六西格玛6sigm培训教材DMIC_案例培训教程

1、六西格玛培训教材 DMAIC 案例培训教程,DMAIC 模型,项目选择介绍,项目选择阶段为什么重要 应选择怎样的项目 应避免选怎样的项目 项目选择方向 潍柴六西格玛项目选项流程 现在在哪里查找项目 项目选择的5种领域 总结,1.项目选择阶段为什么重要,占项目成功与否的50%概率 A 好的开始是成功的一半 B 选择不好，经常有中途变更的现象 C 实践证明，很多BELT并不是因没有统计知识而不能成功的，但是却有因项目选择错误，导致在项目推进过程中有延迟或失败的。 可能缩短项目推进周期（L/T） 计划阶段的投资容易缩短全体L/T,传统的,新的,定义,设计,再设计,节约,做对的事情！ 把事情做对！,2

2、.选择怎样的项目,a）支持顾客满意程度的改善。精益6项目首先选择与内外部顾客满意度密切相关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目。 b）支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。 c）所解决的问题必须是清晰的、可测量的，项目衡量指标应明确，且具有挑战性。 d）范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，而不是多个问题。每个问题范围适当，可在36个月时间内完成。 e）为企业带来较大的经济效益或管理效益。 f）项目得到管理层的支持和批准。,3.避免选择怎样的项目,已经掌握解决对策的 因异常原因突发的 一次要解决很多 范围太广 起点太低 没有可测定的Y，好坏没有衡量指标,4.项目选择方

3、向,从VOC出发 聚焦品质 与企业战略相联系 团队之间有可能实施的项目 考虑项目的优先顺序（BB项目，GB项目，一般改进项目等） 确保项目具备S.M.A.R.T化 什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例 /thread-1533-1-1.html,不适合的项目,适合的项目,与当前业务无关的项目 只是某一技术改进的项目 改进成果不明确的项目 不能用数据量化的项目 追求部分最佳化的项目 范围过大的项目,给公司带来最核心战略财务成果的项目 解决顽固问题的项目 与改进流程不相符的项目 涉及多种因素而引起分析困难的项

4、目 有紧张感，挑战感及成就感的项目 从顾客CTQ出发的项目,5.潍柴六西格玛项目选项流程,自下而上选项流程,自上而下选项流程,6.我们现在从哪里开始查找项目, 以内部顾客为导向 消除可视化费用 消除缺陷(减少投入) 以制造工程为中心 硬件的管理 (构筑气氛), 以外部顾客为导向 发掘,消除潜在的费用 发现机会(增大产出) 主导非制造(新产品,战略,商标) 软件的管理(生活化,体制化),废弃,返工/返修,检查,保证,不合格,交货延迟,库存过大,传统性品质费用,(容易把握: 46%),核心顾客损失,顾客不满,长期设置时间,生产效率, 人事变动,加班,新产品投入延迟,销售机会损失,指示设计变更,长循

5、环周期,运输费用,潜在的品质费用,(测定困难: 2530%),减少顾客生产量,1. 在公司方针、经营战略中 Business Case等,在事业部战略目标中查找 2. 在顾客要求、顾客声音中 VOC, 市场调查, 营业报告书等. 3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 查找隐藏的Loss. 4. 在劣质成本(COPQ)多的地方中 顽固不良等损失发生的地方. 5. 在流程或业务的瓶颈中 在接单 出货的流程或业务中查找.,7.项目选择的5种领域,总结,从顾客观点上导出的 项目,Y,从经营方针和战略目标上导出的项目,目录,DMAIC模型 定义阶段的主要工作任务 测量阶段的主要工作任务 分析阶段

6、的主要工作任务 改进阶段的主要工作任务 控制阶段的主要工作任务 项目实施步骤,DMAIC模型,定义（define）,预期财务成果与成本 团队组织 -人员、期望、责任 项目日程 -实现目标的关键步骤和日期,识别客户要求：确定影响客户满意度的关键因素,主要工作任务：,商业案情 -解释为什么要实施这个项目 项目问题描述 项目范围 -流程和产品牵涉到的方面、 可利用的资源 顾客及CTQ 及缺陷定义 目的及目标阐述,最后形成“项目注册表”,为什么这个项目值得实施？与企业战略有何联系？ 为什么必须要现在实施 假如不实施该项目，会有什么后果？ 哪些活动具有更高或相等的优先级？ 如何使项目的实施符合业务的动机

