某公司人力资源管理诊断分析报告

杭州市城市建设发展公司

人力资源管理诊断分析报告

北大纵横管理咨询公司

二零零四年六月5/8/20240某公司人力资源管理诊断分析报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对杭州市城市建设发展公司的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供杭州市城市建设发展公司决策层和经营层参考5/8/20241某公司人力资源管理诊断分析报告目前城建发展公司人力资源管理工作现状：人力资源管理体系尚未建立基础工作培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔刚刚开始、薪酬还采用事业单位的薪酬体系，考核流于形式杭州城建发展公司人力资源管理现状招聘与选拔培训与发展配置和使用现在人力资源工作主要在办公室，做的主要工作有：人事管理工资管理考核职称管理与员工培训工作分析考核与薪酬没有开展职能模块人力资源规划缺乏人力资源规划人力资源管理基本功能模块人力资源规划招聘与选拔配置和使用员工培训员工发展薪酬激励业绩考核战略模块人力资源战略没有开展工作分析人力资源战略5/8/20242某公司人力资源管理诊断分析报告人力资源管理制度还不完善3－1、您认为公司目前的人力资源管理制度：调查问卷结果显示：77％的员工认为城建公司目前的人力资源管理制度不够完善。城建公司现有的人力资源管理方面的制度人力资源管理办法劳动管理制度劳动合同补充协议职工行为规范现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还存在一定的不足：现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等等内容；现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；缺少一些实质性的内容，没能体现现代企业人力资源管理的思想。科学、合理的管理制度的缺失导致不能对日常工作的开展给予很好的指导和提供依据，工作规则没有确定好，制约将来工作的开展。5/8/20243某公司人力资源管理诊断分析报告工作分析是人力资源管理的基础工作分析为各项人事决策提供了坚实的基础通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用科学评估员工绩效，有效激励员工形成岗位管理制度人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升员工培训员工选拔录用员工工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础工作分析的意义缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用5/8/20244某公司人力资源管理诊断分析报告目录：经过我们前一阶段的工作，发现城建发展公司在人力资源方面主要存在两个大问题：问题一：目前城建发展公司人员素质和岗位需求不匹配、业务骨干严重匮乏、人员观念落后人力资源规划招聘任用配置使用培训职业生涯设计问题二：城建发展公司员工普遍积极性不高业绩考核薪酬激励其它激励根源探究建议5/8/20245某公司人力资源管理诊断分析报告目录：

