第七章薪酬设计与管理.ppt

1、第七章 薪酬设计与管理,1、薪酬概述 2、企业工资制度的设置 3、奖励制度与员工福利制度,薪酬概述,薪酬实质上是一种交换：企业用薪酬换取员工的努力、学识、时间、技能、经验、创造力及他们所创造的绩效。,薪酬的实质,从雇主的观点看,薪酬是推动企业战略目标实现的强有力的 工具； 工资对雇员的态度和行为有着重要影响，是使当前雇员利益与更为广泛的企业长远利益一致起来的有效工具； 雇员的薪酬是企业重要的成本项目。,从雇员的观点看,薪酬及其他报酬对员工生活水平有极大的影响； 薪酬收入及其政策的公平性，对雇员十分重要； 薪酬还被看作是地位和成功的标志，反映企业和社会对个人的评价； 薪资及劳动报酬的有关政策也表

2、明了企业对员工的一种承诺。,薪酬具有激励功能：吸引、保留企业 所需人力资源，激发起员工的良好工作 动机，鼓励他们创造优秀绩效的热情。,薪酬的功能,8,薪酬的含义,薪酬： 是指员工因被雇用而获得的各种形式的经济收入、有 形服务和福利。根据货币支付的形式，可分成两大类： 直接薪酬： 是以法定的货币形式直接支付给劳动者本人的报 酬，包括基本薪酬和可变薪酬。 间接薪酬： 是指不直接支付给劳动者本人并且具有一定公 益性的报酬，包含了员工福利与服务。间接薪酬不以员工向企 业供给的工作时间为单位来计算，一般包括带薪非工作时间、 员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养 老金等等。,薪酬的形式,

3、公平性 相同岗位、相同业绩、相同报酬，这是最 主要原则。 竞争性 不应低于市场平均水平。 激励性 拉开档次，真正体现按贡献分配的原则。 经济性 考虑成本，在许可范围内支付。 合法性 企业报酬制度必须符合党和国家的政策和 法律。,薪酬管理的原则,影响薪酬系统的因素,外部因素 1.法规政策：最低工资规定、所得税比例和员工退休、养老、医疗保险等 2.当地的经济发展状况：经济发展水平高则薪酬高；反之则相反 3.市场竞争：竞争激烈，要求价格和成本下降，薪酬就低；反之则相反 4.劳动力市场：劳动力充沛则报酬降低；劳动力匮乏则报酬提高,影响薪酬系统的因素,内部因素 1.组织的发展阶段（因企业的战略和赢利能力

4、不同所致）,2.组织的文化（管理理念、价值观：以人为本？以工作为本？）,3.员工学历 学历越高员工自身投资越大工资越高 4.员工的工龄 员工的工龄越长对组织的贡献越大工资也高，福利也好 5.员工的能力 员工的能力越强绩效也越好报酬越高 6.企业财政能力,企业工资制度的设置,工资制度设置的基本过程,制定企业的付酬 原则与策略,职务设计与工作 分析,职位评价,工资结构设计,拟写企业文化及 战略等文件,组织结构设计编 写职务说明与规范,确定付酬因素 选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本

5、控制 生产指数调整等,企业的付酬原则与策略,这是企业文化的内容之一，对工资制度的设置起指 导作用。 对员工本性的认识； 对员工总体价值的评价； 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计； 企业对员工福祉承担的义务 公平观（平均主义还是按贡献分配） 工资分配具体政策（工资差距的标准与分寸、工资与奖金、福利的分配比例等）,职位评价,什么叫职位评价,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、 责任大小、所需资格条件等方面进行系统评 比与估价。,什么叫职位评价,职位评价根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统

6、的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等级。 职位评价其特定点是评价岗位而不是人。,什么叫职位评价,职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果来作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果又是科学的薪酬制度设计的理论依据。,职位评价的内容,责 任 因 素 知 识 技 能 因 素 努 力 程 度 因 素 环 境 因 素,职位评价的作用,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标 准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,职位评价的步骤,按工作性质将企业的全

7、部岗位分类 收集有关岗位的各种信息 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门,职位评价的方法,排序法 分类法（排序法的改进） 要素计点法 要素比较法（自学）,职位评价的方法排序法,由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。 常用的排序方法包括：简单排序法、交替排序法、配对比较法 步骤： 1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参

8、加），并作好各项准备工作。 2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3.评定人员事先确定评判标准。对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序列。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,职位评价的方法排序法,问 题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 适 用 生产单一、岗位较少的

