EPC工程总承包培训教材.ppt

1、讲课人：胡德银 中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家 中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师 成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理 北京石油化工设计院院长 地址：北京朝阳区安立路101号名人广场6层 邮编：100101 电话：（010）58296682（O）13311228680（手机） 传真：（010）58296680 电子信箱：,授课对象和内容,业主 代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理 工程项目经理 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 项目控制经理 质量经理 财务经理 IT工程师 进度工程师 费用工程师 安全工程师 项目秘书,E,P,

2、C,T,E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内容：,（1）工程总承包项目管理 的基本概念。 （2） 工程总承包项目管理 的关键内容。 （3）工程总承包项目管理 的基础工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分： EPC工程总承包项目管理概念 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务 第三部分： EPC工程总承包项目管理基础工作 成都寰达项目管理咨询有限公司 胡德银 2004年 4月 成都,前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市

3、场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的内容很广泛，本课程安排 天 时间，分三部分讲，系统讲解其中最主要的内容。,本次授课三部分内容之间的关系,支持,第一部分 EPC工程总承包项目管理概念,第一部分: EPC工程总承包项目管理概念 1 什么是项目 1.1 项目的基本特性 1.2 两类项目过程 1.3 什么是工程项目 1.4 项目生命周期和项目阶段 2 什么是项目管理 2.1 项目管理的主要内容 2.2 项目管理过程组及子过程分布 2.3 什么是项目管理服务PM 2.4 什么是项目管理

4、承包 PMC 3 什么是 EPC工程总承包 3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程 3.2 什么是 D-B 合同项目 1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展 4 工程总承包项目管理主体的基本特征 4.1 以项目管理为中心 4.2 以专业部室管理为基础 4.3 项目的矩阵管理 4.4 项目经理负责制 5 工程总承包和项目管理的市场准入,1 什么是项目 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目； 工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）； 项目也可以是一项服务（例如组织一届

5、奥运会）。 * 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的 结束时间，任务 完成项目就不再 存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。,1.1 项目的基本特性 （1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程， 不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度

6、、成本 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。,1.2 两类项目过程 任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过

7、程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 我国现状： 1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）,工程项目

8、两类项目过程的对应关系：,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,1.3 什么是工程项目 （1）工程项目具有广义项目的全部（十项）基本特征性。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （

9、3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 通常是一个合同构成一个项目。 （4）对于同一个工程，不同的管理主体构成各自的项目。,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT、BOOT,1.4 项目生命周期和项目阶段 （1）任何项目都有生命周期，即开始、过程和结束。 （2）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理；工程 项目划分为设计、采购、施工、开车阶段。 （3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （4）

10、工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月） 讨论：1）交叉深度应掌握机会 风险。 2） 保证阶段合理周期,缩短总周期。,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,交叉,交叉,2 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 2000。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动

11、中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。,2.1 项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目资源策划 项目费用估

12、算 项目费用预算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控,项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目合同管理 项目合同收尾,2.2 项目管理过程组及子过程分布 PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过

13、程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程,（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施,（37）风险监控 （36）效绩报

14、告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,2.3 什么是项目管理服务 PM （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。 （2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。 （3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图所示。 （4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。 咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,

15、采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,2.4 什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性质上属于代理型的项目管理服务。 （2） PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定， 通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。 （5） PMC的报酬设

16、计通常采用:成本+利润+奖罚系统。 讨论：1）PMC与工程监理的区别。 2）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目， JV项目）。,2.4 （续） PMC项目管理承包的范围 讨论：1）项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。 2）大型项目总承包中的E，为减少业主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理的范围,PMC的范围,EPC的范围,E,P,C,T,机会研究 可行性研究 （立项） 选择PMC,项目定义 选择EPC,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,3 什么是 EPC工程总承包 （

17、1） 业主把工程的设计、采购、施工工作全部委托给一 家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质 量、进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程;最终合同双方按合同规定验收和结算。,3.1 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸

18、到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。 2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。,3.2 什么是 D-B 合同项目 （1） D-B（Design-Bu