问题一：目前城建发展公司人员素质和岗位需求不匹配、业务骨干严重匮乏、人员观念落后人力资源规划招聘任用配置使用培训职业生涯设计5/8/20246某公司人力资源管理诊断分析报告城建发展公司现有人员情况：人才结构不是很合理城建发展公司现有正式员工总数是40人部门人数比例公司领导25%办公室922.5%财务部410%经营发展部1025%项目部1332.5%其他25%合计40访谈一：正经本科出来的不到10个，中级以上职称的也不是很多。人才结构不是很合理，既有专业知识又有实践工作能力的人不多。从学历上看，公司以大专为主；从职称上看，拥有高级职称的员工只有5％。即公司现在高学历、高技能的人员不足。注：以经营发展部提供的数据为准5/8/20247某公司人力资源管理诊断分析报告随着公司业务发生变化，人员素质和岗位需求不匹配，业务骨干匮乏改制前改制后性质事业单位企业单位职能主要是完成政府授予的为杭州市城市建设融资的职能在继续完成为杭州市城市建设融资职能的同时，负责在资产经营公司的授权下，开展城市资源性开发，保证国有资产的保值增值业务以融资业务为主融资业务、地下管线业务、广告业务、土地开发业务、剥离房地产的经营业务人才需求主要是围绕融资业务和房地产业务为主各业务都需要专业的人才来运作，涉及非常广泛，包括项目管理人员、市场经营人员等专业人才城建发展公司变化情况对比表：3－3、您认为公司现在最需要什么类型的人才？调查问卷结果显示：公司目前最需要的人才是开展各项业务所需的专业人才，其次是合格的中层管理人员。通过访谈和调查问卷，我们发现城建发展公司现在即有专业知识，又有实践经验、工作能力的人员不多，导致各业务的开展受到一定的限制，业务骨干匮乏，人员素质与岗位需求匹配度不好。5/8/20248某公司人力资源管理诊断分析报告同时中层管理者阶层也只得我们关注2－6、您认为城建发展公司中层管理人员目前的素质如何？调查问卷结果显示：大部分员工认为中层管理者素质还可以，但是还有三分之一以上员工反映目前公司中层管理人员素质比较差。中层管理队伍作为公司的中坚力量，对公司的发展起着至关重要的作用，但是目前由于专业不对口，对现有业务不熟悉，以及管理技能上的欠缺，没能在公司树立比较好的威信，不能领导大家很好的开展工作，导致普通员工意见比较大。访谈一：他现在什么都不懂，去管别人自己心里都没有底气……访谈二：一方面专业不对口，一方面他连整个过程都不熟悉，只会说是，不会说不访谈三：我认为公司最大的问题是定岗、竞聘上岗，首先从中层开始，大家对他们意见很大5/8/20249某公司人力资源管理诊断分析报告此外，目前人员观念相对落后，并没有随企业性质的改变而有实质性的变化访谈一：一直是事业单位，大家没有竞争的压力，没有危机感，惰性比较大，不想竞争。2－9、您认为城建发展公司员工在以下各方面的观念和意识是怎样的？调查问卷结果显示：目前公司员工在创新意识、市场意识、协作意识、危机意识等方面比较弱。这一方面说明城建公司员工市场竞争意识不强，另一方面说明现在城建公司员工惰性比较大，还没有完全适应企业化的经营方式。访谈二：公司改制前后实质还和原来一样，并没有感到危机。访谈三：这么多年都是这样，已经习惯了，不愿意有什么改变，创新。5/8/202410某公司人力资源管理诊断分析报告产生这种现象的原因主要是因为城建发展公司部分人力资源管理职能的缺失，没有提供一个促进员工素质提高的良好平台招聘选拔配置使用培训员工职业生涯设计招聘选拔是基础，只有良好的招聘选拔制度才有可能为公司招揽更多高素质的人才合理的配置和使用人才，才能使人才能力得以展现，素质得以强化培训是保证，只有有了培训的保证，才能不断提高自身的素质员工职业生涯设计是员工自身发展的通道和要达到的目标。没有目标，提高素质干什么？人力资源规划人力资源规划工作的开展与否反映了一个公司是否有主动规划、提高员工素质的意识一方面是由于个人的原因，更主要的是因为公司没有提供很好的平台岗位公司业务发生调整，岗位需求必然随之发生变化，这是客观事实，无法改变。岗位需求人员素质5/8/202411某公司人力资源管理诊断分析报告（一）目前各个业务模块需要各种类型的专业人才，但是城建公司没有对人员需求进行全局的、合理的分析和规划小贴士：人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源需求如何？人力资源现状如何？如何补足这一差距？地下管线业务剥离房产经营业务停车场业务融资业务土地开发业务城建发展公司需要考虑的问题：是否需要开发提升现有员工的素质？如何开发提升现有员工的素质？城建发展公司作为事业单位时对这方面的需求不是很强烈，没有这方面的意识没有开展人力资源规划，没能打下一个良好的基础；城建发展公司目前五项职能对应的业务分别涉及不同的行业领域，各个业务模块需要各种类型的专业人才，但是由于处于过渡期，这项工作还没来得及展开。是否合理利用了现有的员工？另外人力资源规划的缺失导致人力资源管理方向无法明确广告业务5/8/202412某公司人力资源管理诊断分析报告（二）员工招聘工作不规范，造成关键岗位不一定能招到高素质的人才用人部门发生用人需求部门内部发布招聘信息，应包括相应岗位的职责要求、任职资格与薪酬待遇情况等办理相关聘用手续若部门内部无人应聘或无合适人员，则向整个城建发展公司发布招聘信息对部门（内部应聘员工进行甄选对城建发展公司内部应聘员工进行甄选若城建发展公司内部无人应聘或无合适人员，则向外部人才市场发布招聘信息对外部应聘人员进行甄选通过访谈我们发现城建发展公司开始注意人才的引进，今年上半年已经招聘了一批业务人员。