有效的工作分解结构Effective-Work-Breakdown-Structures

有效的工作分解结构Effective

WorkBreakdown

Structures

前言

本书的写作目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。本书旨在帮助工程经理和工程规划者改善工程结构，有效的启动工程，并在工程的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书表达了多年来WBS、新工程的范围界定和方案的开展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在工程管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何方案一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作方案要简单些。本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在工程管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑根底，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期方案：工程群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的工程。第四章，工程运营中的WBS，阐述了PMBOK®①九大领域中的每PMBOK®是美国工程管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。一局部与WBS的关系及其应用。一局部与WBS的关系及其应用。第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型工程的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS根本原理的普遍应用的方法。第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给工程经理用来开发工程的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。本书是我40多年来从事工程管理工作经验的总结，包括我在20世纪60年代作为马丁公司〔现名为洛克希德·马丁公司〕的代表参加政府—工业任务时的收获。现在全世界许多日常使用的工程管理工具在那个时候都刚刚开发出来。作为一名工程经理、工程经理咨询参谋以及培训者和课程开发者，我参加过几百个WBS的开发，这些经历在本书中都有所表达。最后，感谢管理概念公司的卡西·克雷切〔CathyKreyche〕以及我的业务合作伙伴金格·莱文〔GingerLevin〕博士，是他们鼓励我完本钱书的写作，并提供了许多有价值的批评和建议。格雷戈里T.豪根作者简介作者简介格雷戈里T.豪根博士，PMP®，在过去的16年中是GLH股份副主席，专门从事工程管理咨询和培训工作。作为咨询参谋、政府和私营企业的官员，他在方案、调度、管理和运营各种规模的工程，以及开发和实施工程管理和信息系统方面有40多年的经验。豪根博士是一位应用和实施工程管理系统的专家。他早年在美国国防部〔DoD〕参加了WBS和C/SCS〔挣得值〕概念的开发，并参加了最初的PERT本钱控制软件的开发。他作为马丁·玛丽埃塔公司〔洛克希德·马丁公司的前身〕的代表参与了美国陆军、海军、国家航空航天局联合委员会开发的C/SCS概念。他是范围管理、本钱管理和进度管理、发起新工程、准备建议书等领域的专家。豪根博士在美洲大学获博士学位，在圣路易斯大学获MBA，在伊利诺斯理工学院获学士学位。目目录译者序中文版序英文版序前言作者简介第1章WBS概论……………….1工程问题和解决方案………...1WBS概念的背景……………..9早期美国政府的活动………………….9PMI和PMBOK………………………13工程管理过程中的WBS…………………...16第2章WBS逻辑根底………..19百分之百规那么……………….19一个WBS的解剖…………..22产品工程分解…………23效劳工程分解…………24结果工程分解…………26横向关联因素…………27工程管理………………30WBS字典……………………33工作包……………………….34适当的细节水平…………….36用WBS导出活动…………...37WBS和活动……………37活动定义活动定义…………………39输入与输出——资源与可交付成果………..42输入与输出元素………………………...42可交付成果与中间输出………………...44WBS编号……………………..46其他的结构概念………………48其他的分类……………………51第3章生命期方案：工程群和阶段…………55生命期阶段……………………55生命期WBS概念…………….58国防工程群WBS和生命期………………….62工程中的阶段…………………63第4章工程运营中的WBS…………………..67范围管理………………………67工程章程……………………67工作陈述…………………68时间管理………………………69本钱管理………………………72自下而上的本钱估计……………………72历史数据的收集…………73帐户连接图………………74挣得值管理系统的实施…………………74预算………………………75沟通……………75采购管理………………………76质量与专业绩效管理…………77人力资源管理…………………78风险管理………………………78工程集成管理工程集成管理……………………79工程方案…………………..79配置管理…………………..80第5章WBS的例子与描述………83例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS……………...83例2：应对跨文化和国界挑战的WBS………...83例3：写书工程的WBS…………85例4：晚宴工程的WBS…………88例5：博物馆展览工程〔工程定义阶段〕的WBS……………89第6章WBS原理、步骤和审查表………………93WBS原理………………………..93顶层………………………..94产品工程…………………..94效劳工程…………………..94结果工程…………………..94通用原理…………………..95开发一个WBS的步骤………….96审查表……………97参考文献……………..99第章WBS概论WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在工程管理过程中的地位的一些信息。工程问题和解决方案开始一个新的工程就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多工程方案者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作方案。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”答复当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个工程来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个工程〔或整头大象〕细分为几个主要局部〔如图1-1所示〕。无论用任何方法，目的都是开发一种工程所要进行的工作分解结构。