第5章+供应链管理环境下物流管理.ppt

1、第5章 供应链管理环境下物流管理,物流管理的概念与内涵 传统供应链物流管理的主要问题 第三方物流(3PL/TPL) 供应链管理思想中的物流组织与管理,1. 物流管理的发展历史,物流管理: Logistics management 1940-50年代:军事后勤理论形成 20世纪50年代末期:出现企业实物配送管理。军事后勤理论进入企业物流领域 1961年第一本教科书出现, 1962年美国物流管理协会成立(CLM) 2005年美国物流管理协会改名为美国供应链管理专业协会(CSCMP)。,第1节 物流管理,2、物流管理的定义 军事上的后勤管理(Logistics Management) ：对运输和后勤

2、保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等(JCS Pub 1-02 excerpt) 。,美国供应链管理专业协会(CSCMP)对物流管理的定义为：物流是供应链管理的一个组成部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。,日本通常对物流管理的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过

3、此过程，物就不能移动。 物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。,运输 存储 包装 物料搬运 订单处理 预测 采购 客户服务 选址 退货处理 废弃物处理 信息处理 其他活动,物流管理的主要活动:,3、物流管理的功能,1) 对生产过程的支持保障 物流是“采购-生产-销售-消费-回收”流程的基础平台 2) 以尽可能低的物流成本，给顾客以尽可能好的物流服务 3) 提高效益，增加销售和盈利 （1）运营过程的集约化 （2）获得外部的关系的最佳化 4) 提高企业的核心能力 （1）通过物流

4、提高企业的管理能力 （2）通过物流增强企业竞争力,供应链物流管理,供应链物流管理,包装 搬运装卸 运输 配送 存储 流通加工 信息管理,物流目标 降低成本 提高效率,通过对物流的管理，就是要实现7Rs： 恰当的产品(Right product) 恰当的数量(Right quantity) 恰当的条件(Right condition) 恰当的地点(Right place) 恰当的时间(Right time) 恰当的顾客(Right customer) 恰当的成本(Right cost),总结: 1、物流管理产生的目的，是服务于企业更好地满足消费者的需求或全面实现某一个战略、目标或任务。 2、物流

5、管理是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和一个终点，并且从起点到终点的物理性移动过程包括几个基本的环节:装卸、运输、供应、仓储、采购。 3、物流是一种管理活动，必须进行恰当的计划、实施与控制，确保物流过程中各个环节功能最优化，保证物流过程的有效性。 4、物流管理过程中移动的主体是货物及与之相关的信息。 5、物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链作为一个有机的整体来研究, 是对企业或供应链进行整体优化。,第2节 关于企业物流管理,长期以来，我国企业在经营管理中存在着“重生产、轻物流”的不正常现象，物流管理的落后直接导致了企业在经济全球化竞争的大环境中明显缺乏竞争力。 据统计，在我国工

6、业企业生产中，直接劳动成本占总成本的比重不到10，而物流费用占商品总成本的比重，从帐面反映约为40，全社会物流支出约占GDP的18.7。在商品的整个生产销售中，用于加工和制造的时间仅为10左右，用于物流过程的时间几乎为90。,一、企业物流管理模式,从物流管理主体看可分为： 自营物流 第三方物流（Third-Party Logistics，3PL/TPL） 从制造企业为核心的供应链管理角度看： 供应物流(入厂物流) 生产物流 销售物流(出厂物流),二、零部件入厂物流组织模式,入厂物流运作方式的角度看，可以划分为 JIT看板模式 JIS看板模式 VMI仓储配送模式 Milk Run调达模式 Cro

7、ss Docking模式 直供上线模式 其它,JIT (Just in Time)看板模式 从日本丰田汽车推广而来的物料拉动模式，用看板跟踪生产物料实际消耗情况，并根据消耗完毕的看板由物流人员进行拉动循环补料，尽量减少生产线边及库房物料积压。 JIS(Just in Sequence)看板模式 这是制造业为了适应大规模柔性化生产而发展起来的物料拉动模式。其基本原理是: 在车间生产线同时生产多型号产品的情况下，对各种专用件要求按上线产品顺序组织物料。事先向物流部门提供上线产品顺序，物流部门通过系统将产品顺序分解为物料需求顺序，并将这些物料按顺序放在专用的工位器具内，以便车间工人按顺序拿取零部件进