但是目前招聘工作是临时开展的，还不规范；招聘制度不完善，对实践的指导意义不大。由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得人员甄选的标准不是很客观；同时招聘流程现在也不是很规范。5/8/202413某公司人力资源管理诊断分析报告（三）缺乏科学有效的聘任和使用机制，使员工无法在最适合的岗位上工作员工访谈：我们参见测评也没有用，最终还是领导说了算。领导找我谈话的时候，基本上已经定了。我也不知道，怎么就阴差阳错的干上了这个工作。人员任用通常是领导层直接任命，没有经过完善的测评程序缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力缺乏任用的制度保障人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性，一定程度上存在因人设岗的现象3－29、对您来说，您目前的工作？调查问卷结果显示：近40％的员工表示不喜欢目前的工作。通过访谈和公司目前的岗位设置情况来看，城建发展公司目前的人员配置存在较大的随意性和无序性工作任务的分配缺乏合理的依据一定程度上存在工作分配比较随意的现象5/8/202414某公司人力资源管理诊断分析报告同时，由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能力要求的员工仍然留在该岗位上缺乏明确的岗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核结果没有淘汰的标准没有淘汰的手段没有淘汰的依据过去事业单位，缺乏竞争氛围没有淘汰的环境缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业的效率员工访谈：走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不到好地方的人怎么舍得走，待遇不错，又稳定。5/8/202415某公司人力资源管理诊断分析报告没有淘汰机制和干部能上不能下这是城建发展公司目前在用人方面最大的问题2－7、您认为城建发展公司目前在用人方面最大的问题是？5/8/202416某公司人力资源管理诊断分析报告结果导致人岗匹配度较差，人才缺乏的同时还造成一定的人才浪费，员工素质的发挥受到影响问题：人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选、不能充分调动员工积极性是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才；如果人才使用技能不对口，即使人力资源的质量很高，也会影响人力资源总体能量的有效发挥。后果：人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才；人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展。员工工作积极性受损，员工素质的发挥受到影响。3－22、您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？调查问卷结果显示：近一半的员工认为自己的才能在目前的岗位上没能充分发挥。5/8/202417某公司人力资源管理诊断分析报告（四）培训工作的落后，不能对内部员工能力进行开发培养，使得员工素质的提高没有保证3－18、您参加培训的频率？3－17、您在公司参加过那些方面的培训？3－19、您迫切需要那方面的培训？调查问卷结果显示：通过对比我们发现员工对培训需求的增长主要体现在管理技能培训、学历职称培训和工作所需特殊技能培训。3－18、您认为培训中学到的东西对实际工作帮助大吗？37％的员工从未参加过公司的培训培训是员工素质和技能提高的一种重要途径。员工对培训有明确的需求，从公司长远发展的角度考虑，应该加强该部分工作。必须要求的培训我们在做，但是没有主动、系统的去组织安排。5/8/202418某公司人力资源管理诊断分析报告（五）职业生涯规划的缺失使员工素质的提高缺乏目标录用时无明确的在公司内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不能满足需要上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励员工职业生涯规划在公司里主要是指对员工晋升发展通道和开发措施的设计。目的是实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；最大限度的利用和发展本公司的人才，体现公司对员工个人发展的关心和指引，为每一位员工提供不断成长以及挖掘个人最大潜力、提高自身素质的机会；对公司员工的职业生涯发展进行规划，促进员工与组织共同进步。