图1-1大象分解结构图显然，大象的每个局部还可以继续分解〔细分〕。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。工程的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成工程的许多活动的总合。一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于工程及其约束，并且它可以在方案者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规那么。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各局部和各章节。开发工程的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注工程大纲。尾巴腿身体头建立一个WBS分为4个步骤：建立一个WBS分为4个步骤：①确定工程目标，着重于工程产生的产品、效劳以及提供给客户的结果。②准确确认工程所产生的产品、效劳或提供给客户的结果〔可交付成果或最终产品〕。③识别工程中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别假设干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和本钱花费成为可方案和可控制的管理单元〔工作包〕。关键定义本书中经常使用的大多数工程管理术语都是在工程管理领域通用的。下面这些定义是工程管理协会〔PMI〕在PMBOK®中的定义。活动〔Activity〕：在工程过程中实施的一项工作的组成局部，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望本钱、期望资源需求。活动经常被细分为任务。可交付成果〔Deliverable〕：任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个局部的工程所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经工程发起人或客户接受的可交付成果。最终产品〔EndItem〕：通常指交付顾客或者构成工程经理对顾客承诺的一局部的硬件、效劳、装备、设施、数据等。组织分解结构〔OrganizationalBreakdownStructure〕：能够将工作包与工程组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。工程群〔Program〕：以一种协作的方式管理的一组相关的工程。工程群通常包括正在进行的工作元素。工程群〔Program〕：以一种协作的方式管理的一组相关的工程。工程群通常包括正在进行的工作元素。工程〔Project〕：为了创造独一无二的产品、效劳或结果而进行的一次性工作。责任分配矩阵〔ResponsibilityAssignmentMatrix〕：一种将工程组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保工程工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。子工程(Subproject)：PMBOK®将其定义为整个工程中的一个较小的局部。通常，一个子工程是能够作为半独立的工程元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成局部，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述工程最底层的工作。WBS字典〔WBSDictionary〕：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。WBS元素〔WBSElement〕：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。工作分解结构〔WorkBreakdownSturcture〕：一种面向可交付成果的工程元素分组，这个分组组织并定义了全部的工程工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的工程工作的定义。工作包〔WorkPackage〕：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑根底。工作包也指要求完成的一项具体工作组成局部或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一局部、一个硬件或一项效劳。在工程的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着工程进入工程定义阶段或者方案阶段在工程的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着工程进入工程定义阶段或者方案阶段，方案就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行工程工作中，最终的子工程或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。第1步定义工程目标：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。第2步确定特定的产品、效劳或结果〔可交付成果或最终产品〕：车库和美化的场地。第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：这是一个需要完成如下事情的工程管理职能，如编制施工方案、获得许可、签定分包合同。至此，该工程的WBS如图1-2所示。第一级是总工程，第二级是进一步分解成的最终产品〔车库和美化场地〕以及与工程相关的或辅助性的工作〔如工程管理〕。工程的总范围由第二级的三个局部工作之和来表示。一级二级第4步进一步细分元素，直到适于方案和控制的层级：图1-3表示每个二级元素的下一级细分。有些三级元素还可以进一步分解。表1-1表示一个到达工作包车库工程美化场地车库工程管理一级一级二级三级图1-3三级WBS结构图级的完整的WBS，工作包足以适用于方案和控制。在这个表中，WBS是一种大纲形式，而不是以前用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入工程管理软件，或者为了节约文档空间时，通常使用大纲形式的WBS。表1-1车库工程的WBS结构一级二级三级四级车库工程美化场地车道美化车库材料地基墙体墙面窗户车库门检修门组装屋顶构架遮盖物排水槽公用工程电水工程管理施工方案许可证检验筹资分包车库工程美化场地车库工程管理车道美化材料地基墙体屋顶公用设施施工方案许可证检验分包工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一局部。事实上工作包下面的一级是单独的任务或活动，通常它们不作为WBS的一局部。事实上，〔如在第2章中讨论的那样〕WBS的主要作用就是提供一个框架用来帮助定义工程中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖工程的全部范围。一个十分重要的工程管理准那么提请我们关注：WBS中没有包括的工作不在工程管理范围之内。