第三章-企业风险的识别和分析

1、2020/6/26,第三章 企业风险的识别和分析,章首案例： 华为的风险意识：我们可能活不了了,第一节 风险识别的概念,风险识别实际上是搜集有关风险因素、风险事故和损失暴露等方面的信息，发现导致潜在损失的因素。 风险如何识别？,中石油开县天然气井喷,2003年12月23日22时04分，位于重庆市开县境内的罗家16H天然气井在起钻作业过程中发生井喷失控，大量含有高浓度硫化氢的天然气喷出并进一步扩散，造成243人死亡，2142人中毒住院治疗，65000名当地居民被紧急疏散，经济损失达6432.31万元。,吉林石化硝基苯精馏塔爆炸,2005年11月13日，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯

2、厂硝基苯精馏塔发生爆炸，造成8人死亡，60人受伤，直接经济损失6908万元，并引发松花江水污染事件。,沧州大化TDI车间硝化装置爆炸,2007年5月11日13时28分，中国化工集团公司沧州大化TDI有限责任公司TDI车间硝化装置发生爆炸事故，造成5人死亡，80人受伤，其中14人重伤，厂区内供电系统严重损坏，附近村庄几千名群众疏散转移。,中国国航、东方航空2008年巨额亏损,中国国航（601111）2008年报：基本每股收益-0.77元，每股收益（扣除）-0.23元，每股净资产1.614元，扣除非经常性损益后净利润-2,675,361,000元，营业收入52,969,998,000元。 东方航空

3、（600115）2008年报：基本每股收益-2.86元，每股收益（扣除）-1.7元，每股净资产-2.38元，扣除非经常性损益后净利润-8,278,706,000元，营业收入41,842,361,000元。 两公司扣除非经常性损益都扣除了什么？公告中说“燃油套期保值业务损失”。国航为62.81亿元，占利润总额的70.13%；东航为56.50亿元，利润总额的40.56%。,中信泰富“澳元门”致使荣老板黯然辞职,2009年3月25日公司公布的2008年度全年业绩，亏损127亿港元，其中外汇损失159亿港元。,风险识别的过程？,风险是基于未来不确定性而带来的实际结果与预期结果的偏离 识别过程： 1、发

4、现或者调查风险源 2、减少风险因素增加的条件 3、预见危害或者危险 4、重视风险暴露,企业整合风险管理的目标,减缓风险： 最小化不确定性； 最小化偏离程度 最小化风险管理成本,企业风险管理在整个企业管理中的定位,战略管理关注的是企业的使命、宗旨、目标；市场的需求以及提供何种产品或服务满足市场需求 运作管理关注的是效率与效果；如何生产满足市场需求的产品、提供满足市场需求的服务,企业风险管理在整个企业管理中的定位,风险管理关注的是运作管理的结果与战略管理确定的目标是否会产生偏离；偏离可能给企业带来的后果；如何防止这种偏离后果的发生，或者尽量减少偏离程度,企业风险管理在整个企业管理中的定位,第二节

5、风险识别流程 1、最高层的重视 2、提出恰当的问题 3、设立风险分类 4、提供训练和教育 5、把风险与补偿联系起来,第三节 风险识别的方法,风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。,(1)文件资料审核 从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目文件资料审核中识别风险因素。 (2)信息收集整理 1)头脑风暴法 2)德尔菲法 3)访谈法 4)SWOT技术,(3)

6、检查表 检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富知识设计而成的。使用检查表的优点是它使风险识别能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限性。检查表尽可能详细列举项目所有的风险类别。,(4)流程图法 流程图是将项目全过程，按其内在的逻辑关系制成流程图。针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成损失和对项目全过程造成的影响有多大。,(5)因果分析图 利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。一般风险因素包括人、机器设备、材料、方法(

7、工艺)和环境等方面。 (6)工作分解结构 识别风险先要弄清楚项目的组成、各组成部分的性质、它们之间的关系、项目同环境之间的关系，这些可利用工作分解结构来完成。,教材介绍方法：,1、风险清单分析法 2、现场调查法 3、财务报表分析法 4、流程分析法 5、因果分析法 6、层次分析法（AHP),流程图分析法,以生产运作流程或管理流程识别可能的风险。流程包括内部流程、外部流程 融入投入产出分析，有利于评估风险 运用流程图分析法，对营业中断与连带营业中断风险来源的识别极为有用 连带营业中断风险有：供应商风险、客户风险,流程图分析法,补充知识：项目风险评估,(1)定性风险评估 历史资料法。在项目情况基本相