五级销售经理四级销售经理三级销售经理二级销售经理一级销售经理教授级工程师高级工程师工程师助理工程师技术员晋升通道举例：销售职系技术职系员工感受不到公司对个人发展的关心和指引，员工看不到自己在公司未来的发展目标，不知道素质提高了能有什么用？自身提高素质的这种需求就会减弱。3-37、工作中有人鼓励您的发展吗？偶尔有5/8/202419某公司人力资源管理诊断分析报告小结公司部分人力资源管理职能的缺失，没有提供良好的平台去培养、督促员工自身素质的提高，必然造成人才缺乏，人员和岗位匹配度较差的现象出现5/8/202420某公司人力资源管理诊断分析报告目录：

问题二：城建发展公司员工积极性普遍不高业绩考核薪酬激励其它激励5/8/202421某公司人力资源管理诊断分析报告访谈中我们发现城建发展公司的员工积极性普遍不高少问少说、如果没人问，你就不要说，如果没人说，你就不要做干多干少一个样，干好干坏一个样，我干的越多范犯错误的机会就越多不是我不能做，很多事情，领导没有说我为什么要做，名不正言不顺有人上班打了卡，就去逛商场了有人上班一天到晚没事干，还爱说闲话2－8、您认为公司员工目前的积极性如何？员工访谈记录：这不是我职责范围之内的，我为什么要干调查问卷结果显示：目前只有三分之一的人认为公司员工目前的积极性比较高。没有一个人认为公司的积极性很高。5/8/202422某公司人力资源管理诊断分析报告这是目前公司最迫切要解决的问题1－23、您认为公司目前最迫切解决的问题是什么？建立通畅的内部沟通渠道问题建立有凝聚力的企业文化大力培养、引进、使用人才提高公司的项目管理能力建立符合公司战略的组织运行体系和运行机制明确战略发展方向建立公平合理的薪酬、激励机制，充分调动员工的工作积极性调查问卷结果显示：员工认为公司目前最迫切要解决的问题是通过建立公平合理的薪酬、激励机制，充分调动员工的工作积极性。从而也能看出这个问题的普遍性和严重性。5/8/202423某公司人力资源管理诊断分析报告其根本原因是企业没有给员工创造一个提高积极性的土壤，没有一套良好的激励机制去保证大家积极努力地去工作绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在报酬内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值满意感薪酬与个人努力、业绩联系是否紧密绩效评估是否客观有效人力资源的综合激励理论模型只有当业绩考核和员工薪酬、发展紧密结合的情况下，才能对员工实现最有效的激励报酬是否真正起到了激励作用5/8/202424某公司人力资源管理诊断分析报告目录：业绩考核