例如，在表1-1中，没有标明取暖〔Heating〕、通风〔Ventilating〕、空调〔AirConditioning〕〔HVAC〕系统，因此，HVAC系统不是这个工程的一局部。一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反映工程的变化。每一个工程的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，这取决于以下几个因素：工程的规模和复杂程度。工程所在的组织的结构。工程所处的阶段。工程经理对分包给分包商的工作的判断。工程所涉及的不确定性和风险的程度。用于方案的时间。WBS是一种用标准形式表示工程范围，并在工程团队内部、工程团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在方案阶段的最后，方案和进度方案被冻结或确定为“基线”，成为执行工程工作的根底。同时，WBS也将作为一个基线成为变更管理的关键机制之一。不包括在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序添加到工程和WBS中。下面是WBS的另外两个例子，集中于工程产出的产品或可交付成果。图1-4是一个民用飞机工程，该工程拟将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。这个WBS包含一个名叫“系统工程”的、涉及所有工程内容ATP改装工程ATP改装工程图1-4WBS例子——飞机改装工程容的工作活动集，他包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中一种常见的类型。第二个例子〔如图1-5所示〕是一个软件开发工程，它的主要可交付成果是软件系统，次要的可交付成果是培训材料和用户文档。软件系统中也有名为“系统分析”的涉及所有工程内容的工作活动集，它表示诸如工程定义、工作流分析或者结构分析等工作。图1-5WBS例子——软件工程ATP改装工程1．工程管理2．系统工程3．集成后勤支持4．ATP飞机4．1MOD4．2测试与交付1．1工程办公室1．2风险分析1．3工程方案1．4工程审查2．1系统分析2．2初步设计3．1技术手册3．2备件需求乘客系统工具飞机修改运输机改装安装地面测试鉴定及交付软件工程培训材料用户文档软件系统系统分析工程管理模块1模块2模块3系统测试编码测试WBS能够全部或局部用于进行任务分配、预算、解释工程的范围和性质。责任的分配是在WBS的最底层WBS能够全部或局部用于进行任务分配、预算、解释工程的范围和性质。责任的分配是在WBS的最底层——工作包层——或者再下一层——任务或活动层。WBS可以作为描述工程整体的一个公共的焦点。WBS概念的背景WBS在工程管理中不是一个新概念，一些背景资料将有助于理解其重要作用。早期美国政府的活动1959年，马尔科姆〔Malcolm〕、罗斯布姆〔Roseboom〕、克拉克〔Clark〕和法扎尔〔Fazar〕发表了一篇经典的论文，阐述一种叫做“方案评审技术”〔即PERT〕的成功实施。尽管其中没有直接介绍WBS，但包含了分解的图形，说明该概念在当时就已有一定的开展〔见表1-2所示〕。表1-2早期的北极星工程工作子系统舰队弹道导弹工程子系统导弹重返体制导弹道外壳推进器飞行控制发射装置导航系统发射控制舰艇指挥通讯PERT和WBS的概念被广泛而迅速的传播。在1958~1965年间开展起来的这些管理系统及其应用是今天我们使用的工程管理知识体系中许多内容的根底。到1961年，“工作分解结构”这一词已被广泛这一词已被广泛使用。这一词已被广泛使用。在通用电气公司内部出版的一篇文章中有一个WBS的例子。这个WBS例子的一局部是“FBM维护训练设施”，如图1-6所示。图1-6工作分解结构——1961年这个输出的产品包括政府供给装备、设备修改、文件、培训教员以及仿真机。其他的管理和安装元素是横向关联或支持元素。1962年6月，美国国防部〔DoD〕在与国家宇航局〔NASA〕及航天工业的合作中，出版了一个用于指导PERT本钱系统的系统设计文件。这个文件包含有关WBS的大量描述，与现在的描述根本相同。1962年10月，国家宇航局〔NASA〕又出版了另一个文件，该文件拓展了NASADoDPERT本钱指南中有关WBS的讨论。NASA强调使用自上而下的WBS分解方法，以保证整个工程得到全面的方案，且派生出的方案能直接为最终目标效劳。同时，在任何一个完整的时间/本钱管理系统中，本钱和时间都需要从一个共同的框架中记性方案和控制。在航天工业中，不同的公司都迅速地将WBS的概念融合到他们内部的工程方案运做中。作者一直在利用WBS制定马FBM维护训练设施管理政府供给装备设备修改文件安装培训教员仿真机动态指导系统S-1系统S-2丁丁·玛丽埃塔公司〔现在的洛克希德·马丁〕巴尔的摩部和奥兰多分部的方案，并出版了一个文件，该文件包括在使用PERT时工程方案中需要的WBS开发方法。1964年8月，美国政府出版了PERT实施手册，其中包括对WBS的讨论。这个文件是供政府部门、私人企业或公共机构使用的。文件中也赞成采用自上而下地开展WBS的方法，使得“脱离了公共的框架就不能制定出详细的方案”。文件指出，方案、进度方案和网络方案可以在没有WBS的情况下开发，但是这样的方案和进度方案可能不完全，或者与工程目标或输出产品的要求不一致。大多数政府和航天工业中的WBS开发文件都遵循相同的方式，方案从工程的最高层开始，，始于对目标和最终产品确实认。为一些大的军事系统〔如那些20世纪60年代建成的系统〕开发WBS时，很明显可以看出，每个系统家族的上两层或上三层都十分相似，即最终产品和其下一层的分解是相同的。例如，所有的飞行器〔不管是运输机、战斗机还是轰炸机〕都有机翼、发动机、机身、尾翼、起落装置等。1968年，国防部为自身系统开发了一个WBS顶层分解的标准，要求所有使用研究、开发、试验和工程基金预算的超过一千万美元的国防工程都要强制使用这个标准。1998年1月2日，MID-HDBK-881文件被更新，并取代MIL-STD-881文件。但是由于国防部后来理念的转变，这个手册不能引用作为合同责任。然而，其他的国防部文件都特别地要求使用WBS。MIL-HDBK-881仍旧针对于国防物资。这本手册中仍然包括七个相同的国防部系统的WBS模版，这些模版属于最初的标准。这本手册包括以下系统的WBS头三层结构及其相关的描述〔WBS字典〕：〔1〕飞行系统。⑵⑵导弹系统。⑶武器系统。⑷舰船系统。⑸电子/自动化软件系统。⑹太空系统。⑺地面车辆系统。表1-3给出了手册中舰船系统的WBS结构图。表1-3舰船系统的WBS一级二级三级舰船系统舰船船体结构推进设备电力设备指挥与监控设备辅助系统用具和家具武器综合/工程舰船装备和支持效劳系统工程/工程管理开发测试和评估运作测试和评估实体模型系统测试和评估测试和评估支持测试设备培训装备效劳设备数据技术出版物工程数据管理数据数据存放特殊的支持设备测试和测量设备支持和处理设备运作/现场的启动现场系统组装、安装和检验承包商技术支持现场施工现场/舰船/车辆转换工业设备施工/转换/扩展设备获得或现代化维修初始备件和物理部件资料来源：DepartmentofDefense,MIL-STD-881WorkBreakdownSturctureforDefenseMatenialItems(WashingtonD.C.:Headquarter,AirForceSystemsCommand,DirectorateofCostAnalysis,1November1968).