《管理学教学课件》第13章控制

1、1,第13章 控制,商学院 管理系 邓嘉燕 讲师,2,本章内容要点,控制的含义 控制的过程 控制的类型 有效控制的实施 控制的方法 控制的典型领域,3,结构框图,控 制,控 制概 述,控制工作过程,控制工作类型,控制工作原理,控制技术方法,控制的含义 控制的特点 控制的目的 控制的重要性,反馈控制 现场控制 前馈控制,反映计划要求原理 组织适宜性原理 控制关键点原理 控制趋势原理 例外原理 直接控制原理,预算控制 非预算控制,确定标准 衡量工作 分析衡量结果 采取管理行动,4,问题导引,谁都不希望被别人控制，为什么控制仍然是重要的管理职能？ 管理工作如果没有控制会怎么样？,5,第一节 控制的含

2、义,一、控制的概念 二、控制与计划的关系 三、控制的基础与前提 四、管理控制的目标和特点 五、控制的重要性,6,一、控制的概念,控制的定义： 监视各项活动以保证它们按计划进行，并根据动态环境进行纠偏以达到预期结果的过程。 控制的必要性 组织环境的变化与不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性 计划工作与控制工作的关系 计划是控制的基础,7,二、控制与计划的关系,计划和控制实质上是一个问题的两个方面而已。,计划为控制提供衡量的标准,8,控制与计划的关系具体表现：,计划为控制提供衡量的标准。 计划和控制的效果分别依赖于对方。 许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技

3、术等。 计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了 。,9,10,三、控制的基础与前提,控制工作的展开必须建立在一定的基础和前提之上，忽视了这些基础和前提，控制工作将无法进行，更不用说控制的效果了。,11,控制的基础与前提主要有：,（一）控制要有明确、完整的计划 （二）控制要有明确的组织结构 （三）控制要依据有效的信息,12,13,四、控制的重要性,（一）控制是使组织适应环境的重要保障 （二）控制是提高管理水平的有效手段 （三）控制是强化员工责任心的重要手段,14,第二节 控制的过程,尽管

4、控制的对象各不相同，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为以下四个阶段： 第一，确定控制标准。 第二，衡量实际工作绩效。 第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差。 第四，采取管理行动纠正偏差。,15,图 控制工作的过程,16,一、确定控制标准,（一）制定标准 （二）常见的控制标准 （三）控制标准的要求 （四）制定控制标准的方法,17,制定标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准，控制就可能流于形式 。,（一）制定标准,18,制定控制标准是控制工作的起点,什么样的控制才是有效的？它应满足如下基本特征的要求： （1）简明性 （2）适用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性

5、（6）相对稳定性 （7）前瞻性,19,（二）常见的控制标准,常见的控制标准主要有以下四种： 1、实物量标准； 2、价值标准； 3、时间标准； 4、质量标准。,20,（三）控制标准的要求,控制标准必须满足一定的要求，才能保证控制工作的有效性。这些要求主要有： 1、简明，即对标准的说明和表述要明确、通俗易懂、易于理解和接受。 2、适用，即标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现。 3、可行，即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到。 4、易于操作，即标准要便于比较、衡量、考核过程中的使用。,21,(四)制定控制标准的方法,常用的制定标准的方法有以下三种： 1、统计方法，指

6、利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。 2、工程方法，指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为基础制定控制标准。 3、经验估算法，指由经验丰富的管理者来制定标准。,22,二、衡量实际工作绩效,衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。 该阶段的主要内容就是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况。衡量实际工作绩效的两个核心问题是衡量什么和如何衡量。,23,常用的衡量方法有如下几种：,1、口头汇报 口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。 2、书面汇报 书面汇报往往在计划结束或告一段落后形成，是将在实际工作中采集

7、到的数据以一定的方法进行加工处理后得到的文字资料，如会计报表，经济报表等。 3、直接观察 直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。,24,三、将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差,获得了实际工作绩效的结果后，接下来第三个阶段就是：将衡量结果与标准进行比较，并对比较的结果进行分析。 比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。,25,一般而言，造成偏差的原因可归结为三大类：,（一）计划或标准制定得不合理 （二）组织内部因素的变化 （三）组织外部环境因素的变化,26,四、采取管理行动纠正偏差,采取管理行动纠正偏差是控制工作的最