问题二：城建发展公司员工积极性普遍不高业绩考核薪酬激励其它激励5/8/202425某公司人力资源管理诊断分析报告业绩考核主要目的是引导企业和员工走向正确的方向，城建发展公司的战略目标不明直接导致了员工工作努力方向不明，限制了积极性的发挥确定组织目标组织目标分解和确定目标措施的制定和执行过程检查业绩考核及时上报，必要时调整目标反馈目标管理流程公司最高管理层拟定整个组织的大目标。目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤。对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因。发展战略是企业持续发展的动力源泉,组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心。考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报。考评结果兑现然后将组织目标通过组织层次，层层分解、传递至员工。5/8/202426某公司人力资源管理诊断分析报告城建发展公司现有的考核体系在各个环节上都存在着较大的问题，考核基本上形式主义，导致对员工的激励效果不明显绩效考核体系考核指标的设定考核指标完成过程的监控考核的实施考核结果的反馈运用指标涵盖的内容、指标评价标准、确定方式考核主体与客体考核周期、考核形式工资、奖金、晋升、培训……考核的基础战略方向和目标、岗位责任监控主体监控方法访谈一：我们哪有什么考核，就是个形式，走个过场。访谈二：考核没有什么实际意义，最后大家都是100分。访谈三：考核对薪酬基本没什么影响，干好干坏、干多干少，奖金都一样多。5/8/202427某公司人力资源管理诊断分析报告（一）目前并没有清晰的战略发展方向，动摇了考核的基础，使业绩考核管理工作失去了方向引导不知道终点战略发展愿景企业经营方向个人努力方向调整方向考核基础指标监控考核应用员工个人努力程度与公司绩效之间，有一个关键的中间变量——努力程度与企业目标的一致性，而这种一致性需要依靠考核体系来实现。以奖惩为手段的考核其意义不在于奖惩本身，而是通过考核和奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上。公司未来要发展成什么样的公司？未来5年的目标是什么？这些公司大方向上的问题都没有明确。导致公司的业绩考核以每年的工作任务为目标，缺乏长远的考虑。5/8/202428某公司人力资源管理诊断分析报告没有科学的工作分析和岗位描述，考核失去了其执行的基础科学的工作分析清晰的岗位描述规范的管理流程工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清完善的考核体系缺失缺失无法针对员工的工作重点设置关键考核指标制订考核目标时没有可以明确参照的标准无法根据工作的内容有针对性地进行考核基础指标监控考核应用5/8/202429某公司人力资源管理诊断分析报告（二）考核指标：目标的确定从下到上的形成过程，导致公司目标缺乏整体长远发展方面的考虑公司年度目标部门目标部门目标部门目标目标公司的发展战略和经营重点……科学的目标的制定过程应该是根据公司的发展战略确定公司的年度经营目标，然后在此指导下，经历从上向下，从下向上几轮的反复沟通确定的。出发点是公司的战略目标。公司年度目标部门目标部门目标部门目标目标市公司……公司目前目标的制定过程城建发展公司目前目标确定的过程基本上是从下到上，由各部门的目标汇总得出公司的目标。后果：1、从部门出发汇总得出公司目标，导致缺乏整体性的思考。每年一个目标，每年目标之间缺乏连续性。2、从部门局部角度出发，部门间任务、资源的协调和配合考虑不够，为将来部门间的协调带来一定的困难。3、能干的工作越来越多，任务越来越重，不能干的工作很少，完成情况也好，造成不公平感的产生。5/8/202430某公司人力资源管理诊断分析报告考核指标的分解下达基本上是目标责任书的分解平衡积分卡财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率客戶面客户满意度安全生产文明施工学习与成长面培训参训率员工满意度信息环境的建立内部运营面流程改善内部协作短期指标长期指标内部指标外部指标各类指标应该均衡考虑，只考虑其中之一会使企业发展失去平衡目前以精神文明建设代替客户面部分，并没有真正的从企业发展的角度出发。财务方面利润类指标基本缺失基础指标监控考核应用现行考核指标涵盖的内容：经营业绩指标经营过程指标发展潜力指标精神文明指标名义上是采用平衡计分卡的形式，实际上并没有真正按照平衡积分卡的思想去分解选择指标5/8/202431某公司人力资源管理诊断分析报告而且，由于只考核到部门，考核指标没有形成一个结构化的体系，对公司的关键业绩指标没有彻底地层层分解至基层，导致公司压力不能很好传递基础指标监控考核应用最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门经理经营层按照部门责任书分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架?现状描述公司指标分解到各部门，部门内部的分解基本上是部门责任书的分解，有些部门还没有明确的分解；对员工考核基本属于空白区，缺乏相应的考核办法和评价标准，使的员工个人考核流于形式，对员工的压力传递和制约激励作用不大。正确做法5/8/202432某公司人力资源管理诊断分析报告与此同时，考核指标数量繁多，任务重点不明确序号指标工作目标考核指标评分标准分值1经营业绩类指标协助完成招商引资工作不认真配合的扣4……………………6牵头完成公司发展战略编制工作完不成酌扣……7经营过程类指标…………2……适时完成工程招投标工作完不成酌扣517每月2日前提交部门工作完成情况概要……118发展潜力按时完成本部门承担的课题研究……5……………………20积极参加各类讲座、培训………………精神文明………………22完成党建目标责任书各项指标按责任书要求1023………………24完成公司交办的其他任务……5合计100《2004年度（经营发展部）工作目标考核分解表》存在的问题：指标繁多：公司现有的四个部门考核指标最少的也要19个指标，人的注意力是有限的，不可能同时关注这么多的指标；指标定性的多，定量的少；分值：指标分值最高的是党建目标的完成，这与企业的发展目标不一致；基础指标监控考核应用5/8/202433某公司人力资源管理诊断分析报告此外，对于考核指标没有具体的评分标准，无形中加大了个人主观因素的影响序号指标工作目标考核指标评分标准分值1经营业绩类指标国有资产保值增值率不低于4％完不成酌扣6……利润上缴率达到10％……54………………序号指标工作目标考核指标评分标准分值13发展潜力指标按时完成本部门承担的课题研究完不成酌扣6……建章立制，建立完善与本部门相关的各项规章制度、…………515积极参加各类讲座、培训活动…………没有客观尺度、一人一个评法基础指标监控考核应用5/8/202434某公司人力资源管理诊断分析报告员工对这些有诸多反映3－12、您觉得公司对您的考核指标全面吗？调查问卷结果显示：50％以上的员工反映公司制定的考核指标不够全面；50％以上的员工对自己的工作职责和工作的考核标准不是很清楚3－24、您对自己工作的职责和工作的考核标准？基础指标监控考核应用访谈：那些指标不是很合理，应该更加细化，更加有针对性，责任到人5/8/202435某公司人力资源管理诊断分析报告（三）整个过程缺乏跟踪、检查，导致各部门指标完成情况不能时时动态掌握，以至不能及时发现问题，做出调整设计考核指标绩效考核指标完成过程、监控缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查、监控，无法及时发现问题、处理问题。任何事情只有在整个过程当中都进行控制，才能取得最好的效果。事前规划的再好，没有事中的控制，都很难达到预期的目标。基础指标监控考核应用考核结果的反馈应用目前公司对部门的监控主要是通过每月的中层干部会议，大家在会上对过去的工作进行总结，对接下来的工作进行展望和计划。没有明文的规定必须有什么样的书面报告或信息汇报制度。目前部门领导对员工工作的指导、监控就更加随意，取决于领导的责任心和工作方法。“有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导都不知道手下人在干什么。”容易出现的问题：缺乏持续的业绩沟通，半年考核时发现目标完不成，调整计划；缺乏业绩管理系统，不能随时跟踪和记录业绩情况5/8/202436某公司人力资源管理诊断分析报告（四）考核实施过程中形式过于随意，考核结果不能真正反映业绩的优劣各部门上报工作总结、进行自评分，将结果报到考核工作小组组织召开质询会议，考核小组听取部门汇报目前的考核流程：基础指标监控考核应用考核工作小组根据考核质询会议的情况撰写考核情况汇总报告考核领导小组根据考核情况汇总报告和各部门目标责任书进行打分总经理审批考核结果考核工作小组发考核结果通知财务部根据考核结果支付奖金各部门都是100分考核小组的成员和被考核人员是同一批人员部门考核主要采取工作总结、自评打分、会议讨论、考核领导小组打分相结合的方式来进行。由于考核小组成员和被考核人是同一体，再加上考核指标和考核标准都给人以很大的回旋余地，导致最终的考核结果大家都是100分。考核流于形式，并不能真正的反映各部门实际工作情况的好坏、工作业绩的优劣。5/8/202437某公司人力资源管理诊断分析报告同时考核周期太长，丧失了激励和约束的时效性目前的考核周期是半年一次半年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常的肯定与鼓励

