华为案例-目标管理与绩效管理

1、,张晓彤 2006年11月,目标管理与绩效考核 回报率最高的投资,茫,盲,忙,内容介绍做正确的事；正确地做事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确 的事- 绩效考 核战略,正确地 做事- 考核的 流程与 方法,绩效考 核实务 练习,绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理,绩效结 果统计 分析与 运用,引入绩效考核之前的几个思考,总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？,引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有

2、人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,请先确定以下两点：,关键点1： 对绩效考核 设置正确的 期望值,关键点2： 两条腿走路- 考核和管理并行,引入绩效考核之前的思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,您在使用“缺陷管理”吗？小心啊,各工作岗位缺陷扣分分值计算表,说明：,一、月度奖金扣分值计算公式： 每1奖金系数每分扣分值（分档）扣分数岗位奖金系数 二、以上扣分值以直接法计算而不是按累进法计算，例：某员工奖金系数为1.5，某月考核后应扣6分，则该月应扣奖金为：3061.5=270（元）,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食

3、蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜-花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数

4、量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理： 都怪人事部不配合,HR 人力资源部冤枉啊！,集体负责=集体免责！,人力资源部门 在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿

5、的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？,FIRE HOSE REEL 消防水龙,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,绩效考核中的职责分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用,各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果 和管理员工 的职责,共赢,茫,盲,忙,绩效考核战略,模块一 做正确的事 DO THE RIGH

6、T THINGS,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然,做正确的事,正确地做事,问题,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目,员工为什么绩效不高？,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = ？ 做+ 坏- =？ 不做- 好+ = ？ 不做

7、- 坏- =？ 做+ 无反应0 =？ 不做- 无反应0 =？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励） 做+ 坏- =只好不做- （逃避不想要的结果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁） 做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）,为什么需要反馈？,张晓彤邮件：,推荐的书： 奔跑的蜈蚣 书：平衡记分卡在中国的实践 推荐的网站： 中国总经理网 中人网 “知识库”“工具”栏目 中国管理传播网 绩效案例 HR管理世界 经典案例,上午内容

8、回顾做正确的事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确 的事- 绩效考 核战略,正确地 做事- 考核的 流程与 方法,绩效考 核实务 练习,绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理,绩效结 果统计 分析与 运用,引入绩效考核之前的几个思考,总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？,引入绩效考核之前的思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,共有多少正方形？,共有多少正方形？,一个中心 两个基本点,一个

9、中心绩效考核对谁好处最大？,员工！,第一个基本点： “人”对系统的支持,第二个基本点： 评估系统的公平性,如何不瞎忙,对个人的利益 个人被认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 工作导向性 参与目标设定的机会 讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会 讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会 理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,对经理的利益 对自身管理方式的反馈 可以改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势,对公司的利益 公司绩效不断改进 减免企业内部不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励留住表

10、现最好的员工,绩效考核流程,获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统,如何不瞎忙,慎用！ 360度反馈,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,绩效考核的 流程与方法,模块二 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管

11、人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时,绩效 管理 循环,评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统 大流程图,建议的绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法

12、,正确地做事绩效考核的类型和方法,Management By Objective: MBO目标管理，1954,出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得 德鲁克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世。，享年95岁,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和

13、方法,招聘,培训,薪酬,员工关 系维护,中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标,与国际接轨,Management By Objective: MBO目标管理,Key Performance Indicator KPI关键绩效指标,Balance Score Card: BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr. David P. Norton,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Ad

14、vanced Micro Devices American Standard 美标 Apple 苹果电脑 Bell South 南贝尔 CIGNA Corner Peripherals,Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大壳牌公司,1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,平衡计分卡 将战略落实到执行,公司的使命： 我们以体育壮大潜在

15、于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界,李宁的目标： 到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一,平衡计分卡 将战略落实到执行,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,财务方面行动计划,客户方面行动计划,内部流程行动计划,学习与成长行动计划,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效

16、指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是

17、企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应

18、以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来

19、沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡计分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技

20、能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,设定SMART目标 设定SMA

21、RT行为标准 部门经理如何给部门分解指标 绩效目标的沟通,模块三 绩效考核 实务练习,练习,1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工