房地产企业绩效管理培训报告(PPT 115页).ppt

1、,房地产企业绩效管理培训报告,呙裴 2007年7月 上海,2,目录,绩效管理概述 如何设计绩效管理体系 绩效管理体系的实施,3,什么是绩效,绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：,管理学的角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学的角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 社会学的角度 绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,4,遵循管理学的视角，对“绩效概念”的理解应该在于“实际和预期的收益”,对绩效界定

2、的三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。,实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”,5,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,填表格,因此，绩效管理不是,6,绩效管理是,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同,作为灌输企业文化 企业方针/目标

3、/ 任务的载体,7,绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别,8,考核只是绩效管理的一个环节,不应该让考核成为绩效管理的主要内容,某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”,绩效管理策划,绩效评估 与考核,绩效沟通 与改进,绩效考核 结果应用,绩效管理执行 与过程监控,9,绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位,绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系 绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据 绩效管理为人员的招聘与选拔提供可

4、靠的参考信息,绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：,10,遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克,有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献

5、。,绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。,11,对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具,绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标 绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。,12,在绩效管理中，通过“目标指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标,某房地产集团举例,13,中层,管理层利用绩效合同(绩效

6、计划书）实现公司的层层管控,高层,员工,直接通过绩效合同管控,直接通过绩效合同管理,在需要时了解细节,好处,通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,基层,直接通过绩效合同管理,14,强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效

7、地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,对于员工，能提升员工绩效，促进员工发展,15,请思考并回答,在此之前，您对绩效管理的理解是什么？ 以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？ 听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？,16,目录,绩效管理概述 如何设

8、计绩效管理体系 绩效管理体系的实施,17,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,18,绩效管理策划,绩效评估 与考核,绩效沟通 与改进,绩效考核 结果应用,绩效管理流程,绩效管理执行 与过程监控,主要工作,输出,依据战略确定关键成功因素 确定关键流程 设计 KPI 体系 分解确定目标体系 确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈,KP

9、I体系文件 绩效管理方案,部门按照方案要求和流程管理体系执行 上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程 必要时进行流程、组织、资源的改进,绩效和流程执行跟踪记录,绩效评估 绩效考核,绩效评估记录 绩效考核记录,与被评估对象沟通 分析评估结果 确定改进计划/方案 KPI/KPO体系改进,评估结果与福利薪酬挂钩 其他激励措施应用,福利薪酬结构,绩效管理流程示意,19,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计 指标体系的设计,20,卓越的绩效管理体系的基石,清晰的战略与明确的目标 高效而规范的流程 清晰的权责体系,21,计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用

10、的前提,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,月度统计,22,卓越的绩效管理体系的基石-流程体系,流程管理与绩效管理,组织绩效,流程绩效,部门绩效,员工绩效,输出,输入,流程绩效直接影响组织绩效 ，低绩效的流程造成组织的低绩效,23,流程管理与绩效管理,流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的基本条件 绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进 绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境， 再优秀

11、的员工也不可能取得高绩效。 因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化,24,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计 指标体系的设计,25,前期准备工作-组织保证,缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败 没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境 在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门,在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通,26,前期准备工作-现有数据和信息收集,基础数据包括

12、： 信息来源 统计方法 统计频率 统计部门 基准数据（标杆）,能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基础管理水平。 例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企业的成本一定能够进行有效的管理，反之亦然。,考核的重要基础之一是基础数据,嵌入信息管理体系的示意ppt,27,前期准备工作-部门与岗位职责的明晰和厘定,清晰的权责是绩效考核的基础 当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。,28,思考与讨论,您认为贵企业的绩效

13、管理效果如何？ 造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？,29,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计 指标体系的设计,30,绩效管理的常用方法之一：目标管理法,建立每位评估者所应达到的目标,制定被评估者达到目标的时间框架,将实际达到的目标与预先设定的目标相比较,制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略,实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标 在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标 目标主要指所期望达到的

14、结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法,当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么,评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求 提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的,重新评估战略、资源分配情况 提供相关运营改善建议，实现改进内容,目标管理的基本步骤,31,综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为