手册中描述的层次以下的局部通常由承包商定义，并且在每一个工程中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。手册中描述的层次以下的局部通常由承包商定义，并且在每一个工程中都不同。通常，在这些类型的大系统中还要识别五到八个追加的层级。PMI®和PMBOK®随着航空工程削减、冷战结束和工程管理学会的快速成长，工程管理实践中的监控和文档管理的领先地位从公共部门转移到私人部门。PMI®的职能PMI®，一个拥有超过70000成员的专业协会，通过会议、分会议、月刊“PMNetwork〔工程管理网络〕”和季刊“ProjectManagementJournal〔工程管理杂志〕”为工程管理实践的成长和开展提供了一个平台。1987年秋，PMI®出版了一个重要的文件，名为“PMBOK®”。这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。PNBOK®反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的工程管理经验。PMBOK®PMBOK®包括广泛应用的、经过证明的、传统的实践经验，还包括虽然有较大局限性、但是被广泛接受的创新和先进实践经验的新知识。PMBOK®不是一个指明“怎样去做”的文件，而是提供㈠“PMNetwork”isatrademarkoftheProjectManagementInstitute,Inc.,whichisregisteredinUnitedStatesandothernations.㈡“ProjectManagementJournal”isatrademarkoftheProjectManagementInstitue,Inc.,whichisregisteredintheUnitedStatesandothernations.一个结构性的纲要和工程管理专业概念的根本参考。一个结构性的纲要和工程管理专业概念的根本参考。PMBOK®强调工程管理的过程。PMBOK®不象MIL-HDBK-881和其他的美国政府有关WBS开发的文件那样明确，因为有了后面三十年的经验，二者有些不同。PMBOK®关注比国防部文件更广泛的用户，包括20世纪60年代以来的所有商业应用和实践。除了讨论PMBOK®中的WBS以外，PMI®正在开发一个工作分解结构的实践标准，以获得比国防部手册中更广泛的应用。实践标准方案在2001年公开出版，本书将补充这方面的内容，如同PMBOK®在工程管理方面对其他书做出的补充一样。PMBOK®遵循了在工程分解方面早期的政府经验，该工程分解表述为：“把主要的工程可交付成果或子可交付成果细分成更小的、更易管理的局部，直到可交付成果可以被足以详细地定义，以支持工程活动的开展〔方案、执行、控制、终止〕。”PMBOK®与国防部手册外表上，PMBOK®和国防部手册的主要区别在于如何完成工程的分解的理论上。PMBOK®指出“．．．．．．．主要元素永远要根据工程实际的组织方式进行定义。”国防部手册指出：“一个WBS不应影响或以任何方式干扰承包商的组合工程组织。”开发WBS的普遍性原那么之一是：WBS不是一个组织结构图。PMBOK®指出，应该根据工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。㈠PMI-StandardsCommittee,PMIPracticeStandardforWorkBreakdownSturcture,ExposureDraftVersion(NewtownSquare,PA:ProjectManagementInstitue,October2000).㈡此书已于2001年10月1日由PMI在美国出版，ProjectManagementInstitutePracticeStandardforWorkBreakdownStuctures,ISBN:1880410818此外，PMBOK此外，PMBOK®把工程生命期阶段的例子作为分解的第一层。另一方面，国防部的手册中指出：“工程群的阶段……不适于作为工作分解结构中的元素。”同样，国防部手册不允许以工程的生命周期阶段作为WBS的元素，这其实是一个国防部特有的限制，与国防部的多工程WBS定义和使用有关。第3章讨论将工程群阶段作为WBS顶层元素的情况，并将弥和PMBOK®与国防部方法之间的差异。WBS元素描述WBS的经典方法通常是用名词或修饰语描述来定义WBS中的元素。进一步，可以将WBS视为对“工程中要完成什么？”问题的答复。根据活动的定义和关系绘制的网络图可以答复“如何完成？”的问题，根据网络图计算得到的进度方案可以答复“什么时候完成？”的问题。已经有人向PMI®提出了建议：WBS中的活动的描述应该包括动词。但是，根本的传统方法仍然是健全并经过验证的，“活动”一词的应用来自于一种习惯性理念，即其他的方法都是无效的。根据定义，活动是动作实体，在它的标识描述中包括动词。本书遵从这样的理念，即WBS结构必须与工程目标有关，并因此像PMI®定义工程一样产生独有的产品、效劳或用PMI方法定义的工程结果。WBS必须是一个最终产品或面向可交付成果，WBS更适宜由那些用形容词修饰〔如果必须使用才能表述清楚〕的名词来描述的元素组成。更倾向于使用这种描述类型是因为描述要遵循集中于输出产品的原那么，这些输出产品通常用名词描述。使用动词隐含着活动，活动是在WBS结构中最底层以下的作业层执行的。为了使WBS能被开发者之外的人充分理解，通常需要另一个定义每一个元素内容的独立文件〔叫做WBS字典，将在第2章中讨论章中讨论〕。但是，随着在WBS元素的描述中经常使用较长的短语和大量的动词，将WBS元素的工作内容充分地描述出来，就不必去查WBS词典了。工程环境以及工程本身将确定用于WBS元素的描述信息的性质。有必要建立一套WBS描述信息集，以帮助利益相关者了解每一个元素所代表的工作。WBS的主要目的之一是沟通。因此有必要形成一个易于识别的形式。于是，有可能在WBS结构中包括用动词描述的活动。然而，有一点很重要，即不管怎样描述元素，WBS都是基于可交付成果〔工程的输出产品〕的。〔见第2章WBS元素与工作包和活动的关系。〕本书中的资料遵循PMBOK®，或更准确的说，PMBOK®反映了本书所用的WBS知识体系。工程管理过程中的WBS工程管理是一个连续的过程。图1-7表示了根本的工程管理过程，它强调在时间—本钱—质量〔绩效〕约束和目标的三元素组合中到达工程目标。开始B．方案C。执行D。控制E。终止建立工程目标目标2．定义工作3．强调工作和资源4．执行工作5．提供报告6．跟踪实际执行情况7．分析工程进展8．开始正确的行动9．根据需要重新方案10．工程完成这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或局部连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再方案是工程经理和工程团队日常工作的特点。这10个步骤中每一步都有一个特定的、定义过的并有文件记载的输出。这些步骤频繁重复，也就是说，在后面的步骤中出现的情况可能需要用到前面的步骤和其后所有或局部连续步骤的重复执行来加以修正。这些经常发生的重复和再方案是工程经理和工程团队日常工作的特点。根本的工程管理过程有五类活动：开始、方案、执行、控制、终止〔如图1-7所示〕。这种分类强调了在宽泛的工程工作开始之前的方案工作的重要性，以及在完成所有的工程后终止工程的重要性。WBS是在工程佳话定义和完成阶段〔此时包括WBS的方案将成为基线〕所应用的一个重要工具。