企业如何把握变革(ppt 55页).ppt

1、爱迪斯咨询方法和管理思想交流把握变革读书笔记,交流背景,本次交流内容是Ichak Adizes在把握变革述及的管理思想和咨询方法 Ichak Adizes是美国组织变革和转型咨询的专家 Ichak Adizes咨询方法是把组织视为一个系统，发现使得它“健康”或“生病”的元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题；这种方法旨在教导企业产生“维他命”利用企业自身的能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量的依赖 本次交流形式是共同探讨 我们学习把握变革的意义在于可以对企业管理实践加深理解；在项目执行过程，可以利用Adizes 的理论判断客户存在的管理问题及相关人员的沟通偏好支持项目顺利完成,定义界定PAEI

2、,作者把企业的管理角色分为P/A/E/I四种，这四种就像维生素对生命一样对企业管理缺一不可，咨询顾问通过分析客户企业管理团队成员的类型可以判断客户在管理中存在的问题类型，具有不同的PAEI特征的人在管理中关注的重点不一样，行为方式及其下属都会有相应的特征， P（Performing）执行：我们做什么来满足这些需求 A (administering) 行政：我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求 E (entrepreneuring) 创新：他们的需求是什么，即我们做的原因 I (integration)整合：为谁，谁是客户，我们为什么存在 理想的管理人员是PAEI的完美结合者，现实中一般不存

3、在PAEI型管理者，企业管理团队只有包含四种特质的人员才有利于企业做出正确的决策,定义界定CAPI,CAPI：在决策执行过程中，对执行效率的影响可以分为：影响（influence）权力（power）职权（authority）三种，当具备CAPI (C:coalesced结合的)时实施才可能有控制力 当缺失其中的一种或几种时，决策实施效率会受到影响,主要管理思想小结,管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程，这些问题有一个可预测的模式,如何管理好？,制定出如何解决这些问题的高质量的决策 由PAEI型成员组成的互补团队共同决策 在相互尊重的情况下，经过努力制定出来的,能够有效地实施这些决策 需要具

4、有职权、权力和影响的所有人实施 这些人员形成利益共同体并相互信任和尊重,主要管理思想小结,保持互补团队会产生冲突，因为 用不同方式去思考、讲话与行动时很难沟通 利益共同体不是普遍现象，不见得总有大家都赢的气氛,好的管理是基于相互信任与尊重、基于合作与沟通的团队工作 需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则 需要成熟而平衡的人 需要设计正确的企业结构,管理变革的诀窍是把冲突由破坏性转化为建设性 在沟通和相互尊重的前提下，当彼此不同的人向彼此的差异进行学习时，冲突就成了建设性和协同性的,目录,管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境,管理同义词 许多词典：操作、控制、组织、

5、管辖、达到目标、完成任务、监督、领导、激励 美国大学生词典：支配、统治 牛津词典：操纵、共谋 共同的特性是单向 传统领导职能的理解更多的是“如何使最随者服从”而不是“决定需要做什么”“为什么做这件事”,管理的含义,作者对管理的理解 管理的目的是解决今日的问题，为处理明日的问题做好准备 变革的量和速率决定着问题的量和复杂程度 管理变革涉及两个过程：决定做什么和实施决策 有效的管理变革需要决策时民主，实施时专政,目录,管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境,好的决策使企业短期和长期都有效益和效率,好的决策需要PAEI四种角色的参与,短期与长期的附加价值=利润,PAEI四种角色共

6、同制定决策的例子,搬巨石的例子 解决孩子争吵的例子,例： 市场营销功能的PAEI准则 销售部门的PAEI准则 激励的PAEI准则,但是角色不对称可能使某些角色在组织中丧失或弱化,决策中缺少某种角色将造成管理不当,管理失当的极端例子,表现,变成废物原因,变革频率越快，废物越多,目录,管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境,预测决策实施效率的两个方面,决策的清晰表达需要与PAEI角色相对应,解释清楚的决策需要包含PAEI角色都得以实现的因素 不同PAEI风格的管理者在决策表达的偏好不同，采用哪种要素取决于哪种风格在决策制定过程中居于支配地位,决策的清晰表达还需要界定实施“行”和

7、“不行”的范围,四方形代表着打算实施的决策，是已确定的责任 四方形内部是我们能干什么、能怎么干、该何时干以及谁来干 四方形外部是什么不能干、不能怎么干、谁不该干以及什么时候不该干 “在同时了解了什么是不能做的时候，才真正知道什么是能做的”,预测决策实施效率的两个方面,职权（authority）影响着变革的开展,现实中职权与决策实施的责任是“或多或少”不是相等,按照现实把责任描述为四方形而职权描述为圆，他们不会彼此相等 有时管理者可能有超越责任的职权 有时管理者可能有超越职权的责任,责任四方形不易确定清晰的边界 现实管理者的责任和职权会随时间变化 昨天决定的事有可能在今天调整，责任只是一个约数