7、和目标？,一、商业案情,二、问题陈述,对问题进行阐述是为了说明存在着什么错误 什么是错的，什么方面还没有满足客户的需要？ 问题发生在什么时候？什么地点？ 问题的严重程度如何？ 问题产生什么样的影响 SMART问题和目标的描述 具体的（s:Specific） 可测量的（M:Measurable) 能成功的（A:Attainable) 与战略有关系的（R:Relevant) 有时间限定的（T:Time Bound) 什么是Smart原则? 目标管理Smart原则是什么意思? 绩效考核Smart原则案例 /thread-1533-1-1.html,对“疼痛”的

8、描述,三、项目范围,对项目要改进的工序和问题进行一目了然的整理 解决这个问题的深度有多少预定多长时间和几个人解决 COMMENT 改进到与其他工序保持平衡的水平。,A工程,B工程,C工程,D工程,Neck,Supplier,Customer,问题1,问题2,问题3,这是项目的改进范围,问题1，3等将通过方法-时间加以改进,四、Y的定义,SIPOC-C-VOC-CCR-CTQ-Y Y使满足项目CTQ的可测量的具体目标（输出变量，从属变量） Y的定义原则 具体 可测量 反映CTQ特征 采用操作定义 什么是SIPOC？SIPOC是什么意思？SIPOC模型的流程和作用 http:/www.pinzhi

9、.org/thread-2173-1-1.html,五、缺陷定义,六、目标确定,为了项目的成功进行必须正确地定义现水准，目标水准和先进水准（极限水准或理想水准）。 定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，这样做才能有各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。 各项目中要明确对变量的测量方法。,七、财务收益,预期效果=预期成果-投入费用 项目效果给公司目标及顾客带来的影响 所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比 对其他相关部门经营指标的贡献程度 Quality/Cost/Delivery/Service,八、团队组建,项目团队的组成 Champion-支持及协调 MBB-方法论及工具使用方面的指导

10、BB-领导BB项目进行 GB-执行GB项目 团队成员-担负项目业务 为成功地完成项目 明确项目领导和队员的职责，分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员 必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持 沟通计划：总结过去，计划未来，交流沟通 六西格玛黑带考试48个复习要点（6sigma黑带） /thread-1-1-3.html,项目团队构成-事例1,九、项目计划,制定项目进行计划 计划要具体和可行越详细越有效 用对应的表格管理计划 全体成员形成共识 项目计划内容 计划日期 进行事项 支持计划 危机评价 项目范围 阶段评价,项目推进计划-事例2,4.

11、17,4.30,5.10,5.10,5.28,6.5,6.10,7.5,7.15,8.5,8.20,8.30,9.5,9.15,界定一个项目的八大步骤,确定客户 定义客户的期望和需要 针对这些期望，明确地规定提供给客户的结果 明确这些结果的CTQ 画出流程图 确定流程的哪一步对CTQ产生着最严重的影响 评估哪些CTQ有最大的改进机会 定义项目，改进你已经选择的CTQ 什么是CTQ？CTQ是什么意思？Critical-To-Quality品质关键点的标准 /thread-2747-1-1.html,定义（define）,测量（measure）,校准Y的测量

12、系统，收集整理数据，为量化分析做好准备,主要工作任务：,项目指标Y的重新确认 项目指标Y的测量系统的分析 Y的过程能力分析 SIPOC分析 导出所有潜在的原因变量（X）,1. 测量数据 1）作为意见决定的基本材料，有必要评价其信赖性； 2）根据测量系统观测和评价 2. 测量系统的分析 是六西格玛活动的最基本的工作，也是最重要的部分 3. 测量系统分析被强调的原因 1)所有的产品都是由许多部件构成的 2)产品的小型化趋势使产品的误差界限缩小 3)部件更换或组装时通常要求有互换性 4)为了能大量生产，通常有增大自动组装的必要性,测量系统分析是为了确保数据的信赖性，通过研究测量系统所发生的变动对工程