8、后一个阶段。通过采取一定的管理行动纠正偏差，使工作的实际情况与计划相一致。 纠正偏差的方法也不外乎以下两种 ： 1、改进工作绩效 2、修订标准,27,第三节 控制的类型,按照不同的分类标准，控制可分为多种类型。 一、按控制的时点分 二、按控制的结构分 三、按控制的来源分 四、按控制的手段分,28,一、按控制的时点分,根据控制时点的不同，可以将控制分为预先控制、同期控制和事后控制。三者之间的关系如图所示。,29,（一）预先控制,预先控制，也称为前馈控制，是一种在工作开始之前进行的控制。 预先控制的优点是控制在工作开始之前展开，因此可以防患于未然，避免事后控制对已经造成的损失无能为力的缺陷；其次预

9、先控制适用于一切领域的一切工作，所有的组织活动都可以采用。但是，预先控制对活动信息的要求较高，要对“过程”的影响因素及其发展规律有比较透彻的了解，并且预防的成本也比较高。,30,（二）同期控制,同期控制，也称为现时控制，是一种在工作进行之中同步进行的控制。 优点：有指导职能，可提高工作能力及自我控制能力； 缺点： （1）受管理者时间、精力、业务水平的制约； （2）现场控制的应用范围较短； （3）易形成心理上的对立；,31,（三）事后控制,事后控制，也称为反馈控制，是一种在工作结束之后进行的控制。 事后控制的缺陷： 1、损失已经造成。 2、存在时间滞后的 问题。,32,扁鹊的医术,魏文王问名医扁

10、鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。,33,扁鹊的医术,而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求

11、弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。,34,二、按控制的结构分,（一）集中控制 （二）分散控制,35,三、按控制的来源分,（一）正式组织控制 （二）群体控制 （三）自我控制,36,四、按控制的手段分,（一）直接控制 （二）间接控制,37,第四节 有效控制的实施,一、有效控制的原则 二、有效控制的技巧,38,一、有效控制的原则,有效的控制应遵循以下一些原则： （一）反映计划要求原则 （二）组织适宜原则 （三）控制关键点原则 （四）例外原则 （五）控制趋势原则 （六）直接控制原则,39,二、有效控制的技巧,（一）采用积极而有效的控制艺术 （二）不带偏见的控制态度 （三）利用

12、人际关系实施控制。 （四）鼓励职工参与制订目标。 （五）运用“事实控制”。,40,第五节 控制的方法,常见的控制方法可分为两大类： 预算控制 非预算控制,41,一、预算控制,预算控制是未来某一个时期具体的、数字化的计划。 种类： 经营预算、投资预算、财务预算,42,有效预算控制的保障,高层主管部门的支持 使各级预算执行部门参与预算编制 充分的信息,43,二、非预算控制 （一）监督检查 （二）报告制度 （三）比率分析,破窗理论,44,破窗理论,美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉

13、，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。,45,后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。,46,给我们的启示是,及早及时地修好“第一块破窗”！,47,第六节 控制的典型领域,在企业中，控制的典型领域主要集中在生产、

14、成本、质量、库存、财务以及人员等方面。,48,质量控制,质量控制使对达到质量要求所必需的全部职能活动的控制，包括质量标准和质量计划的制定以及对所有产品、过程和服务方面的质量形成过程的监督和控制，其中还包括为保证和控制质量而进行的组织设计。,49,全面质量管理（TQM）,质量革命全面质量管理（Total Quality Management, TQM） 是由一小群质量专家掀起的，其中最突出的是一名叫W爱德华兹戴明（W. Edwards Deming）的美国人。 1950年，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率。核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。发展出14点计划来实

15、现转变。,50,TQM的含义,强烈地关注顾客：外部的和内部的 坚持不断地改进：“非常好”还不够 改进组织中每项工作的质量：广义的“质量” 精确地度量：采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因 向雇员授权：吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题,51,戴明（W. Edward Deming ）循环 又称为PDCA 方法。包括计划Plan 、实施Do 、检查Check 、处置Action四个阶段。,计划,实施,检查,处置,图1 PDCA循环的四个阶段,找原因,找要因,实施,订计划,找问题,检查,总结经验,提出新问题,图2 PDCA循环的8个步骤,52,PDCA循环示意图,53,PDCA循环持续改进,54,ABC分析法又称帕累托（19世纪意大利经济学家Vilfredo Pareto ）分析法、ABC分类管理法、重点管理法等 运用数理统计方法，对种类繁多、错综复杂的事务或问题进行分析排队，并根据一定的数量标准划分类别，以抓住事物主要矛盾的一种定量的科学管理技术。 引导人们把主要精力集中于重点问题的管理，同时兼顾其他次要问题，以受到事半功倍