15、业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是

16、企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。,32,KPI体系与目标管理的相同点和差异点,目标管理,KPI体系,目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“SMART”。,相同,差异,目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。,KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数

17、目等。 对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。,33,往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案,从KPI指标库中提取指标,重点工作计划分解,有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方,优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向 缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据,34,绩效管理方法平衡计分卡（BSC）：基于存在因果关系的四个维度组成,結 果 导 向,过 程 导 向,BSC是一

18、种结构化的管理方法,35,进一步而言，BSC特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,财务角度,客户角度,内部,学习和成长 角度,通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值,净资产保值率,客户综合满意率 （产品/服务）,“运营管理”,质量,进度,“体系建设”,流程规范/精细化管理,管理体系,“内外管理环境”,外部资源拓展维护,知识管理,文化导引,品牌价值,人力资源储备,学习培训机制,专业团队稳定性,员工综合满意度,权益,收益,效率,健康,净利润/回报周期,净资产回报率,资产负债率,新增土地,速动比率,成本,服务,36,使用BSC设计考核方

19、案,平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化,37,示例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案,38,考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容,考核的基本原则/对象/考核权限 到部门？ 到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？ 考核内容 业绩 能力和态度 考核周期 月度？季度？年度 绩效管理的流程 绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序 考核方法 指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等）,39,考核方案的设计一个完整的绩效考核方案的基本内容,绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道 绩效结果计算与等级评定 绩

20、效结果计算的方法 是否进行等级评定 是否强制排序 薪酬挂钩 按等级挂钩 按分数挂钩 考核结果的其他应用 年度奖金 晋升 培训机会 相关附件和表格,40,考核方案的设计考核对象,组织考核 部门考核 员工和岗位考核,通常部门负责人承担部门考核的全部责任 建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少,通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。 例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩,41,考核方案的设计考核内容,建议以业绩考核为主 行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核 两种方式

21、业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算） 以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）,42,考核方案的设计考核周期,考核周期并非越短越好 通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜 部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜 一般员工建议季度或月度 考虑因素 时间与精力的成本 数据的收集周期 业绩的时间滞后性,43,考核方案的设计考核主体,谁来考核？ 上级 同级 客户 下工序？,原则：让最明白的人来考核！ 不容易衡量的尽量由直接上级评价 有直接客户和明确的下道工序的由

22、客户和下道工序评价或提供数据 第三方评价 如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免,44,考核方案的设计考核主体,例：采购部门的考核,45,行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务的部门,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标,可以采取“内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分,46,服务承诺示例,47,思考和讨论,您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？ 考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？

23、考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？,48,设计绩效管理体系的步骤,绩效管理体系的基石 前期准备工作 考核方案的设计,4. 设计指标体系,考核指标的意义：“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”,49,设计指标体系的四个主要方面,设计评价标准,目标分解,设计和选取指标,设定指标权重,设计指标体系,完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成,50,绩效目标的分解过程是在年度经营计划/预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解,董事会,部门,岗位,下达年度目标和计划,副总经理,指标分解,总经理,绩效指标分解/沟通,指标分解

24、,绩效指标分解/沟通,指标分解,绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程,战略目标,51,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键

25、成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,KPI的逐级分解,目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,52,举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标,公司年度经营目标概述,年度经营目标概述： 财务类指标： 利润：万元 ROC 客户类指标： 客户满意度 品牌价值 内部流程类指标： 建立成本管理体系 学习与成长指标： ,年度重要的经营节点计划概述： A项目 XX月XX日开盘 B项目 C项目 ,重要的管理计划概述： 推行绩效考核计划 优化业务流程 成本管理系统信息化建设 ,在绩效合同中分解到KPI一

26、栏,在绩效合同中分解到工作目标（计划）一栏,53,AA子公司复合发展策略,企业业务成熟度,发展策略,开拓期,成长期,成熟期,衰退期,收缩,观望,扩张,西安公司,上海公司,天津公司,曲江公司,销售公司,物业公司,不动产公司,设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略,公司的发展阶段和战略与指标设计对应表,54,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,年度目标要彻底落实，KPI必须分解到部门和岗位,55,示例：将公司绩效目标横向分解到各部门,某房地产集团举例,56,示例：在部门层级形成部门的考核指标,关键成功因素,关键成