13、 波动的影响，从而判断该测量系统的适合性,测量系统评价的重要性,测量系统分析（MSA）,过程能力是过程在管理状态时所表现出来的产品或服务的品质变动程度。 1.研究过程的能力 过程可以充分满足目标吗？ 过程是处于可接受的水平波动吗？ 2.使用可能的工具 过程能力分析 3.主要考虑事项 要求过程是在可控制状态 4.最终结果 明确反映当前流程的短期及长期过程能力的报告书,过程能力分析,SIPOC,1.目标 理解流程和系统的概念 理解SIPOC的要素，并能应用到您自己的流程中 理解宏观流程的价值 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。 2.为何要绘制SIPOC图 宏观了解流程

14、避免“范围缓慢消失” 突出显示需要改进的领域 确保重点在于顾客,变量流程图,开始,步骤1,步骤2,流程,类型,输入,输出,人,料,测,环,法,机,每个流程步骤都从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”、“测”几个方面分析可能导致缺陷的原因，并将其作为变量流程图的输入。,U,C,C,C,C,C,判断每个输入的类型：C为可控；U为不可控,缺陷1,缺陷2,缺陷3,C&E矩阵,关联分：不超过3个等级水平 1，3，9或者1，5，9,赋分标准： 0 = 流程的输入对缺陷没有任何影响 1 = 流程的输入会轻微地导致缺陷的发生 3（5） = 流程的输入中等程度影响缺陷的发生 9 = 流程的输入严重地导致缺陷的

15、发生,总分 = aX1+bX2+cX3,FMEA,严重度 （SEV）加重值范围:110分（1分=不严重，10分=非常严重） 发生频率（OCC）加重值范围:110分（1分=发生频率很低，10分=发生频率很高） 探测力 （DET）加重值范围:110分（1分=很容易探测出来，10分=根本不可能探测出来）,分析（analyze）,运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因,主要工作任务：,数据收集 数据确认 图表分析 统计分析 流程分析 找出少数重要因子（vital few xs） 风险评价及经济性评价,一、目的：对Y有影响的因子，并通过假设检验哪些X对Y有显著影响 二、方法： 1.图表： 2.统计推

16、断：,分析（analyze）,假设检验的基本思想,假设检验是利用小概率事件在一次抽样中几乎不会发生的原理，对原假设H0作出否定或不否定的判断。当小概率事件在一次抽样中居然发生了，则有充分理由拒绝原假设，而接受备择假设；反之，则没有充分理由拒绝原假设，只好不否定（接受）原假设。假设检验的实质是想否定原假设而接受备择假设，因为否定原假设的理由是充分的，而不否定（接受）原假设的理由是不充分的，一般还要作进一步的验证。 因此，假设检验就是构造一个小概率，然后再根据样本资料计算样本事件发生的概率p，若p ，则意味着一个比给定的小概率还小的小概率在一次抽样中居然发生了，这是不合理的，故有充分理由拒绝H0，

17、反之，若P，则无充分理由拒绝H0。但用手工计算p，有时会很烦杂，故一般将概率检验改为距离检验，即构造一个统计检验量。电脑则大都输p值。,对总体的分布函数或数值特征作出某种假设，然后抽取样本，构建适当的统计量，利用“小概率事件”原理，在一定的概率把握程度下，检验所作出的假设是否合理，从而作出接受或拒绝假设的判断。 零假设（H0）：一般“没什么差异”或者“根本没有效果”的主张。 备择假设（Ha）：研究假设“变化没有差异”或者“有效果”“不同”的主张。这在推翻原假设时，我们可以使用的一种可能性的意识。 P-Value（P值）：原假设成立的概率。P值时，推翻零假设，P值时，采用零假设。显著性水平（）：

18、代表推翻零假设的最大概率的一个基准。一般=0.05,假设检验（显著性检验）,假设检验的两类错误,第一类错误： 拒绝了一个本来是真实的原假设，称为犯第一类错误，简称“弃真”或“拒真”错误。 犯第一类错误的概率为 P（拒绝H0/H0为真）= 是假设检验的显著性水平。,第二类错误： 接受了一个本来是不真实的原假设称为犯第二类错误，简称“采伪”或“取伪”错误。犯第二类错误的概率为 P（接受H0/H0不真）= ,陪审团的判决 他有罪 他无罪 实际清白 第一类错误 正确决策 （概率为） 实际有罪 正确决策 第二类错误 （概率为）,后果：犯罪获得自由,后果： 清白的人进监狱,改进（improve）：Doe-什么条件下最好，找出最佳改善点-即时改善,确定影响Y的主要X，寻求X与的关系，建立的允许变动范围,主要工作任务：,制定改进方案 试验计划