19、ild)模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 进度提前; 1进度拖后,已完工作的预算费用（赢得值）,已完工作的实耗费用,%完成百分数（人工时或费用）,当前时间,EAC,ACV,BAC,计划工作的预算费用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日历时间,ACWP,BCWS,？,14.5 项目进度控制过程（续） 赢得值原理

20、在进度控制中的应用 （1）建立基准 BCWS。 （2）测量赢得值 BCWP。 （3）计算偏差：SV= BCWP - BCWS。 （4）换算为进度偏差： SV 本月 BCWP SV=0,进度符合计划； SV0,进度提前； SV0，进度拖后。 （5）趋势预测。 （6）纠正措施或调整计划。,14.5 项目进度控制过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目进度计划 2 绩效报告 3 变更请求 4 进度管理计划,1 进度变更控制 系统 2 绩效测量技术 3 补充计划 4 项目管理软件,1 项目进度计划 的修正 2 纠正措施 3 经验总结,15 项目成本（费用）管理 项目成本管理

21、包括下列 4个子过程： 15.1 项目资源策划过程。 15.2 项目费用估算过程。 15.3 项目费用预算过程。 15.4 项目费用控制过程。,15.1 项目资源策划过程 （1）项目资源策划过程确定项目所需的全部资源， 是项目费用估算的依据。项目报价阶段资源 策划由报价经理组织提供；项目实施阶段的 资源策划由项目经理组织提供。 （2）EPC工程总承包项目资源包括：人力、设备、 材料及相关费用。 （3）项目所需资源的数量随着设计加深逐渐准确。 报价阶段资源数量的误差比较大，会影响报价 估算的准确性，所以有一定风险。 （4） EPC工程总承包项目资源策划应按WBS进行， 避免重复或漏项。,15.1

22、 项目资源策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目工作分解 结构WBS 2 历史资料 3 项目范围说明 书 4 资源库说明,1 专家评审 2 方案论证,1 资源需求,15.2 项目费用估算过程 （1）EPC工程总承包项目费用估算(estimate)分 报价估算和控制估算两类。 （2）报价估算的详细描述见本文件1.4项目报价 估算。 （3）控制估算在合同签订之后，在报价估算的 基础上编制。即根据合同价格进行调整， 作为项目预算编制的依据。 （4）为了对照检查费用控制的实施效果，EPC工 程总承包项目在项目实施过程中，还需进行 两次核定估算（如下图所示）。,15.2

23、 项目费用估算过程（续）,报价阶段,基础工程设计阶段,详细工程设计阶段,施工阶段,开车阶段,报价估算,初期控制估算,批准的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,（工艺设计）,开口价,固定价,签订合同,工艺发表,基础工程设计发表,详细工程设计发表,施工完成,试运行完成,15.2 项目费用估算过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目工作分解 结构 2 项目资源需求 3 资源单价 4 活动周期估算 5 历史资料 6 记帐码一览表,1 类比估算法 2 参数法 3 自下而上估算 法 4 计算机方法,1 费用估算 2 支持性资料 3 费用管理计划,15.3 项目费

24、用预算过程 （1）EPC工程总承包项目费用预算(budget)是指： 1）把经批准的费用估算按WBS进行分解，根 据项目进展阶段，分解到不同深度； 2）把分解后的估算按WBS进度计划进行分配， 得出项目费用基准计划。 （2）项目费用预算经过批准即成为项目费用控制的 基准。 （3）项目费用预算工作由费用控制工程师负责，费 用估算师和进度控制工程师协助。 （4）注意国际上“估算”、“预算”与国内“估算”、“概 算”、“预算”的区别。,15.3 项目费用预算过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目费用估算 2 项目工作分解 结构 3 项目进度计划,1 自上而下分配 法 2