考核周期合理性是影响考核效果的重要因素之一考核周期太长，不利于对工作进行及时的检查和激励，无法实现考核的目标没有平时的考核，不利于考核数据的收集和积累没有平时积累的考核数据的支持，到考核时只能靠对被考核人的主观印象做出评价，无法对被考核人进行全面、公正、客观的评价基础指标监控考核应用表面上有季度考核，以自评和抽查为主。实际上形同虚设。5/8/202438某公司人力资源管理诊断分析报告（五）考核结果缺乏反馈和沟通，结果应用不显著员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核结果的应用考核结果的运用不显著考核结果不能准确评价工作业绩，奖金的平均化也不能对员工实现最大的激励。考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性。导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训，不能正确主动的引导员工。导向作用失效，不能有效引导工作朝战略目标方向努力。考核结果的应用是多方面的：基础指标监控考核应用缺乏反馈和沟通管理的PDCA循环计划实施改进检查业绩考核管理是一个系统工程，应该是一个周而复始，不断提高的过程，是一个螺旋式上升的闭循环系统。一个循环的结束应该指导下一个循环的开始。目前城建发展公司的考核结果缺乏反馈和沟通，不利于业绩的改进和指导下一阶段计划的制定，还处于阶段性管理阶段；业绩考核管理不是单独那个人、那个部门的事情，需要公司上上下下、全体员工共同参与。公司业绩考核管理最薄弱的一个环节5/8/202439某公司人力资源管理诊断分析报告考核各个环节都存在一定的问题，使得业绩考核失去效用3－11、您觉得现在公司考核方法能够正确反映您的业绩吗？3－14、您认为工作的业绩或表现对晋升或提薪会有影响吗？调查问卷结果显示：90％的员工认为现在的考核方法不能充分反映工作业绩，62％的员工反映工作业绩或表现对晋升或提薪影响不大5/8/202440某公司人力资源管理诊断分析报告小结：考核在各个环节上都存在着不同程度的问题，这直接造成了目前的考核并没有起到应有的激励和引导作用，在很大程度上影响了员工的积极性5/8/202441某公司人力资源管理诊断分析报告目录：薪酬激励