8、行装配。,VMI(Vendor Management Inventory)仓储配送模式 制造企业为了降低自身库存压力和市场风险，由供应商在汽车厂附近租用库房，或使用统一由第三方物流管理的物流配送中心，通过供应商零部件的JIT仓储配送为制造企业生产提供物料上线服务。供应商零部件在交达生产企业前的资产所有权仍归供应商。 Milk Run调达模式 一种流行于日本汽车制造企业的零部件入厂物流模式。即由汽车制造企业自己或委托第三方物流公司按照生产需求和采购订单，根据事先的时间安排与物流线路规划，到多个供应商工厂上门循环取货，最后回到汽车制造工厂。通过这种模式，降低了工厂库存，也提高了物流资源利用效率，降

9、低了物流成本。,Cross Docking模式 这种零部件入厂物流模式主要是针对进口KD件、航空快件和远程小批量零部件的生产供应，零部件运输到物流配送中心后，进行简单的换装处理或不做处理，就马上转运到企业的生产车间。这种物流模式的优势在于提高了物流反应速度及物流配送中心的物流处理能力。 直供线边模式 主要是针对那些近距离范围的零部件供应商且体积大、容易损坏、专用性强的零部件，由供应商按照生产企业的生产需求直接从自己的生产线送到客户企业的生产线边。这种从生产线到生产线的直供模式，大大降低了此类物料在物流过程中的损耗，减少了车间物流场地，受到了广大制造企业及其相关供应商的青睐。,JIT分拨 ECR

10、（高效率的消费者应对系统） EPR（综合业务管理系统） POS（销售时点实时控制系统) CRP（自动连续补货系统）,三、产成品出厂物流组织模式,四、构建适宜的企业物流管理组织体系,在我国企业中，本应是“一体化、流水化”的企业物流活动被人为地分割为独立的几块，分布在各种不同的独立的职能部门 。各部门和各物流环节因对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念, 部门间协调困难，相互间扯皮现象严重。这种体制的最终结果是导致企业物流活动中各环节的协调性差，信息共享性差，企业经营管理的总成本偏高，企业对市场响应速度缓慢,1、物流管理体制不合理，物流职能分散,传统的物流管理方法,2、建立新的物流管理组织结构

11、,首席执行官,物流执行官,计划,控制,物流支持,物流资源计划,包 装,物料处 理工程,仓 储,库存 控制,运输与 交通,市场 预测,订单 处理,需求 计划,职能 计划,生产计划,能力 计划,物料 计划,物流运作 采购 制造支持 产品分拨,集中型物流组织,第3节 物流服务提供商第三方物流,一、基本概念 第三方物流（3PL/TPL，Third Party Logistics）是一种实现供应链物流集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流管理和提供一体化后勤支持服务，把企业的物流业务外包给专门的物流企业来承担。 第三方物流整合一个以上物流功能 第三方物流一般不保有存货 运输设备、仓库等设施由第三

12、方公司提供与控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运,二、3PL发展的三个阶段 1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。 1980年以后，制造商或零售商将自营物流业务剥离。 1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。 这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。 1990年代后期出现了大量的第三方物流公司。,第三方物流企业业务发展特别快。得益于二个方面的积极性。一是物流服务的需求方，二是物流服务的供给方。,第三方物流服务功能的发展,专门服务提供商（