25、 计算机方法,1 项目费用基准 计划（BCWS）,15.4 项目费用控制过程 （1）项目费用控制由费用控制工程师负责管理。 （2）EPC工程总承包项目费用控制的基准是经公司 领导批准的控制预算，即项目BCWS（见本文 件14.5赢得值原理图)。 （3）项目费用控制过程按制定基准，绩效测量，偏 差分析，趋势预测，纠正措施，调整基准，连 续地进行。 （4） EPC工程总承包项目只有当项目范围变更，并 经业主批准之后，才能调整控制基准。,15.4 项目费用控制过程（续） 项目费用控制基准的确定（公司基数）,项目进度,项目结束,项目费用控制基准,计划利润5%,风险费用10%,合同价格,实际费用,成本费

26、用85%,BCWS,15.4 项目费用控制过程（续） 项目费用控制基准的确定（合同基数）,项目进度,项目结束,项目费用控制基准,计划利润5%,风险费用10%,合同价格,实际费用,成本费用85%,BCWS,15.4 项目费用控制过程（续） （1）建立基准BCWS。 （2）测量赢得值BCWP。 （3）记录实耗值ACWP。 （4）计算费用偏差：CV=BCWP - ACWP。 CV=0,费用符合预算； CV0,费用节省； CV0，费用超支。 （5）趋势预测。 （6）纠正措施或调整计划。,15.4 项目费用控制过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目费用基准 计划 2 项目绩

27、效报告 3 费用变更要求 4 费用管理计划,1 费用变更控制 系统 2 绩效测量技术 3 补充策划 4 计算机方法,1 费用偏差 2 纠正措施 2 趋势预测 3 调整基准 4 监控报告 5 经验总结,15 项目成本（费用）管理（续） 项目财务管理 （1）EPC工程总承包项目必须进行项目财务管理。 实行单个项目的财务会计核算。 （2）大型项目应任命项目财务经理;项目财务经理由 公司财务部派出，在项目经理和财务部双重领 导下工作。 （3）项目财务经理的主要职责： 1）项目资金管理,包括融资、资金计划、收支、结算等； 2）保函管理； 3）保险管理； 4）税务管理； 5）成本核算。 （4） EPC工程

28、总承包项目税务管理的注意事项： 1）避免双重征税问题； 2）合理避税问题。,16 项目质量管理 项目质量管理是为了使项目和项目产品满足规定的要求。 项目质量管理包括下列 3个子过程： 16.1 项目质量策划过程。 16.2 项目质量保证过程。 16.3 项目质量控制过程。,16.1 项目质量策划过程 （1）现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划， 而非出自检查。 （2）项目质量策划过程的输出是项目质量计划。 EPC工程总承包项目都应编制项目质量计划。 （3）项目质量计划应确定项目质量标准及达到标 准的方法。其内容主要包括： 1）建立项目的质量体系，可引用公司质量体系文件中的 有关内容。 2）建

29、立项目质量管理系统。 3）任命项目质量工程师。 4）把职业健康、安全和环保管理纳入质量策划，任命项目 HSE工程师。,16.1 项目质量策划过程（续） 项目质量管理系统,质量安全部,项目经理,质量经理,控制经理,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,监督、检查 和质量信息,16.1 项目质量策划过程（续） 项目质量经理/质量工程师 （1）每个项目由公司质量安全部派出项目质量经理 或质量 工程师。 （2）项目质量经理或质量工程师在项目经理和公司 质量安全部双重领导下工作。 （3）项目质量经理或质量工程师负责编制项目质量 计划。 （4）项目质量经理或质量工程师主要负责检查督促 公司质量体系在项目

30、中贯彻执行。 （5）其日常工作有质量监督、质量信息反馈、质量 事故分析等。 讨论：1）项目质量经理或质量工程师主要确保公司质量体系 在项目中贯彻执行。 2）项目质量控制是项目各岗位的职责。,16.1 项目质量策划过程（续） 项目安全管理系统,质量安全部,项目经理,安全经理,控制经理,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,监督、检查 和安全信息,16.1 项目质量策划过程（续） 项目安全经理/安全工程师 （1）项目安全经理/安全工程师由安全归口管理部门 （质量安全部或项目管理部等）派出。 （2）项目安全经理/安全工程师接受项目经理和安全 归口管理部门双重领导。 （3）项目安全经理/安全工程师负

