薪酬管理标准体系与绩效评价标准体系

薪酬管理体系和绩效评价体系薪酬是对于企业职员进行激励关键手段和方法，一套兼具内部公平性和外部竞争性薪酬体系对于实现职员有效吸引、激励和保留起到决定性作用。然而实际情况中，各个企业中因为职员所从事岗位性质、职责不一样，职员本身能力水平不一样和实际工作中表现出来绩效不一样，给企业薪酬体系制订带了了很多困扰。大家力资源管理者在进行薪酬体系设计时全部会碰到一个棘手问题，就是怎样将薪酬体系和绩效评价体系相挂钩，实现经过薪酬激励，将短、中、长久经济利益相结合，促进企业利益和职员利益，企业发展目标和职员发展目标相一致，从而促进职员和企业结成利益共同体关系，最终达成双赢结果？

很多企业在和理实HCC探讨怎样将薪酬体系和绩效评价体系挂钩过程中，全部期望我们能帮她们解答以下多个问题：

?怎样确保绩效评价结果客观公正公平性？

?怎样设计绩效评价结果和薪酬挂钩方法，符合企业业务模式运作和满足激励职员需要？

?怎样系统性思索和操作二者挂钩方案？

其实解答这多个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系外壳后，二者内在联络也就不言自明了。下面让我们经过两期专栏来探讨怎样经过对薪酬体系和绩效评价体系讨论来揭示薪酬体系和绩效评价体系挂钩问题。

一、薪酬体系设计中四个问题

“薪酬是企业为职员给企业所做贡献(包含她们实现绩效，付出努力、时间、学识、技能、经验和发明)所付给对应回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是职员劳动所得，它在一定程度上代表着职员本身价值、代表企业对职员工作认同，甚至还代表着职员个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者角度，将薪酬体系设计问题抽象成四个问题，即，为何付薪？付多少？怎样付薪？付薪后效果怎样？

问题一：为何付薪？

1、为职责付薪——即薪酬完全和静态职责相关

职责是组织存在基础，这种处理方法即是我们常说“职责薪酬”模式，基于岗位职责占了岗位薪酬总额决大部分。职责范围和难度等和薪酬是紧密结合在一起。其向职员传输信息是——职责关键性和难度提升和职责范围加大，其薪酬就跟着提升。

这种薪酬模式优点是：①增强了职员为组织做贡献意愿；②假如职员岗位职责发生改变薪酬就会发生改变，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责价值。

缺点：①可能造成忽略绩效；②因为职责和薪酬完全相关，可能造成职员对自己职责斤斤计较；③怎样使静态职责和绩效关联起来。

适合职位：操作性职位

2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关

为能力付薪前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方法即是我们常常说“能力薪酬”模式，基于岗位能力占了岗位薪酬总额决大部分。能力高低和深入提升和薪酬是紧密结合在一起，其设计假设基础是高能力一定取得高绩效。其向职员传输信息是——高能力会取得高绩效，能力提升其薪酬就跟着提升。

这种薪酬模式优点是：①增强了职员提升能力意愿；②假如职员能力得到提升会受到激励；③薪酬支持和强调能力价值。

缺点：①可能造成忽略绩效；②因为能力和薪酬完全相关，可能造成职员对自己能力高估；③怎样使能力和绩效关联起来；④建立一套科学能力评价模式难度。

适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所

3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关

绩效是实现企业战略目标确保。这种处理方法即是我们常说“绩效薪酬”模式，基于岗位绩效占了岗位薪酬决大部分。能力高低和发展和薪酬是固定还是可变没有任何关系。其向职员传输明确信息是——她们薪酬是由绩效决定，能力提升能帮助职员改善自我，只有绩效提升才能最终造成薪酬提升。

这种薪酬模式优点是：①能力评价不会和薪酬进行混淆；②职员不会受到提升薪酬影响而高估自己能力；③上级和下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬干扰。

缺点：①高能力不能受到激励；②职员看到能力提升带来好处较慢。

适合职位：销售类企业、岗位

4、为职责、能力和绩效同时付薪（理实HCC推荐）这种方法是将以上三者结合进行系统性思索处理方案。职责、能力和绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬影响，这就包含到我们以什么样职责、能力和绩效进行付酬问题。