第4章将讨论WBS事实上在工程管理的每一个方面都无所不在。因此，及早并正确的准备WBS对工程是十分重要的。工作分解结构：由工程目标和工程产品、效劳或结果导出。提供了一种定义工作全部范围的工具。确保工作元素被定义，并且仅仅与一个具体工作有关，这样，活动就不会被忽略或者重复。作为定义工程任务或活动的一个框架。WBS是一个重要工具，用来帮助工程经理定义要执行的工作以到达工程目标。开发WBS是一个四步骤的过程，重点是要交付顾客或最终用户的产品、效劳或结果。它为将工作组织和分解到一个适当详细的层级提供了一个框架，从而便于方案和控制。WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的，从那时起，WBS就成了工程管理中一个关键的组成局部。第第章WBS逻辑根底WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、效劳或最终成果的再细分。它是所要执行工作的大纲。开发一个WBS需要有关输出或可交付成果的零部件如何被装配成或集成为最终产品的知识，或者有关工作的主要领域的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还是其他的工程输出，都需要这样的知识。了解要做的工作，或者为了使工程团队和其他利益相关者参加WBS的开发都需要获取这一专业知识。本章讨论了工程工作分解和细分的不同算法。然而，首先必须阐述一个重要的规那么，即应用于所有WBS的所有层级的百分之百规那么。百分之百规那么在建立一个WBS和评估分解逻辑时，百分之百规那么是最重要的标准。该规那么是指：一个WBS元素的下一层分解〔子层〕必须百分之百的表示上一层〔父层〕元素的工作。在图2-1中，百分之百规那么意味着美化场地加车库加工程管理等于车库工程中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范畴以外的工程活动。在自上而下的分解过程中，大多数方案人员都会自觉遵守这一规那么，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵循这个规那么。在图2-1中，百分之百规那么意味着美化场地加车库加工程管理等于车库工程中百分之百要执行的工作，不存在上述某个范畴以外的工程活动。在自上而下的分解过程中，大多数方案人员都会自觉遵守这一规那么，至少在第二层时。然而，要注意，在所有层都要遵循这个规那么。一级二级三级图2-1车库工程在第三层，百分之百规那么意味着“车库”元素中的工作由“材料+地基+墙体+屋顶+公用设施”组成。不存在不属于上述任何元素之一的工作。回忆表1-1，“墙体”元素百分之百地由第四层中的“墙面和挡板+窗户+车库门+检修门+组装”表示。这五个元素包含了墙体的全部工作内容。注意，“组装”元素对于说明安装或集成其他独立元素的工作是必要的。记住，使用WBS的一个主要原因是要确保识别完成一个成功的工程所必须进行的所有工作包和活动。百分之百规那么也适用于活动层：每一个工作包中的活动所代表的工作加总必须等于完成该工作包所必须的百分之百的工作。用这种方式，工程经理能够合理的保证对所有为了成功完成工程所必需的工作已车库工程美化场地车库工程管理车道美化材料地基墙体屋顶公用设施建设方案许可证检验筹资分包合同经做出规划和进度安排。这是一条重要的原那么，因为该规那么能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关工程工作的广度和深度。经做出规划和进度安排。这是一条重要的原那么，因为该规那么能够帮助开发WBS的人员经常的问自己是否理解了有关工程工作的广度和深度。工程小组应共同开发WBS，或者至少共同详细地检查WBS，这是一个普遍的建议。一些相关专家总是注重确保工作中要包括他们的专长，他们能够保证WBS的完整性以及尽可能准确。例如，对于制造工程而言，从制造工程师或工艺工程师那里得到的信息有助于识别可能的部件；在软件工程中，从系统分析员、程序员或者数据库专家那里得到信息是十分有用的。在车库工程中，从有经验的木匠或者车库修建者那里得到信息也是有用的。并不是所有的WBS都是基于产品的〔第6章将会讨论这个问题〕。百分之百规那么还适用于：子元素中所有工作的总和必须等于父元素所代表的百分之百的工作，即使父级元素是一个像“系统工程”或“研究”这类一般的术语。自下而上的本钱估计方法〔即估计每一个活动或者工作包的本钱，然后沿着WBS的层次汇总所有的工程本钱〕的使用，是基于WBS的开发遵循了百分之百规那么这一关键假设的。一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果工程的输出产品是效劳，这种方法尤其有效。所有的工程活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。每一层都遵循百分之百原那么。在每一层中都要问到的以下问题：每一个子级元素表示的工作的总和是否等于父级元素中汇总的百分之百的工作？是否有遗漏的工作？经验说明，问过这些问题后，总会导致活动的增加，WBS结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS结构。结构开发可能要反复几次，直到开发出一个可靠的WBS结构。不必夸大百分之百规那么在WBS作为方案框架使用时的重要性。如果每一层的分解都遵循百分之百规那么直到活动层，那么在准备工程进度方案时，百分之百的相关活动才会被确定，同时百分之百的本钱或资源需求才能在方案阶段被识别。一个WBS的解剖有不同类型的工程，就有不同类型的WBS，每一个WBS又有独有的元素。但是，所有的WBS结构都有图2-2所示的5种类型中的两种或更多种第二层元素。第一层第二级图2-2一般的工作分解结构图中前三种类型的元素是由三种类型的工程得来的，在PMBOK®中关于工程的定义为：“一种临时的努力活动，产生一个独特的产品、效劳或结果。”所有类型的工程都有一个或多个可交付成果或输出，它们是开发WBS的根底。图中后两个元素是支持性元素，是完全地定义工程范围和满足百分之百规那么所必需的。这5种类型的元素如下：⑴产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类工程都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一整个工程产品分解元素3．结果分解元素4．横向关联元素2．效劳分解元素5．工程管理元素个自然结构。个自然结构。⑵效劳分解元素——效劳工程没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。⑶结果分解元素——结果性的工程也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。⑷横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在效劳性工程或结果性工程中很少见。⑸工程管理元素——这是一个工程的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容，如报告、工程审查以及工程经理或他们的团队成员的一些活动〔从概念上来说，这些都属于工程的上层活动〕。通常，仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的工程中它都属于第二级。