27、功因素,关键绩效指标,主要负责部门,目标成本达成率,降低项目成本,制订合理的目标成本与限额设计,成本部门,设计部门,成本部门,建安成本控制,采购成本达成率,项目部责任目标成本达成率,采购部门,项目部,控制变更成本,设计变更成本增加率,工程变更成本增加率,设计部门,关键绩效指标,项目部/工程部,根据部门职责和流程职责一一对应,57,一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？,1、首先判断相关度（指标分解表） 2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系） - 如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型 - 产品质量指标/计划进度指标是流程型关系 3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核 4、

28、对融合型指标： 如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等） 如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业）,58,场景一:Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标,公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系 成本控制中心今年的部门目标是：夯实”成本管理”平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标库： ,成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？ 指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？ ,评分等级标准在后面体现,59,场景二:分管领导与分管部门负责人进行绩效沟

29、通 ，签订绩效计划,推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，6月底前将原有Y项目的未审完签证全部审核完毕 ,实际困难：Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选， 大量数据手工处理，希望引入IT系统 客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素 ,以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划,60,在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门,61,场景:部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效

30、计划,推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会 ,我手上还有上各月Y项目的签证单10多份没审完，能不能 ,以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划,62,在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落实到岗位,63,年度战略目标的要求 目前的管理弱项 重要的工作职责,如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等,如：成本管理体系的建设和完善等,如：流程监控部门对各部门流程执行的跟

31、踪检查情况 部门绩效考核完成的及时性、公平公正性,指标设计的基本原则,64,指标设计的SMART特征,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受，现实可行的 Relevant 和成果相关的（即设定的目标应该是与企业的需要和员工的发展相关的） Time-related 有时间限制的,S：具体 M：有目标数量规定，可衡量 R：和企业需要相关,T：时间限制,M：有具体的衡量标准,A：目标是经过主管 领导和部门经理、骨干一起讨论通过的,65,考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素,指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标

32、设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95以上，每降低5，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标

33、准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩,66,部门费用预算达成率 部门培训满意度 流程审核不符合项数 合理化建议提交数量和采纳数量 部门员工满意度 部门协作满意度,业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标,专业指标 （应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取）,通用考核指标 （公司统一，突出公司的基础要求）,67,指标来源之一：战略/关

34、键成功因素转化为组织的BSC（KPI）指标,产品 领先,关键成功因素,战略,关键流程,关键活动,关键流程目标,适用条件,68,专业KPI指标举例（基于BSC角度）,财务类： 净利润、销售收入、销售利润率、土地储备量（总量和增量）、净资产回报率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期,客户类： 客户忠诚度、市场占有增长率、客户服务专业工作满意度、销售服务专业工作满意度、推荐成交（含多次销售）额、服务接待投诉次数、有效投诉关闭率,运营类： 项目经营关键节点完成率、专业工作满意度、目标成本变动率、产品综合缺陷率、纠正预防措施关闭率（ISO9000）、

35、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度,学习和成长类： 员工综合满意度、人力投入产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人工作完成率、员工绩效与职业发展面谈完成率、,69,当期,下期,当期目标,指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标,有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，这有利于目标实施的控制与评价,适用条件,70,指标来源之三：将重要职责转变为考核指标,适用条件,71,可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能

36、被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战

37、略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？并有代表性(数量合适) 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,72,绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度的指标,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,投入,转化,产出,73,岗位的能力考核指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标：领导能力（高层）、管理能力（管理者）、沟通能力、创新能力、执行能力、

38、人力培养发展能力,员工能力考核指标举例,74,岗位的态度考核指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标：个人品质、个人责任感、个人纪律性、团队合作,员工的态度考核指标,75,在绩效考核指标体系的基础上，形成绩效合同,也可以将此部分合并为KPI，将工作计划的完成当作一个KPI处理,考核表的形式没有一定之规，但至少要包含指标、权重和评价标准以及双方的签字等,76,指标权重设计-指标重要度排序,各项指标的权重设计取决于工作任务的性质和重要性进行合理分配，不是简单的平均比例分配 通用指标在各部门绩效计划中的权重应该保持一致 简单的方法是先将职能按工作重要性（不是工作量！）先排序，然后再赋