13、Focused Service Provider） 提供标准的运输或仓储服务，通常以物流资产经营为基础，以为客户解决某些物流服务功能问题，如仓储、运输、包装等。 解决方案提供商（Solution Deliverer） 由传统的专门服务提供商通过拓展业务范围、增加服务内容而形成，或者是无资产运营的一体化物流分支机构。主要通过技术手段为客户提供智能化的运输、分拨和仓储解决方案，通过增加分装、拣选和贴标签等功能为客户提供增值服务。 供应链创新商（Supply Chain Innovator） 创新商提供客户化的有影响的突破性解决方案，既懂供应链理论，又有行业知识，同时有能力将知识转化为解决方案。咨询

14、公司是一类供应链创新商，第三方物流是另外一类，但目前只有少数具备这样的能力。,三、第三方物流的增值优势,有利于运输资源的优化、降低运输成本 改善仓储资源利用率、降低存储空间 提高补货频率，降低库存水平 提高供应链的透明度和可视化 有利于改善供应链的协调性 提供个性化的物流增值服务,四、成为优秀第三方物流企业的条件,第一，具有先进的物流服务理念与服务模式 第二，拥有现代化的仓储设施与运输工具，具有提供增值服务的能力 第三，具有迅速修复物流事故或应急处理的能力 第四，拥有先进的信息技术基础和先进的物流信息系统 第五，拥有高素质的现代物流管理与作业人才,(1) 个性化服务和增值服务 以物流代理为主要

15、形式，为客户提供（量身定制）的 个性化服务和增值服务是第三方物流与传统物流的根 本区别（“我只干啥”与“要我干啥”的区别） (2) 契约化 (3) 一体化 : 推行供应链管理及物流一体化管理 (4) 信息化、网络化 (5) 功能专业化 (6) 管理系统化,第三方物流企业在发展中注重解决的问题,UPS：物流绝不是简单地按时把物品运送到正确的地点，而是协助企业提升运营效率、节省资金以及保持客户忠诚度的强大工具。,UPS在1999年至2006年期间对外收购了40余家公司，UPS得以把自己的业务能力扩展至报关清关、海运代理、空运代理、分销、维修等多个领域。 例子：当UPS在美国肯塔基州路易斯维尔建立起

16、大型交通枢纽后,引来诸多技术公司和医疗保健公司在附近建厂,后者看重的是UPS的增值服务。 UPS为一家著名的电脑制造商建立了内部笔记本电脑修理厂，短短24小时内UPS就能修理、翻新并返还笔记本电脑。鲜为人知的是,UPS还在机场跑道终点的仓库配备可以开胰岛素泵的药剂师，需要胰岛素泵的糖尿病患者可以在UPS送达后的最短时间内使用它们。,2020/8/6,五、第三方物流成功的十大关键因素,沟通（Communications）：第三方物流商应与客户建立良好的沟通机制，增强相互理解，及时发现和解决问题； 柔性（Flexibility）：第三方物流商应对客户的需求变化具有柔性； 创新（Innovation

17、）：第三方物流商应不断创造新的增值服务项目，改进对客户的服务； 诚信（Integrity）：第三方物流商应以与客户实现双赢为目标，努力与客户建立相互信任的关系； 个性化服务（Customization）：第三方物流商应为客户提供量身定制的个性化服务；,生产率（Productivity）：第三方物流商应努力提高物流运作效率，降低物流成本，缩短供货周期； 关系管理（Relationship Management）：第三方物流商应从合作关系的建立到维护与发展中自始至终保持与客户的良好合作； 响应性（Responsiveness）：第三方物流商应对客户的服务要求表现出良好的响应性； 技术竞争力（Tec

18、hnical Competence）：第三方物流商应采用先进的物流与信息技术，为改进客户服务提供支撑； 价值（Value）：第三方物流商应主动参与客户物流合理化空间的发掘，不断为客户创造新的价值。,在所有业务外包中，物流业务外包是发展最快、应用最广、最为普及、最受欢迎的一种外包业务。之所以出现这种情况，是由于物流业务的特点决定的。,1）物流业务必要、且需求面广：对于生产企业、商贸企业及部分服务企业，无论经营什么，无论在什么地方，都必然或多或少地需要有物资进、储、运、销，因而都需要物流。没有物流也就不可能开展企业业务活动。 2）物流业务成本高：只要进行物流业务，就必须要有车辆、仓库，需要运储人员