产品工程分解产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解，就象图1-1中对大象进行结构分解一样。对于车库建设工程，如表1-1所示，第二级中可能是车库，第三级中是材料、地基、墙体、屋顶、公用工程。第二级中可能有不止一个输出产品或主要可交付成果。对车库工程，美化场地是二级工程或可交付成果，直到按照工作合同说明或图纸规定已经种植完全部植物，并且平整完场地，这个工程才算完成。如果工程中还有一项为哪一项高速除草机，那么工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这本书时，本书就是可交付成果；如果开发软件，文件源代码、操作手册和执行程序、安装软件的CD-ROM都是可交付成果。高速除草机，那么工作者手册会多出一项输出与之对应。例如写这本书时，本书就是可交付成果；如果开发软件，文件源代码、操作手册和执行程序、安装软件的CD-ROM都是可交付成果。产品分解通常比横向关联因素或工程管理元素有更多的级别，某些产品的分解需要分为很多层次，这是由产品及其组件的性质决定的，这一点可以在表1-1车库工程的WBS中看出来。如果车库的一个主要组件〔例如地基〕被分包，它就变成了一个工作包，而且位于WBS的最低级。WBS的进一步分解那么成为分包商的责任，地基也就可以看作是一个子工程。在多工程中，例如建设一个新的体育场，分包商的WBS可能有很多级别。在产品分解中，工作包被分配到组织或个人，但是一些特定的资源只能被分配到作业级。效劳工程分解没有一个有形的产品、但其目的是向个人或团体提供效劳的工程的WBS结构有另一种WBS元素并采用另一种分解方法。这种分解是基于一种对相似的和相关的工作元素、职能或技术进行逻辑分组的方法。例如，在一个目的是组织去亚洲度假旅行的工程中，所有与投宿有关的工作都可以放在“投宿”元素下，该元素可以进一步分解到要投宿的那个城市，活动可能包括预定、确认、交押金、拿到地图或详细说明等。通常诸如婚礼、聚餐、会议这类工程都有一个主要事件或目标。在这种类型的工程中，除工程管理之外的所有WBS元素都表示要提供的、执行的或安排的一种效劳。图2-3给出了效劳性工程WBS的结构。这种类型工程的WBS通常都是最初自下而上开发的，以一系列的活动作为开始，并把这些活动按逻辑范畴或职能分组。每一个二级元素都表示任务的一个逻辑分组，可以分开描述。进一步，每一级的每一个元素都可以被分配到单独的人员或企业中，在元素描述的工作群中进行实施或协调工作。一级二级三级四级图2-3效劳性工程的WBS——国际会议工程第二级的分解和更低层的元素是基于子元素关联父元素的准那么，关键字是“分组”。例如，“运输”可分解为：①飞机场；②会议宾馆的汽车；③旅游巴士等。这些关联于运输。同样，注意第三级中“报告”的分解包括第四级中与报告相关的所有元素。这点与产品WBS不同，产品WBS中下一级分解是“报告”的组成局部，而不是相关事项。在第二级中填写元素时也将注意力集中在职能上，从而对方案进行改善。例如，在图2-3中，如果平安是一项关注点，要在第二级中增加平安，而不是在第三级或更低级中的其他元素中展开。以此方式，有关平安的所有方面都被编组、集中，平安的所有重要工作就更可能被识别。记住百分之百规那么在此适用十分重要，为了完整性，工程团队需要对WBS的每一级进行分析。每一项任务都需要一个WBS父元素；在应用头脑风暴法产生任务列表的过程中，可能还需要增加额外的WBS元素。请利益相关者参与新工程的WBS开发对于一个效劳性工程来说，比产品工程或结果工程更为重要，因为会议工程出席者运输设备程序展览工程管理接待联宜活动报告游览论文报告人翻译人员7．工程管理7．工程管理没有自然的结构或元素的序列可为我们提供一个层级结构。然而，假设一个人为一家事物管理公司工作，他就会有一个基于原来做过的工程的模版或标准的层次。许多详细的活动经常需要在每个工作包下执行，如审查表。方案和进度文件可能包括：①一个用来判断主要任务的连续关系的网络；②审查表，以确保所有细节任务都被识别和分配。效劳性工程的WBS可以作为今后相似工程的模版使用。如，所有的大型婚礼都具有相似的主要功能：需要一个教堂〔或会堂，寺院等〕、出席者、接待、展示、请柬等。同样，所有的会议、聚会、假期旅行等工程的WBS至少在第二级是相似的，甚至可能第三级都相似。结果工程分解与效劳性工程类似，结果类型的工程没有一个结构性很好的主要产品作为最终可交付成果，但是可能有几个产品共同到达理想的结果。一个结果型工程有一系列方案过的、准确定义的步骤，是一种基于过程的工程。图2-4是一个结果为在一家食品加工厂实施危险分析关键控制点〔HACCP〕系统工程的WBS结构图。此工程的目的是将传统的依靠对最终产品进行检验来到达质量标准的加工生产线，转变为通过实施于各关键控制点的进程控制来到达对设计的质量进行检验的加工线。一级图2-4结果型工程的WBS——HACCP实施工程HACCP工程1．工作方案2．产品及工艺分析3．危险分析4．质量保证过程5．HACCP方案过程6．HACCP实施在这种类型的工程中，结果是成功地实施HACCP系统，每一条加工生产线或工程都执行同样的6个步骤。不管是冷冻鱼虾肉饼，还是包装鸡块或罐装汤，步骤都一样。在第三级及以下各级也有一系列预先规定和要执行的步骤。因为每一个加工厂都不同，而且每个工程都具有唯一性，每个步骤的中间输出的名称虽然相似，但内容有很大差异。因此，对于相似的结果型工程，如果要到达相同的结果，例如实施HACCP系统以得到平安加工的食品，最高层的WBS是相同或相似的。在这种类型的工程中，结果是成功地实施HACCP系统，每一条加工生产线或工程都执行同样的6个步骤。不管是冷冻鱼虾肉饼，还是包装鸡块或罐装汤，步骤都一样。在第三级及以下各级也有一系列预先规定和要执行的步骤。因为每一个加工厂都不同，而且每个工程都具有唯一性，每个步骤的中间输出的名称虽然相似，但内容有很大差异。因此，对于相似的结果型工程，如果要到达相同的结果，例如实施HACCP系统以得到平安加工的食品，最高层的WBS是相同或相似的。另外一个例子是开发一种新药以得到食品和药物管理部门批准的工程，就象许多第三级元素一样。该工程的第二级和第三级元素〔或步骤〕都同样重要并须受到控制，每一类工程都要遵循的可接受的或要求的过程建立了第二级元素，第三级元素可能也要预先规定。工程的分解是基于为到达工程目标所必需的过程步骤。百分之百规那么适用于此，工程小组必须仔细地审查每一级中每个父元素的子元素，以确保所有的工作都被识别。在审查中，应使用对过程熟悉的人或专家。对任何一个WBS审查的目的都是相同的：确保所有的工作被识别，要满足工程目标就必须执行这些工作。横向关联元素横向关联元素将WBS横向截断，将每一层的同级元素都联结起来，并代表如下的工作：支持产品大类的开发或内容；导致产品生成的下一个步骤。前者的一个例子是建筑设计元素；后者的例子是某些产品的最终检验系统测试。在第二级中可能有不止一个这样的元素。总之，工程越复杂，越可能有多个横向关联元素。通常，所有工程中都有“工程管理”这个横向关联元素。横向关联元素经常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析报告。支持主要的硬件〔或软件〕产品可交付成果的数据经常被识别为一个横向关联元素的子局部或工作包。横向关联元素经常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析报告。支持主要的硬件〔或软件〕产品可交付成果的数据经常被识别为一个横向关联元素的子局部或工作包。