39、权重,77,设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑,例：指标权重制定的因子评估法,78,某些基础性的重点职责考核指标，可以采取不设权重，直接扣分的形式，以简化操作,对重点职责的履行情况直接评分，不设权重，简化操作,某财务管理部季度考核表,79,确定指标评价标准的原则,设计指标的评价要素可以从以下几方面多角度去考虑： 该项工作的涵盖的要点 结果与过程 时效、质量、成本 是否有创新等,所谓评价标准：就是上级期望下属在这一方面做到什么样的程度，也就是上级认为是优秀、合格、不合格的准则,80,对于大多数结果性的、可以量化的公司层级考核指标和部分部门层级的考核指标，可以设计数量形式的评价标准,8

40、1,对于部门层级的管理类定性指标，可以根据管理循环的“PDCA”要素来评估,假定行部2005年上半年考核指标中包含定性指标“推进流程体系实施的成效” 其评分要素包含以下4点： 是否有明确的推进计划 是否按照时间进度要求推进计划 是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划 是否有创新 根据部长与总经理（或者分管、协管副总经理）沟通结果，双方就该指标A-D档评分标准达成以下共识： D档：未按计划完成 C档：只完成了前三点评分要素中的任一点 B档：完成前三点评分要素的全部 A档：在B档的基础上有创新，公司的流程管理体系建设成为集团的标兵，并受到公司和集团的正式 表扬或嘉奖,82,事例：对Z公司成本

41、控制中心的“成本管理体系建设和完善”的评价标准,其评分要素包含以下4点： 是否有明确的推进计划 是否按照时间进度要求推进计划 是否有检查、督促其它部室及试点项目执行该计划 试点项目的目标成本是否控制在预订的范围内 根据部长与总经理（或者分管、协管副总经理）沟通结果，双方就该指标A-D档评分标准达成以下共识： D档：未按计划完成 C档：只完成了前三点评分要素中的任一点 B档：完成前三点评分要素的全部 A档：在B档基础上试点项目目标成本控制在预订范围内,83,对于房地产企业设计规划方案、营销策划报告等需要评审通过的工作，可以以通过评审的次数作为评价标准,这种以评审次数作为评价标准的考核指标可以促使

42、业务管理部门在方案设计阶段加强业务方、领导层、自身之间的交流沟通，尽早促使三方在工作成果方面达成共识，提高工作效率,考虑增加拓展、施工图质量,84,如果追求管理精细化，需要对部门层级考核指标的评估要素进行细分,例一、部门培训管理 部门内部培训组织的成效（） 部门内员工能否积极参与公司组织的培训（，从参加人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价） 能否积极配合公司组织的培训（，从师资提供、课程资料准备等方面评价） 部门培训积分完成率（部门累积积分值按部门人数和相应的等级所应达到的积分标准100%）（30%）,85,也可以定性和定量结合来细分评估要素，确定评分标准的原则,例二、合同管理 有无因为本部

43、门原因引起的纠纷 合同台帐是否完整和及时登录 合同信息是否及时传达到相关部门 是否定期评审和更新模版,评分细则如下： A、未发生任何的纠纷、错漏，及时更新模版，且能够不断的总结经验，改善公司的合同管理水平 B、未发生任何的纠纷、错漏，及时传递合同信息、更新模版 C、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以内 D、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以上，相关部门有正式的投诉（有效投诉）,例三、工程签证准确性 准确性根据核减率和明显与事实不符两方面来评分，评分细则如下： 核减率5% A 5%核减率10% B 10%核减率30% C 核减率30%或发生明显与事

44、实不符 D,86,对于主要是过程性质的员工层级考核指标，可以由上级直接评估，但是应有评估的档次，每个档次应该有尽可能明确的标准,举例：一些过程指标，例如供应商回访,87,总而言之，考核指标是考核双方对某一个阶段重点工作目标和完成情况的共识，要达成这个共识需要双方持续的沟通,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总裁,部门经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,主管,员工,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们为完成目标该怎么做？,沟通会 达成共识会,我们可以就怎样的目