问题二：城建发展公司员工积极性普遍不高业绩考核薪酬激励其它激励5/8/202442某公司人力资源管理诊断分析报告薪酬体系不合理，对员工的激励作用不大，也是员工积极性不高的一个重要原因薪酬沿用原事业单位的薪酬体系，没有针对城建发展公司现在的实际情况进行有针对性的设计薪酬主要依赖职务的高低不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大锅饭意识严重，用平均代替公平薪酬结构不清晰，没有针对不同性质的岗位设计不同的薪酬结构，不能对各个职系的员工实现最大的激励薪酬没有体现个人的工作绩效，没有如实体现员工贡献不公平感使员工缺乏内在的动力稳定的薪酬使员工缺乏外在动力员工普遍缺乏工作积极性基本工资福利奖金每月固定发放，公司员工之间，员工和管理者之间相差不是很大。福利和奖金有固定发放、非固定发放两类。员工和管理者是按照固定的系数发放。总收入城建发展公司目前的薪酬体系5/8/202443某公司人力资源管理诊断分析报告一方面：薪酬水平主要与职务相联系，并没有与岗位价值进行内在联系一般员工工资水平中层管理者高层管理者如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限在每个层级上，薪酬上升的空间都非常有限，大家都是一样多各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同官本位的思想薪酬大锅饭缺乏发展的动力5/8/202444某公司人力资源管理诊断分析报告这主要是因为整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上职位评价因素体系责任因素

知识技能因素

努力程度因素

工作环境因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次理想学历要求知识多样性熟练期工作复杂性管理能力工作的灵活性文字运用能力数学知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征

环境舒适性危险性岗位的各项因素决定薪酬5/8/202445某公司人力资源管理诊断分析报告从而导致薪酬差距不合理，没有体现不同岗位、不同重要性的员工对于企业贡献的不同但是薪酬差距小不同岗位、不同级别权责差距大薪酬差距职责差距能力差距业务特点的不同、不同岗位需要的能力差距很大薪酬员工个人能力岗位职责工作完成情况前期经营工程管理出纳行政管理类岗位业务技术类岗位会计秘书目前城建发展公司的薪酬没有针对岗位性质的不同、所需能力和技术的不同而有所区别，行政管理类职务和业务技术类职务薪酬基本没有差距。薪酬差距不合理，导致大家内部不公平感的产生，容易造成工作拖拉，效率降低，而且，横向协调难度加大。5/8/202446某公司人力资源管理诊断分析报告另一方面：现有收入结构也没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工主要问题不明晰的浮动薪酬比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点同级别的职能人员和业务人员、项目人员（包括管理人员）的浮动收入比例很接近，没有反映业务人员、项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点公司管理人员和一般职员的浮动收入比例相差也不是很大，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点固定系数的福利和奖金的发放无法最有效的激励不同岗位和级别的员工基本工资A福利B奖金C目前现状基本工资：福利：奖金＝A：B：C＝？。目前基本工资、福利和奖金之间的结构比例不是很明确。目前固定部分和变动部分的比例至今不是很清晰？。福利和奖金两部分中都有固定部分和变动部分。不同岗位、不同级别的员工，除基本工资相差不大外，福利和奖金都是按照相对应的系数来发放，没有针对岗位性质、级别的不同有针对性的设计固定部分和变动部分的比例。5/8/202447某公司人力资源管理诊断分析报告奖金的确定基本没有与业绩挂钩，城建发展公司的薪酬体系缺乏业绩导向级别奖金系数总经理2.5副总2正科级1.7副科级1.5员工1主要问题个人业绩、部门业绩和公司整体业绩对个人总体收入的影响很小甚至没有影响与个人业绩不挂钩：员工干好干坏、干多干少都凭觉悟与部门业绩不挂钩：不能激励员工主动配和工作，不利于培养员工团队协作精神与公司业绩不挂钩：公司整体业绩与个人总体收入的直接联系很低，无法激励员工将自己与城建发展公司整体利益联系在一起目前城建发展公司没有实际意义上的考核。薪酬和业绩不挂钩，不能反映出工作的努力程度和所获得报酬之间的关系。目前名义上，年终奖是和部门业绩挂钩，但是由于部门考核流于形式、部门内部按照系数平均发放两种因素的影响，导致最终年终奖受个人业绩的影响极小。目前奖金、福利系数现状：薪酬是对于员工在公司认可的努力方向上的工作成果的补偿；薪酬只是一种手段，用体现考核结果的薪酬引导员工才是真正的目的。薪酬不能实现其功效，没有做为激励的手段，而变成了一种成本的浪费5/8/202448某公司人力资源管理诊断分析报告没有针对性的激励、平均对待性的奖励并没有起到最佳的激励效果平均的激励等于没有激励缺少针对性应从公司战略的角度出发，针对各部门不同的特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式年终奖金发放年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度平均对待每月有固定月度奖金年终奖金分两次发放薪酬发放方式各种补贴、福利、奖金激励要及时，没有针对性的奖金发放和固定的、平均的奖金不可能让员工在每一天都被激励，保持较高的积极性访谈记录：1、具体是为了什么发、发多少我也不清楚，反正都是按照系数，大家人人有份，平时也不是很关心。2、奖金、福利都一样，反正是按照级别发，同一级别大家都一样，可能出于平衡的角度吧。3、干多干少一个样，干好干坏一个样，反正奖金都是一样的。这部分有些是每月固定发放，有些多长时间发一次、发多少、为什么发都是不确定的5/8/202449某公司人力资源管理诊断分析报告最终导致在薪酬水平相对比较高的情况下，大家的满意度并不是很高3－5、6、7：您对目前的收入满意吗？薪酬设计的目的是解决三个公平、内部公平、外部公平，自我公平。通过调查问卷结果显示，城建发展公司的员工内部公平性最差。自我不公平：导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高；内部不公平：造成员工不满意程度增加，横向协调意愿减弱，协调难度比较大；外部不公平：容易造成人才流失，且影响人才引进。5/8/202450某公司人力资源管理诊断分析报告作为这次改革的重点内容，薪酬制度最急需改进的地方是薪酬与业绩挂钩程度薪酬结构访谈记录：1、我希望能够尽快把奖金和工作业绩挂起钩来，这样就会避免现在干多干少拿的工资奖金都一样，大家心里感到不公平；2、我觉得现在最大的问题就是有人不干活，拿的也不少，甚至更多，希望这方面能改变一下。3－10、您认为公司目前薪酬制度在那方面最急需改进？薪酬和业绩挂钩的程度反映劳动报酬和努力程度、劳动结果的关系。通过调整薪酬和业绩挂钩程度的调节可以有效的激励员工的工作调查问卷结果显示：56％的员工认为目前薪酬制度最急需改进的地方是薪酬与业绩挂钩程度5/8/202451某公司人力资源管理诊断分析报告未来薪酬主要的决定因素主要应该是工作业绩、能力和技能、岗位价值而不是行政级别3－4、您认为公司的薪酬主要应该由那些因素确定？（限选三项）调查问卷结果显示：工作业绩、能力和技能、岗位价值应该是未来薪酬的主要决定因素。5/8/202452某公司人力资源管理诊断分析报告小结：由于现行的薪酬体系不能反映岗位价值，同时没有和业绩贡献紧密联系，导致激励作用减弱，大大降低了大家的积极性5/8/202453某公司人力资源管理诊断分析报告目录：其它激励