对许多不同的WBS的分析确定了横向关联元素的4种类型：⑴集成的。⑵分析的。⑶过程。⑷工程管理。前三种类型的横向关联元素在WBS的第二级或更低级出现，工程管理通常属于第二级元素。集成元素代表集成了两个或更多同级的WBS元素的工作。这在图2-5组装工作的元素结构图中有所表现。在图2-5所示的简化例子中，自行车产品的分解包括构架、座位、脚蹬和车轮、车把。组装工作元素是集成元素，因为它代表合并其他四个元素的工作。这个工作元素在第一次建立WBS时经常被漏掉或者被暗中假设为上一级或父元素中的一局部，这种假设违背了百分之百规那么中的“子级工作元素的总和是父级元素的百分之百”。该工作元素是从其他WBS同级元素流向集成元素的。在表1-1中，三级元素“墙体”之下的四级元素“组装”也是WBS中图2-5有集成元素的WS例子新技术的自行车工程工程管理自行车初步设计构架座位脚蹬和车轮车把组装的集成元素。的集成元素。分析元素代表对同一个父级元素的所有工作元素的分析活动。这在图2-6个人电脑开发工程中的WBS结构图中有所表达。图2-6有分析元素的WBS的例子在图2-6中，系统分析是WBS中的一个横向关联元素。这个元素贯穿了WBS中的同一级和以下的所有其他元素，影响其他WBS元素的开发和内容。信息从分析元素流向其他元素，并影响它们的设计、开发和内容。如果工程是写一本书或准备一个报告，在该工程WBS的第二级中的元素研究可能就是一个分析类型的元素，信息从要执行的研究工作流向并影响其他元素的内容。分析元素下一级的分解通常是与父元素类型相似的工作元素集，效劳工程中的父元素中会出现这种情况。例如，在一个系统工程元素的下一级可能是一组相似的工程职能，如可靠性工程、可维护工程、价值工程。这些功能的输出交付物，如一个可靠性方案或一个可靠性分析，并且在工作陈述或合同数据需求表中都有明确说明。根据工程的性质，第二级元素可能会非常通用化，如简单的分析，包括这样的内容：必要性分析、经济分析和需求分析。这类元素与效劳工程中的元素相似，代表了工程必需的按照相似性将工作分组的方法。新PC工程开发工程管理组装电源硬盘电路板结构系统分析系统测试文件个人电脑一个过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似，但是比几个元素构成的元素组或组合更贴近工作流。图2-7说明了这一点。一个过程元素代表了工作进展的下一步。它与集成元素相似，但是比几个元素构成的元素组或组合更贴近工作流。图2-7说明了这一点。图2-7有过程元素的WBS例子WBS元素中的“检测与评估”是横向关联元素，也是开发过程的下一个步骤。如图2-7所示，“测试与评估”元素中的执行的工作“贯穿”了同一级中的其他元素，手册和数据、支持设备、飞行器〔飞机〕、维修设施都需要做测试工作。工作流按过程的顺序方向流动。注意，第二级中的其它4项元素是产品可交付成果。在图2-8中，系统测试是一个过程元素，因为它是准备一台个人计算机交付给顾客这个过程中的下一个步骤。工作沿着过程的步骤流动。父级电路板的所有加阴影的工作包也都是过程WBS元素，产生电路板的中间可交付成果。工程管理虽然所有的WBS结构都包括前面四种类型的WBS元素中的一个或多个，但在每一个WBS结构中这些元素并不总是出现。然而，工程管理是一种特殊类型的横向关联元素，永远出现并且在较低级中具有集成、分析或过程元素的特征。因为所有的工程都有工程经理，工程经理起到支持工程的作用。飞机系统手册和数据维修设施飞行器支持设备工程管理检测与评估图2-8有过程元素的WBS的例子百分之百规那么要求每一级WBS元素的总和要代表其父元素的百分之百的工作。因为工程经理要消耗资源，所以工程管理要涉及到的工作必须被包括进去。工程经理和工程管理办公室的人工本钱和其他费用可能计入或不计入工程的直接本钱；结果是资源被消耗了，工程管理活动也执行了。表2-1包含了在工程管理执行中的典型工作包和活动的列表。表中第四级绝大多数由工作包组成。此外还有两个零持续时间的活动，合同授予和工程完成，它们是进度方案中十分有用的里程碑。将它们包括在这个列表中的优点和它们的用途将在本章后面的“WBS编号”局部中说明。表2-1工程管理WBS元素分解工程管理〔第二级〕第三级第四级工程起始和完成合同授予工程完成会议和审查启动会议月/季工程审查当局的审查新PC电路板电力系统硬盘PC文件系统测试结构采购组装系统分析工程管理设计制造子系统测试工程管理〔第二级〕工程管理〔第二级〕第三级第四级会议和审查过程审查结束会议行动内容跟踪系统报告月度进展报告年度报告预算/财务状况报告方案工程许可证主进度方案工程方案〔当前阶段和今后阶段〕风险管理和其他方案工程财务和预算控制进度方案跟踪本钱跟踪挣得值管理分析偏差分析矫正分析周围工作行政管理工程管理办公室空间/重新布置相应的控制系统工程支持采购/购置分包管理合同管理第三级第四级第四级中的一些工作内容经常由上一级组织完成，可能不会出现在工程的WBS中。此外，如果某元素有很多的工作要执行，那么该元素可以获得第二级的地位以使其通过WBS获得对它的注意力。在任何情况下，如果一个元素涉及了工作和资源，这些资源和工作将会在工程方案中有所反映。此外，编制方案的规那么之一是方案中要包含那些不能自动执行的工作内容。百分之百规那么可以应用于第三级和第四级的所有工作中，所有重要的工作包或活动都必须被包括。方案和资源分配必须涵盖工程管理中的大量工作。百分之百规那么可以应用于第三级和第四级的所有工作中，所有重要的工作包或活动都必须被包括。方案和资源分配必须涵盖工程管理中的大量工作。WBS字典WBS字典是用来定义和描述每一个WBS元素中将要执行的工作的文档。它提供的信息不必很长，但应该充分地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一个表格来集中WBS字典的信息是十分有用的。表2-2就是这样一个典型的表格。表2-2WBS字典格式例如WBS字典表格工程名称：日期：WBS号码：WBS名称：父级WBS名称：父级WBS号码：责任人/组织〔如有必要〕：工作描述：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：子级WBS号码：子级WBS名称：制定人：批准人：日期：职务：职务：表格中的数据都是字典必须包含内容。然而在一些组织的实际应用中会收集到更多的数据，诸如预算数据、方案数据、交付数据、挣得值管理数据，都可能是特定的WBS元素中的一局部。这些数据对工作包是有用的，但是对总结或更高级的元素可能用不到。下面是一个对一个名为“培训”的WBS的典型WBS字典描述，可能会在第二级中出现。WBS1.4培训。这个元素包含可交付成果的培训效劳、手册、附件、培训帮助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训效劳。WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作标准。简短、总结性的WBS元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而WBS字典能够消除可能产生的任何误解。有些方案人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS元素十分有效。其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的标准。使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规那么。