1)岗位评价：处理了静态职责、能力、绩效要求和薪酬关系。

2)绩效评价：处理了动态职责、能力、绩效要求和薪酬关系。

在同时考虑职责、能力和绩效薪酬体系设计时，能够参考以下方法（图一）：

??岗位等级由岗位评定确定

??各等级分为5档，经过能力评价（任职资格评价体系）确定职员工资档次

??档次随职员年度业绩情况发生改变

??等级变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定

??业绩评价确定浮动收入

问题二：付多少？

“付多少”实际上是在处理薪酬水平问题。然而现在我们所讨论薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬作用也远远超出了工资范围，一个岗位薪酬水平是要和企业人力资源发展战略、岗位价值、人员吸引和保留等很多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是企业领导“拍脑门子”随即决定了。人才市场化流动，企业间关键人才猛烈竞争全部为制订薪酬水平带来了很多不确定性。那么怎样取得相对充足市场信息，掌握正确制订薪酬依据就成为目前亟待处理问题。

现在，进行行业薪酬调研是比较普遍处理企业制订薪酬水平过程中处理信息不对称问题有效方法。两三年前企业全部是经过本身人力资源部门进行同行业竞争对手薪酬水平调研，不过效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲全部是极为敏感和保守问题。即使处于一些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取调研方法不统一，在行业中不一样规模不一样性质企业之间也缺乏可比性。

正是为了处理上面矛盾，很多企业开始和顾问企业合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研顾问企业全部会有一套标准调研体系和方法，确保了调研结果可比性和参考性。同时，第三方中立身份也确保了其搜集信息正确性。

问题三：怎样付薪？

怎样付薪就是处理一个薪酬结构问题。这里谈到“结构”包含支付方法结构和支付时间结构两个层面。谈到薪酬支付方法，首先要给出我们对于薪酬结构定义。在理实HCC知识体系中，将薪酬分为四个部分：

年度基础现金收入总额：在岗者每十二个月取得税前基础工资（其中不包含多种补助）；

年度固定现金收入总额：在岗者每十二个月取得不受业绩影响固定现金收入总额；

年度现金收入总额：在岗者每十二个月取得全部现金形式收入总额（税前）；

年度总薪酬：企业每十二个月向在岗者提供全部酬劳，其中包含现金酬劳和各项福利。

其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（简称“固定现金”）和年度变动收入总额（简称“变动现金”）总合。固定现金对于职员吸引和保留起到直接作用，而变动现金则用于激励职员工作热情和对职员价值认可。年度总薪酬中则包含总现金和企业缴纳福利费用部分，其中福利设置方法和金额则表现出企业人性化管理一面。

理实HCC认为，总现金中固定现金和变动现金百分比和结构设计是最能够表现出企业薪酬管理艺术性一面。通常来说，固定现金和变动现金百分比会和岗位性质和岗位所处内部层级相关。比如，销售人员绩效关键是经过其完成业绩来表现，所以和其业绩挂钩变动现金部分就会相对占有比较高百分比。一样，因为高管层职员直接关系到企业发展方向和速度，这部分职员也应该是直接对企业整体发展负责人，所以对高管层职员考评关键指标为企业整体绩效提升和整体管理水平，这部分职员变动现金在总现金中所占百分比也会大于一般职员。

有了合理薪酬结构，还要考虑支付时间分配方案，对于销售人员累进分成方法，对于管理层职员递延支付方法等全部是在时间上有效分配方法。

只有在支付水平和支付结构有机并合理结合后才有可能发挥薪酬体系内部公平性和外部竞争性。

问题四：付薪后效果怎样？

假如说职员在企业中工作，投入自己时间、体力、发明力，产出是对于企业工作绩效并取得对应薪酬作为回报，那么企业对于人力资源投入产出问题则是，企业在支付了相当数量人工成本后，是否取得了相同甚至是更大职员在发明能力和是否是职员满意度得到了整体提升。

理实HCC在为企业进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题，采取基于工作分析，综合评价职员任职资格、能力和绩效指标薪酬设计方法（图二）：二、怎样使绩效管理有效实施？