8、同的条件，可以通过观察各个潜在的风险在长时期内已经发生的次数，就能估计每一可能事件的概率，这种估计就是每一事件过去已经发生的频率。,补充知识：项目风险评估,理论概率分布法。当项目的管理者没有足够的历史信息和资料来确定项目风险事件的概率，可根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的概率分布图。 常用的风险概率分布是正态分布，正态分布可以描述许多风险的概率分布，如交通事故、财产损失、加工制造的偏差等。除此之外，在风险评估中常用的理论概率分布如离散分布、等概率分布、阶梯形分布、三角形分布和对数正态分布等。,主观概率。由于项目的一次性和独特性，不同项目的风险往往存在差别。因此，项目管理者在很

9、多情况下要根据自己的经验，去测度项目风险事件发生的概率或概率分布，这样得到的项目风险概率被称为主观概率。主观概率的大小常常根据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险事件的了解估计。,风险事件后果的估计。风险事故造成的损失大小要从三个方面来衡量：风险损失的性质、风险损失范围的大小和风险损失的时间分布。,(2)定量风险评估 1)访谈 2)盈亏平衡分析 3)敏感性分析 4)决策树分析 5)非肯定型决策分析,风险管理活动流程图,补充知识： 项目开发的风险识别,在项目开发过程中，一般可以从下面几个方面进行识别： 项目组在项目经理指导下展开风险研讨，必要时吸纳项目相关人员（包括市场人员）参加，对项目开

10、发计划的工作分解结构（WBS）中所有工作要素中可能存在的风险进行识别。,补充知识： 项目开发的风险识别,对风险的识别可以参照机构提供的风险数据库，对库中罗列的风险项，逐一研讨其在本项目中显含或隐含的可能性。 对项目风险的识别，还可以参考其他项目或当前项目的早期阶段中识别出来的或发生过的风险。 项目经理负责将识别出来的风险项记录在项目计划的风险估计的风险清单中。,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险大小之人的风险态度,W（财富）,U（效用值）,风险喜好,风险中庸,风险厌恶,需求不明确，或需求分析缺陷，致使最终产品不符合（客户或市场）需要，导致项目目标

11、偏离或在中途作重大变动，延误产品发布时间； 对项目工作量估计不足，造成工作不能按计划执行，甚至放弃计划；,常见风险类型,客户要求急，开发时间短，加班加点，放松了对过程的控制，导致缺陷不能及时发现，产品性能未达到要求，给后面的产品实施和维护工作带来了较大的压力； 测试手段和时间不足，不能充分覆盖所有需求项，导致交付的产品有较多缺陷不能发现。,常见风险类型,分析风险,项目经理负责组织项目组成员对识别的风险项进行分析，评价风险发生的概率和影响度。必要时，可以邀请相关同行参与风险分析活动。,分析风险,项目经理组织项目组成员，结合项目管理经验和当前项目实际情况，确定各个风险项的影响估算情况。风险影响是反

12、映风险严重性的一个重要指标，可以按这样的公式计算：风险影响 = 风险发生概率影响度。,风险发生概率（P）：是指风险发生的可能性。其量化评价方法可按下表描述打分：,影响度（C）：是指当风险说明中所预料的结果发生时可能会对项目产生的影响，一旦风险发生而造成的损失，包括成本、进度等多种损失。其量化评价方法可按下表描述进行打分：,根据以上两个指标的打分情况，我们就可以按下表计算出风险影响量化的值，从而可以对风险进行优先级排序，其中表内的阴影部分表示风险影响比较大，应优先关注或处理。,制定风险应对策略,接纳风险（Acceptance），可以承担风险后果，并为项目计划留出必要的风险储备。 回避风险（Avoidance），不参加某些项目的投标，放弃某些项目，放弃项目的某些功能，放弃（项目的）某些目标，等等。 防范风险（Protection），采取适当措施，减小风险发生可能性和/或风险后果。,缓减风险（Reduction），在接纳风险或防范风险的应对策略下，及时采取适当措施，减缓风险发生、