才发展委员会副科长，(12月中旬)，评价调整(12月底)，4。评价方法、页面、绩效(MBO评价)、业务目标实现难度/贡献绩效加减分、能力、工作知识理解/分析能力、企业判断、业务绩效能力、表达/谈判能力、态度、激情安全团队工作客户心智行为、70%、15%、5%、能力/态度评价项目基准全职水平相同。评价项目/基准/比例、(评价基准应含糊不清)1。服务年限的基本评估基准2。工作特点注重以人为本的评价等。额外的成就，困难/努力，对组织的贡献，工作水平，业务绩效差异，30%，70%，下属的生育力，10%，70%，20%，10%，-，培养

13、下属的努力和成就。佩奇、科长及以上、副科长及以下、绩效加减分(1)、管理层收购绩效评估o。有挑战o的愿望的人。从事困难或有重大影响的业务解决方案o的人。实现目标o的人。工作非常努力o的人。希望根据评估要素使用评估基准以便帮助组织实现目标的人可以获得良好的绩效比较性目标实现评估除了年初商定的目标外，还评估其他目标或指示的结果。目标成就程度，业务分配中的等级差异，70%，30%，附加成就，困难/努力，对组织的贡献，等级差异，困难和贡献评估(IMPACT评估)，绩效评估，1。绩效评估，页面，绩效加减分，考虑环境变化，评估者给出，管理层收购评估的详细程序，(1)业务目标实现的评估，(2)业务政策的确认

14、，部门目标和部门目标/工作分配，个人业务目标的设定和认可(学院)1)设定约33，360个目标项目；2)根据目标项目的业务量和重要性设置各种权重(总权重为100)；3)目标项目5、4、3、2、1评估量表具体化4)和评估人员评估人员(直接上级)的指导和支持。设定目标(PLAN)、执行业务(DO)、自我评价1)评价各目标的实现程度： 5、4、3、2、1评价意见和对实现程度的反思2)综合评价各目标的结果：(各得分的比例)-评价者评价1)根据评价结果和被评价者的绩效完成情况对各目标的实现程度进行评价。2)各目标的综合评价结果：o. 1综合：(各目标得分的比例)-o. 2综合：(20% 80%)-评价访谈反馈，SEE)，第1页)基本目标：年初与评价者达成一致；2)附加目标：除了年初商定的基本目标之外，在评估期间，如果