问题二：城建发展公司员工积极性普遍不高业绩考核薪酬激励其它激励5/8/202454某公司人力资源管理诊断分析报告充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用才能达到激励效果最大化个人能因为业绩优秀而得到较大的回报物质回报非物质回报业绩为基础的薪酬非现金福利事业发展机会得到认可以业绩为基础的薪酬使员工的利益与企业的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利（作为现金）来补充5/8/202455某公司人力资源管理诊断分析报告目前员工晋升的空间较小，晋升通道单一，无法给各类专业人员实现充分的激励管理职系技术人员行政人员工程人员其他职系管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，必然出现“堵车”3－16、您认为您在公司里面的发展空间有多大？调查问卷结果显示：近40％的员工认为在公司里面的发展空间不大。目前城建发展公司四个部门，中层管理群体已经不算很精简不到管理岗位，薪酬和福利提升余地不大，职位晋升是提高收入的主要途径由于缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位，业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道，他们只能被提拔到管理岗位任职但是专业人员并不一定都适合做管理，往往产生的后果是少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理者。职业生涯规划是人力资源管理的重要内容之一，但是城建发展经营公司目前还没有开展这项工作晋升和考核结果没有必然联系5/8/202456某公司人力资源管理诊断分析报告物质激励虽然是对员工最直接的激励，除此之外，领导认可和融洽的工作氛围也能很好的提高员工的积极性和创造性3－8、您认为物质奖励是否能对员工起到充分的激励作用？3－9、您认为下列那些方式能够更好的提高您的积极性和创造性？调查问卷结果显示：50％以上的员工认为物质奖励不一定能对员工起到充分的激励作用。除收入提高之外，领导认可、融洽的工作氛围和挑战性的工作也能够很好的提高员工的积极性和创造性。除了物质激励外，还有多种的其他手段和方法也能有效的激励员工5/8/202457某公司人力资源管理诊断分析报告但是城建发展公司在对员工的工作认可方面做的还不够3－15、您的直接上级对您的工作业绩有定期或不定期的反馈吗？3－35、过去的一周里，您因工作出色而受到表扬吗？领导对员工工作业绩的反馈和表扬，对员工的认可也是激励员工的一种很重要的方式，但是据调查问卷结果显示，70％的员工反映他的直接上级对他的工作业绩很少有反馈；同时70％以上的员工反映基本没有收到领导的表扬。5/8/202458某公司人力资源管理诊断分析报告工作氛围也有待进一步改善您认为公司目前的人际关系怎样？调查问卷结果显示：近三分之一的人认为公司目前的人际关系较差，工作氛围有待进一步改善。企业内部良好的企业文化、和谐的人际关系、轻松舒适的工作氛围，也是影响员工积极性的一个重要方面。5/8/202459某公司人力资源管理诊断分析报告小结：作为薪酬体系配套的其他激励手段在城建发展公司内部运用的也不是很好，员工的事业发展和工作认可都受到一定的限制，这一定程度上影响了大家积极性的发挥5/8/202460某公司人力资源管理诊断分析报告由上面三部分的分析我们可以看出，城建发展公司目前的激励机制还不是很有效，不能满足员工各方面发展的需要，没能充分调动员工的积极性5/8/202461某公司人力资源管理诊断分析报告人力资源管理问题总结基础工作：工作分析缺失招聘与选拔培训考核薪酬职业生涯规划P2：人力资源规划职能缺失P3：招聘不规范P5：培训基本未开展，不能很好的满足员工和组织发展的需要P7：缺乏完整的考核体系；考核是一种形式，不能反映工作绩效；没有和薪酬紧密联系，激励效果不大P8:缺乏职业生涯管理；员工晋升渠道单一，晋升空间较小P6：薪酬未体现岗位和绩效差别，激励作用不大人力资源规划配置与使用P4：没有淘汰机制、人员和岗位不匹配P1:人力资源战略缺失5/8/202462某公司人力资源管理诊断分析报告通过人力资源重要性－紧迫性矩阵分析可以得出：考核、薪酬和人员配置是城建发展公司目前最紧迫和最重要的问题4321DCBA薪酬、考核工作分析职业生涯规划人员配置人力资源规划招聘和甄选最差最好最重要最不重要培训紧迫性5/8/202463某公司人力资源管理诊断分析报告目录：追根溯源目前人力资源管理工作中存在的问题，不管是薪酬制度还是业绩考核管理，追根溯源，主要都是是由于以下两个方面的原因造成的：由于公司由事业单位转为企业单位，处于过渡时期。人力资源管理工作还沿用原有事业单位体制下的管理方式和方法，现代化的人力资源管理观念和能力还没来得及培养起来，没有对人力资源管理工作进行系统性的思考；发展战略的不清晰导致公司的人力资源管理工作缺乏导向，进而使公司的薪酬、考核工作导向性不明，不能为公司的战略实现提供很好的促进和激励作用；5/8/202464某公司人力资源管理诊断分析报告目录：建议根据企业发展战略的需要，分析现有的人力资源情况和未来发展要求，制定人力资源战略规划；积极引进人才，同时把引进人才和开发人才结合起来，制定员工的培训与发展计划，持续提升员工素质；逐步建立竞聘上岗机制和淘汰机制，打造一支精干、高效、充满活力的员工队伍；根据业务特点、企业运营模式和具体岗位情况，设计科学、合理的绩效考核办法和薪酬激励机制，激发员工的工作热情，提高员工的积极性。企业的所有管理都是为了实现战略目标所服务，由于城建发展公司性质的变化，战略目标发生调整，组织结构也发生相应变化，迫切要求城建发展公司的人力资源管理系统进行升级和重构5/8/202465某公司人力资源管理诊断分析报告下一步人力资源管理工作的思路下一步的工作思路：根据公司的发展战略的需要，进行目前公司的人员需求分析、岗位调查、工作分析，确定岗位职责、所需要的能力等；根据岗位要求的责任、技能、努力程度与工作环境等因素进行岗位评价，确定岗位的内在价值；并以此结果为依据，建立以岗位价值为核心，以考核为发放依据，兼顾公平与效率的薪酬体系；以岗位职责为出发点，以公司整体业绩为导向，针对不同类型的部门和不同类型的岗位设立关键业绩指标，并基于此建立完善的考核体系，其内容包括适用范围、考核流程、考核维度、考核周期、考核主体、考核对象、考核结果的使用和处置等内容。在有限的时间内做对城建发展公司来说最急迫、最有价值而我们又力所能及的东西5/8/202466某公司人力资源管理诊断分析报告未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构，并考虑历史状况核定合理的工资水平月收入=货币收入+年底奖金固定工资+绩效工资岗位工资+各类补贴+各类保险基金技能工资+兼顾公平与效率，保证稳定，多劳多得考虑员工的技能和职称，针对员工自身价值进行补偿根据不同岗位设定不同比例的浮动工资，使浮动工资与考核结果挂钩以岗位评价为基础，重新核定岗位工资，使岗位工资真正与岗位价值，而不是行政级别挂钩稳定当期收入，及时对员工的贡献做出补偿根据公司整体效益确定奖