31、责安全计划的编制 和检查、督促实施。 （4）其日常工作为监督、检查、信息反馈、督促改进。 （5）项目安全经理/安全工程师有权行使特殊权力。 讨论：1）项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目 中贯彻执行。 2）项目安全操作是项目各岗位的职责。,16.1 项目质量策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 质量方针 2 项目范围说明书 3 项目产品说明书 4 标准和规范 5 其他过程的输出,1 本利分析法 2 基准对比法 3 流程图法 4 经验设计,1 项目质量管理 计划 2 质量控制操作 规定 3 质量检查表,16.2 项目质量保证过程 （1）EPC工程总承

32、包项目质量保证由工程公司质 量保证部对项目管理团队提供。 （2）工程公司应建立覆盖EPC工程总承包的质量 管理体系，并保持其持续有效。 （3）公司质量保证部应派出质量工程师，监督检 查公司质量体系在项目中的贯彻执行情况， 并提出改进建议。 （4）公司质量保证部应定期对项目质量体系及其 贯彻执行情况进行质量审核，重点是：项目 实施过程中，是否正确执行规定的程序文件、 作业指导文件，是否认真执行校审程序等。,16.2 项目质量保证过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目质量管理 计划 2 质量控制测量 结果 3 质量控制操作 规定,1 同上质量策划 过程使用的方 法和技

33、术 2 质量审核,1 质量改进,16.3 项目质量控制过程 （1）EPC工程总承包项目质量控制的特点是全过程 和全方位的质量控制；克服了EPC分别质量控 制的局限性。 （2）设计环节的质量控制，强调对采购质量、施工 质量、开车质量的影响，例如采购纳入设计程 序，设计可施工性分析，危险性和可操作性分 析等。 （3）采购环节的质量控制，强调对施工质量、开车 质量的影响，例如采购执行ACF、CF图的审查 程序等。 （4）EPC工程总承包项目质量控制的基准是： 1）项目目标效率和效益。 2）产品目标功能、特性和质量。 凡是为达到上述目标而采取的措施都规定为强 制性措施。 （5）项目质量控制的职责应落实

34、到每一个岗位。,16.3 项目质量控制过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 工作成果 2 质量管理计划 3 质量控制操作 规定 4 质量检查表,1 检查 2 控制图 3 统计抽样调查 4 流程图法 5 趋势分析法,1 质量改进 2 接收决定 3 返工 4 已完的质量检 查表,17 项目人力资源管理 项目人力资源管理包括下列3个子过程： 17.1 项目组织策划过程。 17.2 项目职员获得过程。 17.3 项目团队开发过程。,17.1 项目组织策划过程 （1）EPC工程总承包项目的组织策划包括下列内容: 1）根据 WBS 确定项目的组织机构（OBS）。 2）规定项目各岗

35、位的职责，可采用公司文件。 3）根据岗位的职责确定报告关系。 对上可反映情况，不可越级请示； 对下可调查了解，不可越级指示。 （2）EPC工程总承包项目的组织策划注意事项： 1）根据项目特点和业主要求决定集中办公或分散办公。 2）根据项目特点和业主要求决定办公地点。 3）根据项目特点和业主要求决定分包方案。 4）明确报告关系，切忌多头领导。 5）岗位设置合理，岗位职责明确。 6）项目组管理与专业部室管理的矩阵管理责任关系应 分清。,17.1 项目组织策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目界面 2 职员需求 3 约束条件,1 模板方法 2 人力资源管理 惯例 3

36、 组织理论 4 受益者分析,1 角色和职责委派 2 职员管理计划 3 项目组织机构图 4 支持性资料,17.2 项目职员获得过程 （1）EPC工程总承包项目人力资源保证包括下列 内容： 1）由项目经理负责提出人力资源需求。 2）由项目经理与各职能部室协商确定项目组成员。 3）公司内部人力资源由职能部室负责保证和调度。 4）外部人力资源由人力资源部负责招聘。 （2） EPC工程总承包项目人力资源保证注意事项： 1）不宜由公司领导兼任项目经理。 2）不宜多设项目副经理。 3）项目组主要成员（管理人员和专业负责人）应是稳 定的。 4）各专业具体工作人员根 据人力负荷需求由专业室负 责保证和调度 。,