8、管理者的职权会随着人员（上司、员工、同事及条件）的变化，边界会随着时间而移动,管理者需要通过主动争取和协调以有效实施决策,当管理者负有责任却没有与之相一致的职权时，需要提出要求争取职权 当管理着有职权没有责任时，需要主动承担更多的责任,在无法准确了解管理者的职权与责任的情况下提供企业发展有益因素： 使企业充满活力和富于变革精神,在职权和责任不确定的区域需要团队合作,变革率越大，职权和责任不一致的区域越大 通过团队工作，如双打羽毛球比赛，中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注意 没有团队工作，各管理者囿于本位主义，随着时间的变化，官僚化就会蔓延,不同生命周期阶段的企业协调责任和职权的方式不同,组

9、织中权力因素（power）,组织中的影响（influece）,如果客户接受我们的灌输，并在此基础上做出自己的决定。当不是按自己的意志行事时，他们就已经接受了影响 客户相信它，是因为他们认为方案有意义,权力、职权及影响组合因素,1,2,3,4,5,授予的权力ap，如有权提升、涨工资、批准假期的权力,没有权力效力的职权，有权让某人做某事，但要是他没做，你也拿他没办法,没有职权的权力在你能够拒绝合作而且不被逮住的情况下发生,权力与影响重叠可称之为间接权力，当某人试图影响你，而你却觉得自己没有决定的自由，如人力资源部长视察车间时对生产线提出几条建议，工长害怕而遵从建议,职权和影响重叠可称之为“职业化的

10、职权”，有权力让别人干事情，而且能让人确信其说话的效力,6,C(coalesced)代表结合的，职权、权力、影响重合。当你具capi时，人们没有理由不服从你，你具有决策的合法权利，并有权力进行奖惩而且认为决策是英明的，管理者拥有控制力,预测决策实施效率的两个方面,管理能量与责任的三种情形之一,现实中最常出现的情形 管理者具备了职权、权力、影响或他们的任一种组合，能够承担他们的责任 但不具备能覆盖所有职责的capi控制力,管理能量与责任的三种情形之二,管理者的职权、权力、影响没有重合 但基本覆盖了责任四方形,管理能量与责任的三种情形之三,在现实中管理者不可能在自己责任范围内长期处于该种情形 管理

11、者必须学会在正常条件下提高管理效率 管理者在具有承担自己的责任所需的所有权力时，必须抵制只应用权力的诱惑,管理者具有决策的权利，而且可以通过影响和权力支持这一权力，影响和权力都是合法的,分析发现管理效率和管理效益预测模型,权威指职权、权力、影响、职权与权力、职权与影响、影响与权力及capi之和（即权威a+p+i+ap+ai+ip+api） 管理效果是权威和责任的函数即管理效果f（权威/责任） 只要具有足够的权威去承担自己的责任，作为管理者就是有成效的 管理效率是capi和权威的函数即管理效率f(capi/权威) Capi量越大，就越不需要求助他人,预测决策实施效率的两个方面,问题一：接到非自己

12、责任范围的任务,新任务,问题二：接到是责任范围并且具有完全的管理能量的任务,新任务,问题三：接到是责任范围但只具有职权的任务,新任务,问题四：接到是责任范围但只具有影响的任务,新任务,目录,管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境,创建变革的环境,信任和尊重的氛围利于冲突向建设性转化,通过建立相互信任使变革团队成员认同长期的利益并且贡献各自观点，推动变革,有效的信任和尊重体系需要在判断标准差异和利益冲突时也发挥作用,信任与尊重,缺乏沟通,差异,相同,沟通风格和判断标准 利益点,同事之间能很好地交流，而且是朋友，能够互相合作,通过是否具有该组织气氛可以判断企业的决策质量和实施效

13、率,通过企业结构变革建立信任和尊重体系,创建变革的环境,变革管理者“是怎样的人”比“有什么”更重要,非职能部门管理者的成功是“你是怎样的人”的函数而不是“你有什么”即成功源于自身 成功的管理者是“鸭式管理者”，浮在水面，显得逍遥自在，但在水底下拼命划水，在有冲突时能保持冷静的头脑 通过判定给予和赢得的尊重可以判定管理者的好坏,创建变革的环境,不同决策风格的人有不同的沟通风格,不同风格的沟通极端例子A-E,不同风格的沟通极端例子P-I,P型人以工作为重、行为敏捷，不那么亲切和敏感,P型,I型,特点,I型人考虑的是放慢步调，对人多关注一些,对对方的看法,认为I型人对企业的需求不敏感,认为P型人打手、粗人；对人的需求不敏感,初次打交道判定PAEI风格的方式,通过了解工作类型，如市场营销部门一般是E型风格，销售部的是P型风格 通过其他观察预以修正，如办公桌、个人装饰等,环境、工作性质