19、，需要占用大量流动资金。如果是自己搞物流，不但一开始就要下一大笔钱搞物流基础设施建设不算，以后还要经常劳心劳神去进行物流运作，而且由于一个企业的物流业务量有限，因而车辆、仓库、装卸搬运设施的利用率低而导致物流业务的运作成本特别高。,第4节 企业物流业务外包,1、物流外包决策,外包决策的内容：外包什么，如何外包。 外包什么？非核心竞争力: （1）自己不会的； （2）自己会、但是成本高、利润低的； （3）自己不愿干的（劳心费力或少而杂）。 如何外包？具体问题具体分析。 步骤： （1）选择承包商（一个、多个） （2）签订合同（规定任务内容、合同期、责任、利润、风险） （3）外包实施(试运行、正式运行

20、)。,2、物流业务外部化的方法,1)系统接管 大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统 2)合资与合作 保留设施的部分产权，并在物流作业中保持参与 3)系统剥离 把物流部门剥离成一个独立的利润中心，同时承接第三方物流业务 4)管理外协 由第三方物流对本企业的物流业务进行管理,3、物流外包的阻力与风险,物流外包的阻力 抵制变化 害怕失去控制 “外包意味着下岗” 不愿意改革 “看不到外包有什么好处” 物流外包业务自身有其复杂性,物流外包的风险 1）物流外包后的服务质量难以有效控制 2）物流外包与企业内部管理流程协调难度增加 3）外包以后的评估不到位容易弱化企业整体形象 4）可能导致信息安全问题

21、,4、选择物流外包的影响因素,物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力 企业对物流控制力要求 企业产品自身的物流特点 企业规模和实力 物流系统总成本 第三方物流(Third Party Logistics, TPL/3PL)的客户服务能力,与第三方物流企业合作的决策,外包的风险及自营优势分析,选择第三方物流提供商要考虑的因素,厘清自己的成本 通常要使用作业成本法( Activity Based Costing )来估计自己的成本 第三方物流提供商的客户化能力 第三方物流提供商理解企业的要求及满足需要的能力 第三方物流提供的可靠性 第三方物流的专业化 第三方物流提供商所在领域与公司的物流需求

22、是否相符 第三方物流的专业化程度,5、物流外包关系的建立与管理,物流服务关系的建立 （1）发出建议书需求（RFP） （2）物流企业评估 （3）商谈与签订委托合同 （4）物流业务交接,物流服务关系的管理 （1）建立绩效监测与评估制度：与物流合作伙伴共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化 （2）持续改进的激励机制：要保持长期的合作伙伴关系，必须建立持续改进的激励机制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式,第5节 “资金流+物流”综合服务提供商,传统的物流服务利润率已经很低；金融服务已经成为了众多物流企业的独特竞争要素 3PL相比于银行在对企业提供资金流服务时具有明显优势了解行业，对

23、实物流及信息流的全称掌控，运作模式灵活,2020年8月6日,1、供应链资金流,2. 供应链资金流作用的发掘,强调资金流在供应链中的整合和协调作用，找到有效的资金运作机制，合理的资金配给方式，通过和物流、信息流之间的有效配合，实现供应链的资金流与资源配置的优化，提高供应链的整体协同性,最终促使供应链获得更大的收益,2020年8月6日,供应链核心企业 汽车制造商为中小供应商提供融资担保,金融机构 摩根大通、荷兰银行供应链金融先驱 深发展、广发国内几乎所有银行都开展了供应链 中小型企业的融资贷款服务,第三方物流 UPS、中国邮政金融物流一体化,资金流服务提供商 怡亚通、普路通供应链资金流服务商,3、供应链资金流运作的几种模式,1) 基于供应链核心企业的资金流运作 传统的供应链运作模式，核心企业作为资金流主导者，通过与上下游企业间的契约合同来控制供应链资金流。 核心企