9、中小企业,职位评价的方法分类法,步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业的全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,职位评价的方法要素计点法,也称评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素 ，然后将这些因素划分一定的等级；并对每一个因素 分配一定的权重；另外对每一等级赋予一定的点数（ 分值）表示每一因素，然后经过加权求和，最后得到 各个岗位的总点数。,职位评价的方法

10、要素计点法,步 骤 1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度；岗位的责任；劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。,要素计点法举例,岗位所需要的体力 1.极轻的体力 2.较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地

11、从事办公室工作所 需要的体力） 3.重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线 上的装配工、检验工） 4.重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的 车工、钳工、铣工、刨工等） 5.较重的连续性重复性操作所需要的体力。操作通常是由举、 推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右； 6.重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时 间的50%以上,评价因素的分级举例,岗位所需体力评分标准,其中：y=x2-X+8,职位评价的方法要素计点法,优 点： 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点： 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定 权数时带有主观性。 适用： 生产

12、过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,工资结构设计,1.工资结构：指一个企业的组织结构中各项职 位的相对价值及其对应的实付工资间保持什 么样的关系。 2. 工资结构线：是企业工资结构的直观表现形 式。 注意：工资结构线多为直线，因为为了保证报酬的内 在公平性，企业各职务的报酬应与贡献成正比关系,实 付 工 资 职 务 评 价 分 数,A,B,A和B两条工资结构线是单一直线，说明企业中所有职务都按某 个统一原则定薪。A线斜度较大，说明企业偏向于拉大不同贡献员 工的收入差距；B线较为平缓，说明企业偏向于照顾大多数，收入 较为平均。,实 付 工 资 职 务 评 价 分 数,C,D,C和D是折线。

13、C表示企业视，某一级别以上的干部为 最宝贵的资源，重赏以激励他们；D表示企业不愿高层 骨干台脱离群众，减少他们与普通员工的收入差距。,薪酬调查,1.含义：企业通过收集内外部薪资分配的有关信息， 以改进薪资管理，增强薪资体系的内外部公平性和市 场竞争力。 关键性岗位的特点： 1、在企业报酬系统中具有代表性的岗位：如总经理、部门 经理等； 2、在企业中该岗位有众多员工：如流水线工人、办公室秘 书等； 3、在企业中相对流动性较强岗位：如营销人员、服务人员 等；,薪酬调查的方法,1.委托资讯公司 优点：简单易行、结果较客观公正、范围可大可小 缺点：费用较高 2. 企业自己调查 优点：目标清楚、信息较为

14、可靠 缺点：专业化程度不够、样本较小 3. 企业间互相交流信息 优点：成本较低、信息沟通较快 缺点：信息正确性可能较差，有的信息不易采集到。,工资分级与定薪,根据工资结构线，每种职务都有对应的工资值，但 在实际操作中，如给每一职务都发放不同的工资，工 资发放工作将过于繁琐，效率太低。 在实际操作中，企业总是把众多类型的工资归并组 合成若干等级，形成一个工资等级系列。,等级划分,依据：工资结构线的斜率、职务总数多少、工资管 理政策和晋升政策等因素。 原则：等级数不能少到相对价值相差很大的职务都 处于同一工资等级，晋升困难，不利士气；也不能多 到相对价值稍有区别便处于不同等级，晋升过频导致 激励作

15、用下降，徒增管理成本。,薪幅确定,薪幅指每一项工资等级中工资的变化范围。实践中 常见的薪幅是随工资等级的上升而逐渐增大。因为工 资等级越高，升级机会越少，较大的薪酬可以提供较 多的增薪机会，使员工与管理干部虽未能“升官”， 却能“发财”，起到激励作用。,工资制度的调整,1. 奖励性调整 2. 生活指数调整 3. 效益调整 4. 工龄调整,奖励制度与员工福利制度,奖励制度的设置,1.奖励的依据 以阶段性绩效考评为依据 2.几种主要奖励制度 计件制（适用于一线工人） 奖金制（个人奖金、集体奖金） 佣金制（主要用于销售人员） 全员奖励制（利润分享计划） 股票奖励制（股票期权、股票折扣优惠）,3.奖励支付方式 （1）现金支付、定期发放 （2）延期支付 （3）混合支付,员工福利制度,1.什么叫福利？ 福利是指企业为满足员工的生活需要，提供工资收入以外向企业员工及其家庭成员所提供的待遇。（包括经济性和非经济性报酬） 2、福利的重要性 a.吸引优秀的员工 b.提高员工的士气 c.降低离职率 e.鼓励在职员工 f.凝聚员工,福利的类型,（一）公共福利 1、医疗