新常态下中国企业人力资源管理面临的挑战及对策

Abstract:Underthenewnormal,Chineseenterprisesinthehumanresourcesmanagementarefacingmultipleenvironmentalchallenges.Thebasicideaofdealingwiththechallengesistopromoteandtransformthemanagementmodefrom"artificiallowcostoriented"to"thepeopleofthehighqualityoriented".Themainstrategiestodealwiththechallengesincludetheshapingofpeople-orientedcorporateculture,strategicconstructionofthehumancenteredincentivesystem,theestablishmentofintegratedmanagementmechanism,thecreationofahighperformanceworksystem,anincreaseoftheinvestmentandaccumulationofhumancapital,implementationofhumancapitalpropertyrightssystemreform,theestablishmentoftheboundary-lessorganizationwithcooperativelearning,theuseofinternettechnologytoimprovestaffdecision-makingandexecution,andregulationofthelaborcontractrelationshiptoestablishlong-termwin-winstrategicpartnership.Keywords:thenewnormal;humanresourcesmanagement;environmentalchallenges;countermeasures0引言从改革开放到2010年,中国经济保持了32年的持续高速增长,创造了世界经济增长的奇迹。2010年以后,中国经济增速明显放缓,GDP增长速度依次为2010年10.4%、2011年9.3%、2012年7.7%、2013年7.7%和2014年7.4%。针对新的发展趋势,习近平总书记提出了中国经济发展新常态的重要思想(张来明,李建伟,2015)。然而,新常态并非是经济转型成功并进入理想发展阶段的标志,相反,新常态表明中国经济进入诸多有利于经济增长的红利快速消失、经济增长硬约束变得更强、结构转变压力加大的时期(齐建国等,2015)。新常态的到来,对中国企业经营管理的诸多方面都带来了挑战,尤其是对人力资源管理的挑战最为突出。本文将分析中国企业人力资源管理所面临的主要环境挑战,探讨中国企业人力资源管理应对挑战的基本思路与对策。1新常态下中国企业人力资源管理面临的环境挑战1.1全球网络化与绿色发展的时代要求在当今全球化、网络化、信息化和绿色化发展的影响下,世界各国经济发展呈现交织状态,企业交流、合作及竞争越来越频繁,国际市场环境也异常复杂,这就给企业经营发展带来前所未有的变数;全球化使得企业人力资源管理都不同程度面临着“跨文化管理”,如何应对“跨文化管理”成为中国企业无法回避的问题;移动互联网对企业经营管理的模式影响非常深远,移动终端与网络信息化使得企业能快速应对市场变化,加之组织越来越“无边界”、“扁平化”,企业越来越呈现出“平台化”的特征,这不仅对员工素质与技能提出了更高的要求,也对传统人力资源管理理念与模式提出了挑战。1.2数量多与质量低并存的人力资源禀赋困境中国企业在资源禀赋方面最大的困境就是人力资源丰富、人力资本稀缺。由于“人口众多”,社会劳动力在数量上是近乎“无限供给”的,这也是中国“人力资源丰富”的真实含义。然而,“人力资源丰富”同时意味着较大的就业压力,而且数量无限供给的劳动力队伍往往在质量上呈现出低素质特点,丰富的人力资源往往难以“深度开发”成高水平的人力资本,从而陷入“低成本陷阱”不能自拔。