用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对工程或子工程的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。因此，全部工程范围也就被清楚和易于理解地定义了。工作包WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑根底。WBS结构的主要目的就是确保工程中要执行的所有工作都被确定。WBS只分解到工作包一级，但是，如果超出WBS的范围，工作就必须被细分到可以充分实施方案和控制的点。在工作包下面的活动级〔作业级〕是网络方案执行的层次。每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、本钱、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。〔这将在“使用WBS开发活动”局部详细讨论。〕每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。工作包是一个特定组织所执行的活动的集合，通常一个特殊的WBS元素有一个特定的本钱帐户号，这可能是一个大的分包工作包。工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的工作的简要陈述，工作授权表及其等价文件通常用来批准工作包中要执行的工作。图2-9说明了工程X的WBS、工作包以及活动之间的关系。工程X一级工程X系统分析系统测试PC文件工程管理二级系统分析系统测试PC文件工程管理子系统测试组装电力系统硬盘电路板结构三级子系统测试组装电力系统硬盘电路板结构设计采购制造设计采购制造组装TEST制定测试方案制定测试方案翻新电路板测试设备安装自动测试机械进行电路板测试QA通过测试结果五级：在方案表或网络图中测试工作包的活动图2-9WBS、工作包和活动之间的关系由于很难收集到实际本钱数据，所以在活动级控制本钱通常不太实际。然而，通常可以在实际本钱数据能够累计的工作包级或更高级控制本钱。本钱帐户是一个术语，用来描绘实际本钱能够被累计并能够与预算本钱比拟的管理控制点。这可以参考挣得值管理系统中的挣得值BCWS。适当的细节水平WBS中的内容需要有多详细？答案有很多。集中于产品的WBS局部通常分解到横向关联元素以下的更低级。雷泽〔Raz〕和格洛伯森〔Globerson〕已经开发出一系列用来判断WBS分解程度的标准。这些标准的修订版本如表2-3所示。表2-3适当的细节水平工作包应该被进一步分解吗下述问题的肯定答复越多，进一步分解工作包的理由就越充分是/否问题有必要提高估计本钱和工期的精确性吗是不是不只一人对工作内容负责有必要准确的知道工作包中活动的时间安排吗在工作包的活动中需要本钱支出吗中间活动和其他工作包之间有任何关联吗在执行工作过程中的工作元素有任何重要时间的中断吗过一定时间工作包中的资源需求变化吗工作元素中的中间支付的前提有区别吗在完成整个工作包之前有适宜的可接受的准那么吗工作包中要执行的一局部工作能够被作为一个单元安排吗有需要集中精力于一局部工作包的风险吗？这些工作包需要进一步的分解以使风险分散工作包能够被清楚和完全地理解以满足不同的利益相关者吗资料来源：TRaz,SGloberson.EffectiveSizingandContentDefinitionofWorkPackages.ProjectManagementJournal,1998(9):17-23总之，工作包应该是离散的、容易定义和管理的，并且由活动来方案工作内容和安排进度。用WBS导出活动下面局部描述用于导出活动的具体过程方法和定义活动的一系列标准。WBS和活动在确保工程的全部范围得到关注之后，WBS的主要功能是帮助确认和定义需要执行的工程活动。在第1章中，WBS被描述为基于名词的分解结构。表示执行行为的活动是基于动词的。这在图2-9中有所反映。WBS为甘特图和网络方案提供了大纲结构，此外，它还概括要执行的工作。活动那么描述执行工作所必需的行为，这在假设的“时间分享系统”工程〔见表2-4〕中有所说明。注意在这个表中，WBS元素是粗体字，并且以形容词/名词形式表达，活动是斜体字，并且以动词/形容词/名词形式表达。这个例子阐述了WBS与网络方案和进度方案之间的关系。单独的活动被连接到网络优先的工程管理软件中，在屏幕上以甘特图的形式出现，并可被标准打印。WBS的排列方式能够使方案易于理解和使用。表2-4中把工程管理元素放在WBS的顶端。如果在WBS的第二级有任何过程流，它就应该在WBS中从左到右流动或者在大纲中从上到下流动，结果是方案表被更加自然地显示。在方案安排中有一个有用的方法，是在工程管理中为工程的开始和结束事件建立一个特殊的工作包。在工作包中包括活动的两个端点时间，以判断工程的开始和结束。表2-4WBS元素和活动的例子时间共享系统〔TSS〕工程1．0工程管理1．1工程开始和结束1．1．1开始1．1．2完工1．2工程会议1．2．1准备启动会议1．2．2开始启动会议1．3工程报告1．3．1准备中期进展报告1．3．2交付中期进展报告2．0TSS需求说明书2．1初始TSS需求说明书2．1．1编写初始TSS需求说明书2，1，2审查初始TSS需求说明书更新初始TSS需求说明书2．2最终的TSS需求说明书2．2．1审查最终TSS需求说明书2．2．2批复最终TSS需求说明书3．0TSS设计说明书3．1初始TSS设计说明书3．1．1编写初始TSS设计说明书3．1．2审查初始TSS设计说明书3．1．3更新初始TSS设计说明书3．2最终TSS设计说明书3．2．1审查最终TSS设计说明书3．2．2批复最终TSS设计说明书4．0TSS软件4．1TSS模块14．1．1TSS模块1编码4．1．2TSS模块1单元测试4．2TSS模块24．2．1TSS模块2编码4．2．2TSS模块2单元测试4．3集成模块4．3．1集成模块系统测试4．3．2完成TSS软件资料来源：CindyBerg,KimColenso.WorkBreakSturctureStandardProject-WBSvs.Activities.PMNetwork.2000(4):71在图2-10中，表2-4中的数据被输入到MSProject98中，以举例说明WBS作为一个大纲在方案表中的应用。如果遵循百分之百规那么，WBS被输入到工程管理软件中，可以很容易、快捷的识别工程的所有活动并在逻辑方案表中排列。活动是工程的根本模块。如前所说，需要说明WBS的目的是确保所有的这些根底构件被识别。活动定义经验说明，定义活动或任务不象看上去那么容易。经常会有导致沟通问题的不适当的定义和不好的方案。活动的定义十分重要，因为活动是工程方案和控制的根底构件。在PMBOK®中，活动被定义为在工程过程中执行工作的一个元素。一个活动通常有一个期望的持续时间、本钱和资源需求。这个定义也应该表达对要求执行的工作唯一的责任人或责任组织的描述。尽管在工程方案中很少在具体层级上明确列出活动，活动也有绩效要求和具体的输出或结果。如果活动是模糊不清的，就需要重新定义。一个最重要的考虑是：如果活动不在方案中，它将可能不被执行。事实上，制定书面方案的目的是要保证与适当的利益相关者〔包括那些对紧前或紧后活动的负责的人和对执行活动负责的人〕进行沟通。如果仔细查看表2-4和图2-10中时间共享〔TSS〕工程中已识别的活动，可能就会看到如何满足准那么。TSS工程的需求说明书和设计说明书都被很好的定义，涉及的活动也都很明确。输出是有形的——文档中已经对一些事情作出了规定。软件编码的活动被类似地定义。输出包括