45、标达成共识？,88,思考和讨论,您认为贵企业应该有哪些通用指标？ 您认为哪些指标适合考核贵部门？权重和标准如何制定？ 您认为对行政性部门采用服务承诺指标考核是否适合？原因？ 您认为当前在贵企业采用指标考核的困难是哪些？如：指标选取、评价标准设计、数据收集困难等？原因？该如何改善？,89,目录,绩效管理概述 如何设计绩效管理体系 绩效管理体系的实施,90,绩效管理体系实施的步骤,体系设计,体系实施（含考核）,过程检查和回顾,绩效面谈,绩效改进,考核结果应用,91,绩效管理的实施需要和业务流程执行同时展开,执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理

46、方案来实现,绩效目标,业务流程执行,绩效管理方案执行,92,绩效管理的实施需要前提条件支持和过程检查的推动,可能需要同步或提前完成的改进 -组织结构优化 -业务流程再造(优化) -资源配合 IT系统 设备 人员,过程检查： 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行,93,绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差,考核双方基于年度绩效目标定期定期检讨阶段性工作计划和阶段实绩有无偏差 分析偏差原因、及时制定改善举措 作出阶段性绩效小结（对用行为规范考核的岗位进行阶段性绩效表现打分），作为最终考核的依据积累,绩效过程

47、监控需要遵循的原则,过程监控与检查是实施的必要条件,94,整体评价程序,中间检查要领,被评价者： 自我检查年初建立的业务目标进展情况，再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司 沟通，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划的日程里达成 评价者： 因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等 集中力量达成目标,业绩回顾不只是在规定的时间里进行， 而是根据部门的实际情况，不定期进行。,目标建立与沟通,评价 及 反馈,中间 检查,(年初),(年末),(季度),过程检

48、查的方法,中间检查事项 1) 目标检查及调整 2) 指导及反馈 3) 以后促进计划 4) 支援及激励,中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。,Page,95,分公司绩效监控的频率、内容,示例：部门级别的过程检查形式：月度、季度经营业绩会,96,示例：绩效回顾表,被考核人姓名：,部门：,本次阶段性回顾的绩效期限：,至,考核人姓名：,部门：,被考核人签名：,考核人签名：,回顾日期：,下次阶段性回顾的绩效期限：,至,下次回顾日期：,97,在员工层级，过程检查可以和绩效面谈结合,绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资

49、源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效 评估表中的工作目标 II.定期绩效面谈，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效面谈,98,根据这六个月以来的月度绩效回顾表，你的工作总体评价如下： 希望日后工作中在以下几方面有进一步提高： ,以后的工作中，需要领导提供以下支持和指导： 为进一步提高自身素质和工作效率，希望能参加 的培训,绩效面谈的场景示例,99,回顾之前双方制定的工

50、作计划目标和绩效标准。 根据下属的工作计划目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。 形成一个面谈的大致思路或提纲。 需要注意的是，经理不要只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，就没有什么准备的必要。,面谈前的准备,100,1.绩效评价 将下属的工作职责、绩效评价标准和实际表现加以比较，就下属该阶段的工作表现给予正式的评价和反馈。 2.改进与发展 经理应该就下属未达到绩效目标的部分，或在下属技能不足、评价较低的方面，提出下一季度改进的方向和建议，也可以提出适当的培训建议；对下属表现优异或较专长的方面，

51、应与其讨论未来的发展，如何进一步提高或有所创新。 3.下一季度绩效计划 除了评价和反馈之外，双方还应该就下一季度的工作计划目标、绩效评价标准做充分的沟通，经理要鼓励下属先独立提出下一季度工作计划，再与其一起商量确定；同时经理还应鼓励下属主动提出完成工作计划需要给予的资源与支持，经理此时应明确所提供资源的承诺。,面谈的内容,101,1、谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或计划按时完成情况、差错率、实际成本和预算成本对比、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情 2、对评价结果进行描述而不是判断，评价结果应具体而不笼统：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识 3、不要直接指责下属。例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。”，类似地，也不要将下属个人的工作绩效