（一）绩效管理中存在问题

应该说全部企业全部存在着并正在运行着一套本身绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考评上升为一个制度。

一项调查研究表明，只有约34%受访企业认为她们企业实施绩效管理是有效。

在那些认为绩效管理不成功企业中，将以下原因排在了首位：

－高管组员不够重视

－中层职员没能充足了解和参与

在处理上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：

理实HCC认为绩效管理首先是确保企业战略发展目标实现工具，经过合理绩效指标分解体系，企业战略发展目标将有效从企业最高层逐层分解到企业基层每个一个职员，企业每一个职员工作目标全部将成为支撑企业战略发展实现基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效平台，结合合理激励方法，企业管理者经过绩效平台，引导每一名职员完成本身工作目标，最终达成企业战略发展。

现在很多企业看待绩效管理全部过于片面，很多企业管理者全部认为绩效管理单单是对职员奖惩工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台意义。不能正确看待绩效考评和企业整体发展关系。重手段而轻目标，本末倒置造成绩效管理在企业中失效。

在理实HCC看来绩效管理第一位是绩效管理为每一个职员设定了关键工作目标，而第二位才是向管理者提供了考评职员方法。

（二）绩效管理PDCA循环

绩效管理结果不理想并不能简单归咎于绩效考评方法问题，其实一个完整绩效管理包含绩效计划、绩效教导、绩效评价和反馈和绩效结果应用四个步骤循环，即PDCA循环。所以，绩效考评只是绩效管理一个步骤，是一个具体过程。绩效考评之前和考评以后要做多种工作，是为了充足发挥绩效考评作用，从而达成“管理”目标。

绩效管理PDCA循环：

绩效考评关键实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式，它关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考评中主管对职员评价不仅反馈职员工作表现，而且能够充足表现主管管理艺术。因为主管目标和职员目标是一致，且职员成绩也是主管成绩，这么，主管和职员关系就比较融洽。主管在工作过程中和下属不停沟通，不停教导和帮助下属，不停统计职员工作数据或事实依据，这比考评本身更关键。

（三）绩效管理理念和制度

分析可知，造成很多企业在实施绩效考评后并没能得到预期效果，其根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案实施约束和纠偏；第二，方案实施时没有针对方案设计思想和步骤进行宣导和培训，造成对方案错误了解和实施。

理实HCC认为，能够从以下三个方面着手处理此问题——

1、加强绩效考评观念转变和对考评体系了解

制度设计，理念先行！先有正确了解，才有有效实施！经过培训加强职员观念转变、态度端正、了解正确和实施有效。培训包含绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考评及反馈技巧等方面内容。

2、加强考评制度对考评人行为约束

?考评人考评指标设计中，增加对其考评行为评价指标项。如在对部门经理“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作正确了解和实施”条款，并给合适加大权重；

?绩效分析和反馈步骤加强对部门经理打分情况反馈，指出其在打分过程中偏差和错误并给指导，帮助改善打分有效性；

?表打分法和关键事件法结合。纯粹量表打分法主观性太强，在打分尺度把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级打分必需列举出对应数量关键事例来佐证，这么就会降低不一样打分者打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、统计下属工作绩效。

3、对打分数据纠偏处理

实际考评操作中，奖金基数对应业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着职员绩效必需达成完美情况才能得到基础奖金。部门经理假如根据真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出和奖金基数对应评价分值（满分），则意味着大多数职员绩效达成了优异水平，而这在现实中是不可能，失去了绩效管理导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，职员得到80分意味着绩效水平通常，得到奖金基数额度激励，假如绩效提升得到高于80分，就会得到超额奖励。方案本身设计思绪是好，不过实施中假如考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达成激励目标，又增加了激励成本，得不偿失。

可见，问题关键是：“奖金基数对应绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额标准”概念：即以人均绩效考评得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

预期效果——

?不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时降低了心理顾虑，不会再考虑自己评价得分是否会造成下属奖金被扣，打分会相对客观；

?激励少数真正优异职员，表现了激励20/80标准；

?激励做愈加好企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，假如相对团体其它组