37、17.2 项目职员获得过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 职员需求计划 2 职员库说明 3 职员招聘规定,1 谈判 2 预委派 3 招聘,1 落实的项目职员 2 项目组名单,17.3 项目团队开发过程 （1）EPC工程总承包项目团队开发过程包括下列 内容： 1）制定激励政策和措施，调动项目组成员的积极性。 最大限度发挥项目团队的个人能力和团队能力。 2）加强培训。 3）对项目组成员进行绩效评价。 （2） EPC工程总承包项目团队开发过程注意事项： 1）设计人员的奖金设计。 2）管理人员的奖金设计。 3）以晋升和提薪为主要激励手段。 4）关于待遇留人，荣誉留人，感情留

38、人。 5）EPC工程总承包项目应特别强调团队精神。,17.3 项目团队开发过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目职员 2 项目计划 3 职员管理计划 4 效绩报告 5 外部反馈,1 团队建设活动 2 一般管理技能 3 奖励和表彰系统 4 集中办公方式 5 培训,1 效绩改进 2 效绩评价的输入,18 项目信息沟通管理 项目信息沟通管理包括以下 4个子过程： 18.1 项目信息沟通策划过程。 18.2 项目资料分配和传递过程。 18.3 项目绩效报告过程。 18.4 项目信息管理收尾过程。,18.1 项目信息沟通策划过程 （1）EPC工程总承包项目信息沟通策划过程包

39、括 下列主要内容： 1）确定项目干系人的信息需求和沟通需求。 2）确定何人、何时、需要何种信息。 3）策划用何种方法提供信息。 （2） EPC工程总承包项目信息沟通策划注意事项： 1）项目信息沟通策划应形成文件信息沟通管理计划。 2）信息沟通管理计划应纳入项目协调程序。 3）采用现代技术进行信息沟通，例如公司内部采用MIS 系统，与现场采用远程通信等。,输入,输出,工具和技术,1 信息沟通需求 2 信息沟通技术,1 受益者分析方法,1 项目信息沟通 管理计划,18.1 项目信息沟通策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,18.2 项目资料分配和传递过程 （1）EPC工程总承包项目资料分配和传递

40、过程包 括下列主要内容： 1）项目管理文件。 2）设计、采购、施工、开车文件。 3）工程竣工资料。 4）来往信函文件等。 （2） EPC工程总承包项目资料分配和传递注意事项： 1）项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序。 2）项目资料分配和传递的决定权归项目经理。 3）项目来往信函、文件等由项目秘书负责管理。 4）必须保证使用有效版本文件和资料（包括专业之间条 件的传递）。,18.2 项目资料分配和传递过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 工作成果 2 信息沟通管理 计划 3 项目计划,1 信息沟通技能 2 资料检索系统 3 资料分配和传 递系统,1 项目记录 2

41、 项目报告,18.3 项目绩效报告过程 （1）EPC工程总承包项目绩效报告过程包括下列 主要内容： 1）状态报告:功能、特性、质量等信息。 2）进展报告:进度、费用绩效等信息。 3）预测报告：分析、预测等信息。 4）报告的范围包括MEPCT等。 （2）EPC工程总承包项目绩效报告过程注意事项： 1）项目绩效报告应采用赢得值原理（EVC）费用/进 度综合控制技术。 2）项目绩效报告也包括每月对费用/进度执行效果进 行预测，这对EPC 工程总承包项目尤为重要。 3）工程公司内部报告：BCWS、BCWP、ACWP。 向业主报告仅包括： BCWS、BCWP。 4）进度/费用报告可用条形图、S曲线、直方