新常态下,人力资源丰富而人力资本稀缺仍是中国企业人力资源战略管理面临的一大困境,摆脱困境的关键在于如何把丰富的人力资源,开发转换为具有现实生产能力和知识技能的专业化人力资本(李宝元等,2011)。1.3老龄化及人口红利消失带来的劳动力供给减少、成本上升当前,中国人口结构问题,特别是人口老龄化问题逐步凸显。据2010年“六普”数据显示:60岁及以上人口占总人口的13.26%,与“五普”结果相比上升2.93%;65岁及以上人口占总人口的8.87%,与“五普”结果相比上升1.91%。“六普”数据显示,从2011年开始,16-59岁的中国劳动年龄人口绝对数量就开始逐年递减,同年扶养比开始上升(孙杰,2014)。与此同时,由于农村剩余劳动力大幅下降,导致农民工总量增速呈持续回落态势。这意味着依靠劳动力要素投入来支撑经济增长的模式难以为继。老龄化及劳动力供给减少,其后果是劳动力成本的上涨(曾湘泉,张成刚,2015)。1978年至2010年间,中国就业人员平均货币工资水平的增幅达59倍,剔除物价上涨因素,平均实际工资水平增加了9.43倍(李宝元,2012)。自2011年以来,各行业整体工资水平每年以不同比例上涨,同时各地最低工资标准每年平均以16.92%的增幅在上涨。1.4产业结构升级与增长动力转型对高素质人力资本的迫切需求经济发展进入新常态后,经济增长速度放缓,传统依靠物质资源和低廉劳动力大量投入、不惜牺牲环境为代价的粗放式增长必须转向依靠技术进步和高素质人力资本投入的增长方式;未来拉动经济增长的动力将从物质产品转向服务产品,将从第一产业和第二产业转向第三产业等;企业发展依靠拼规模、拼速度、拼价格已经难以形成竞争优势,必须转向依靠移动互联网支撑、新技术开发投入、产品质量及品牌提升、个性化经营以及高素质人力资本投资与运用(赵振华,2015)。中国企业传统粗放式的发展模式已受到严峻挑战,企业发展的核心动力必须从低成本要素大量投入转向高水平人力资本的投入。2新常态下中国企业人力资源管理应对挑战的基本思路中国企业的“低成本”竞争优势,主要来源于“人工低成本”。中国企业的资本/劳动比大约只是国际平均水平的1/5,是美国的1/10,而且在资本回报率迅速上升的同时,劳动力回报率却增长缓慢。据统计数字显示,1998年到2008年,工业企业利润平均增长30.5%,劳动力报酬年均仅增长9.9%,劳动力成本的上升远远低于劳动生产率的增长。中国企业的高利润增长很大程度上源于长期处在低谷的劳动力价格。中国企业长期享有低人工成本、低土地成本、低环保成本、低资金成本等低要素价格状态带来的相对优势,其中人工成本和资金成本是主要因素,据2008年数据显示,劳动力成本与资金价格扭曲对国际资本流入的贡献度分别达34%和32%(张茉楠,2012)。中国以“世界工厂”、“中国制造”闻名全球,这的确是以“人工低成本”为核心的低成本竞争优势导致的结果。据《中国经济周刊》报道,2012年伦敦奥运会的纪念品中,“中国制造”的产品达到了65%。事实上,以“人工低成本”为核心的低成本竞争优势掩盖了其背后的“低成本陷阱”。中国企业长期以来得益于低成本快速发展的过程中,学习和积累下来的主要是在全球产业链低端进行低附加值生产制造的经验,而这些并不足以构成可推动企业长期可持续发展的核心竞争力。自2008年金融风暴以来,随着人民币汇率上升,劳动力等生产要素成本增加,“中国制造”的低成本竞争优势正在逐渐衰减,“人工低成本”陷阱也逐渐显露出来。据波士顿咨询公司数据分析,2015年,中国工人平均工资将达到美国的17%,而2000年、2005年、2010年,这个数据分别为0.5%、4%、9%。到2015年,如不考虑物流和关税等因素,仅考虑到工人工资和生产力因素,中国产品的成本只比美国南方州的成本便宜10%(张茉楠,2015)。近年来,由于人工成本的不断上升,跨国公司实施产业转移、关闭在华工厂的现象十分频繁:继2009年耐克关闭在中国唯一的工厂后,阿迪达斯也准备关闭在华唯一工厂;撤离中国的不仅是制造业公司,还包括汉莎、乐酷天、谷歌、达能、等其他产业领域的知名公司;2014年12月,微软宣布将在春节前关闭位于北京及东莞的诺基亚手机工厂,关闭中国工厂后,部分设备被转移到越南河内工厂;2015年1月以来,松下、夏普、西铁城等都相继将在华的生产业务关闭或转移;优衣库、耐克、富士康、船井电机、歌乐、三星等知名企业也纷纷在东南亚和印度开设新厂,加快了撤离中国的步伐。由上可知,过去由数量庞大、素质较差、成本低廉带来的“人口红利”绝对不是中国企业发展永久性的增长因素。中国的“人口红利”正在逐渐衰减,未来中国经济增长的挑战在于高水平人力资本的积累(张茉楠,2015)。企业最重要、最核心的资源就是人力资源,无论企业的核心竞争力来源于哪种因素,都离不开人力资源的核心主导作用。随着经济发展进入新常态,中国企业不应再凭借以“人工低成本”为核心支撑的“中国制造”模式急功近利地追求短期利益,而是要追求长期可持续发展,最关键的就是依靠高素质人才。因此,新常态下中国企业人力资源管理变革的基本思路就是从以“人工低成本”为导向的管理模式向以“人本高素质”为导向的管理模式提升转换。3新常态下中国企业人力资源管理应对挑战的策略3.1塑造以人为本的企业文化,构建战略性人本激励体系长期以来,中国企业将劳动力仅看作是一种数量和成本意义上的生产要素投入,传统的人力资源管理只侧重于控制劳动力的数量和成本,始终没有从根本上转变这种观念,而且对人的激励也是低层次的就事论事、以利换利,结果往往是事毕利得而人心尽失。一方面,中国企业应该塑造以人为本的企业文化,将企业中的人不再视为“人工成本”而应看作是能够创造更大价值的“人力资本”,认可并充分尊重不同文化背景员工的主体人格与价值需求,增加企业文化的兼容能力,真正做到以人为根本、以人为资本,有效实施经济全球化背景下的企业跨文化管理。另一方面,中国企业应推行战略性人本激励,即以战略目标为导向,以人本管理为核心理念,通过企业的整体制度和权变管理来实现对人的整合激励,并构建战略性人本激励体系。中国企业只有通过塑造以人为本的企业文化,并构建战略性人本激励体系,其人力资源管理职能才能为企业获取和保持核心竞争优势。3.2建立绩薪整合管理机制,打造高绩效工作系统首先,中国企业人力资源管理必须突破两个局限:一是管理仅围绕事务性、低层次的职能工作展开且各自为战、缺乏聚焦点的局限;二是绩效评价与薪酬设计只关注财务货币类指标的局限;其次,对绩效的索求应从前端的财务指标向其背后的市场客户、内在流程及员工学习与成长方面深入挖掘,建立多元平衡且具有内在因果逻辑的绩效指标链;其三,对薪酬的设计应从外在的货币与物质回报向内在的工作体验、工作价值、工作条件及氛围等方面多元拓展,形成广义平衡薪酬激励机制;其四,建立以平衡绩效与广义薪酬整合管理机制,深化只关注财务绩效与经济报酬的浅层管理,发现企业绩效成长和员工薪酬激励背后的深层因果关联,建立真正适合本土企业的高绩效工作系统。3.3加大人力资本投资与积累,实施人力资本产权制度改革中国企业人力资源管理还应从过去只重数量投入不重质量提升与积累,转向加大人力资源质量的提升与积累,通过各种人力资本投资与开发途径提升员工素质及能力。同时,加大人力资本产权规范化变革力度,实施人力资本股权激励计划,建立企业利益相关者各方博弈均衡关系,有效解决“两权分离”悖论,是中国企业人力资源战略优势长期可持续保持与提升转换在市场化制度变革层面的关键点或杠杆解。企业应设计合理的“各方主体价值共赢”合作机制,通过人力资本投资,尤其是特质性人力资本投资有效激活企业内部劳动力市场,提升企业人力资本的水平及存量。3.4建立学习协作型无边界组织,运用互联网技术提高员工决策力和执行力在全球网络化的大背景下,学习协作型无边界组织是当今世界企业组织变革的大趋势,中国企业面对全球化的市场竞争环境,应该建立能够保持动态学习且具有高度协作性的组织,同时合理打破或消除传统金字塔式的行政科层制组织内部纵向与横向的沟通协作障碍,合理减少管理层级、拓宽管理幅度,实现组织扁平化的灵活、高效以及基于目标管理的内部市场化委托代理分工交易。同时,在学习协作型无边界组织中,合理有效运用移动互联网技术,进一步提高组织内部纵向和横向的沟通效率以及员工间的无缝隙协作,为员工构建一个“价值创造与实现自我的平台”,在这一平台上的每位员工都是具有主体人格、适合自己的使命任务以及相应的决策执行权力的自我管理中心,这样可以使那些愿意实现自我价值和企业目标双赢的高素质人才发挥更大的积极性和创造性。3.5规范劳动契约关系,建立长期共赢的战略合作关系针对转型期中国企业劳动关系以及相关劳动法规体系存在的特殊矛盾和问题