42、图及表 格。绩效报告应采用赢得值原理的三条曲线。,18.3 项目绩效报告过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目计划 2 工作成果 3 项目记录,1 绩效审核 2 偏差分析 3 趋势分析 4 赢得值分析,1 绩效报告 2 变更要求,18.4 项目信息管理收尾过程 （1）EPC工程总承包项目信息管理收尾过程包括 下列主要内容： 1）项目档案资料的收集、整理、入库。 2）经验总结并形成文件归档。 （2）EPC工程总承包项目信息管理收尾过程注意 事项： 1）信息管理收尾应纳入项目管理程序，未完成上述1） 、2）项工作，项目部不能解散。 2）项目实施的成功经验应传达到专业部

43、室，作为改进 工作手册中有关规定的依据。,18.4 项目信息管理收尾过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 绩效测量文件 2 项目产品有关 文件 3 其他项目记录,1 同项目绩效 报告采用的 技术和方法,1 项目档案 2 正式接收 3 经验总结,19 项目风险管理 项目风险管理的目标： 把正面事件的概率和影响扩到最大； 把负面事件的概率和影响缩到最小。 项目风险管理包括下列 6个子过程： 19.1 项目风险管理计划编制 19.2 项目风险识别 19.3 项目风险定性分析 19.4 项目风险定量分析 19.5 项目风险应对计划编制 19.6 项目风险监控,19.1 项目风

44、险管理计划编制过程 （1）EPC工程总承包项目风险管理计划编制包括 下列主要内容: 1）确定项目风险管理的方法、工具和技术。 2）明确项目风险管理的组织和职责。 3）确定风险分类（风险分解机构RBS）。 4）规定风险记录和报告的内容和格式等。 （2）EPC工程总承包项目风险管理计划编制注意 事项： 1）风险管理计划应在项目初始阶段编制。 2）风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制。 3）工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡。 4）FIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风 险，以减少威胁和增加机会（减少风险损失）。,19.1 项目风险管理计划编制过程（续） 输入、工具

45、和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目合同 2 工作分解结构 3 组织的风险 管理政策,1 风险管理计划 编制会议,1 风险管理计划,19.2 项目风险识别过程 （1）EPC工程总承包项目风险识别过程包括下列 主要内容： 1）根据项目背景和合同文件识别风险。 2）根据项目计划识别风险。 3）提出风险源一览表。 （2）EPC工程总承包项目风险识别过程注意事项： 1）参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险。 2）风险识别的方法可借助风险分解结构（RBS）法， 系统梳理项目风险。 3）风险识别可采用核对表（Check List）法，提高风 险识别的质量和效率。核对表可以是公司建立的标 准

46、表，也可以是过去项目使用过的风险源一览表。,19.2 项目风险识别过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 风险管理计划 2 项目计划 3 其他策划过程的 输出 4 历史资料,1 风险审核表 2 风险分类 3 访问,1 风险源一览表 2 潜在的风险事件 3 风险征兆 4 其他过程的输入,19.3 项目风险定性分析过程 （1）EPC工程总承包项目定性分析过程包括下列 主要内容： 1）评估已识别的风险可能发生的概率（从0到100 %）。 2）评估已识别的风险对项目目标的影响后果，用极低， 低，中，高，极高五档来度量。 3）根据风险概率和影响后果，排出风险严重程度的先后 次序。

47、提出风险优先级清单。 （2）EPC工程总承包项目定性分析过程注意事项： 1）项目经理和风险管理员应特别关注风险优先级清单中 高风险级别的项目风险，提高风险控制的有效性。 2）风险管理员应提出需近期采取应对措施的风险清单， 提前采取应对措施。,19.3 项目风险定性分析过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 风险管理计划 2 已识别的风险源 3 风险影响范围,1 风险等级评定矩阵,1 风险源排序清单 2 风险发生概率 3 对项目目标的 影响,19.4 项目风险定量分析过程 （1）EPC工程总承包项目风险定量分析包括下列 主要内容： 1）对于高概率和对项目目标有严重影响的风险需进一 步作定量分析。 2）风险定量分析，除估计风险发生概率外，还应估计 风险一旦发生需要的金额。 3）风险发生概率乘以金额即为应