领导力训练的两个重要话题

*如何提升领导力李琦教授/博士/博士后E-mail:liqi0580@126.com电话领导艺术的两个重要话题——教练与授权技术*第一部分如何“教练”五、带来改变的五步法二、教练的目标——塑造行为一、从培训说开去三、教练的四个策略四、教练的方法*一、从培训说开去学习、教育与培训企业的学习（培训）与学历教育的区别出发点不同直接目的不同系统性不同学习教育培训*为什么要教练下属一种员工的存在导致教练的必要性培育下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力*一种员工的存在导致教练的必要性*为什么要教练下属一种员工的存在导致教练的必要性培育下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力*培育下属有利于提高绩效???西安扬森的人才回流现象*为什么要教练下属一种员工的存在导致教练的必要性培育下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力*培养下属有利于留住人才获得人才的途径虽然很多，例如可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不断地流出，这样做是很不划算的。所以说“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。*为什么要教练下属一种员工的存在导致教练的必要性培育下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力*培养下属有利于提升整个团队的能力领导者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作，团队的绩效好，领导者的绩效才可能好。在很多知名企业中，升迁的条件往往是：所领导的团队的绩效有多好，而不是领导者个人的能力有多强。如果领导者的个人能力非常强，下属解决不了的问题由领导者自己来解决，这样的人充其量就是一个超人，但绝不是一个好的领导者。好的领导者扮演的是顾问或知音的角色，懂得让别人去解决问题。

*培养下属有利于提升整个团队的能力衡量成功领导者的重要标准张维迎的话*如何做一名合格的教练*教练：就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程。辅导的机会和场合日常的自然场合专门安排的机会和场合从培训说开去*从培训说开去下属的态度习惯于服从命令某些双鹤老员工只知其然不知其所以然推卸责任混日子田相信自己的老一套康认为教练没必要(除非培训)人际关系带来的矛盾(关系好与不好都可能)上级的态度和能力上级的能力不高没有时间没有耐心耀辉的三分钟下属水平高了怎么办认为下属应该会(否则该被淘汰)教练的障碍通常来自上下级两方面*第一部分如何“教练”五、带来改变的五步法二、教练的目标——塑造行为一、从培训说开去三、教练的四个策略四、教练的方法*二、教练的目标——塑造行为三种方式正强化惩罚自然消退*二、教练的目标——塑造行为正强化强化的六个基本要点规则的事先性不要和下属玩文字游戏正面文化的有力支持中钢神和的不兑现采用不同的强化力度冯为旅游的多次强化标准不可过低，不能强化简单例会的心理预期抓住强化的重点重申我们的看法*教练的目标——塑造行为惩罚对于我们不主张的事情有些清楚，有些模糊反复强调，反复重申杰克·韦尔奇“要给20%的人加薪再加薪，20%的人淘汰再淘汰”惩罚的方式较重的惩罚（记过、降职、开除等）各种形式的批评惩罚的要点：坚决、稳、准、狠、不讲情面院子除草的故事*教练的目标——塑造行为自然消退对某种好的行为不予理睬，这种行为会消退花边新闻需要消退,好的行为需要不断强化对某种不好的行为不予理睬则会默认从组织的角度对错分明从习惯上表达期望和不期望的只等结果最后会砸了自己的脚我的办公室主任*第一部分如何“教练”五、带来改变的五步法二、教练的目标——塑造行为一、从培训说开去三、教练的四个策略四、教练的方法*三、教练的四个策略创造环境绩效伙伴激发承诺善于学习*三、教练的四个策略（一）创造环境保持自身成为一个典范(注)提供成长的较为宽松的机会(101%原则)下属成长的快慢与你提供给他的机会成正比形成团队学习的环境从别人处寻求反馈和教练当你吸取教训时,分享你的心得为你自己找一个教练员让下属看到你是如何克服困难的让下属和你一起庆祝你的成功*教练的四个策略（二）绩效伙伴建立相互信任相互理解的关系请你列出你最不爱听的你的领导对你说的几种话学会倾听倾听才会了解员工的目标和价值观人们需要你把他们的利益放在心上大多数人知道怎样解决他们自己的问题你可以通过接受反馈来改善你的教练水平如果上司这样看下属:这家伙,我一不在就偷懒这小子真笨,我说几次都听不懂小李好高骛远,干什么事都不得踏实小王是名牌大学的毕业生,我看他是从里瞧不起我这个土八路经理大李这个老油条,在公司混了这么多年,恐怕是什么东西都学不进去了如果下属这样看上司:瞧你那样,还教练我呢我知道他对我有看法,我这个人反正就这样了,江山易改,本性难移头儿不就是怕我们比他强嘛哼,说是什么教练,实际上是整天盯着你找茬,这也不是,那也不是,真不知怎么办才能让头儿满意教练,不就是想说我水平不高么*教练的四个策略绩效伙伴建立你的可信任的行为长期坚持你对下属的信任(三人成虎)诚实、开放的沟通技巧保持开放的态度，鼓励下属提问包容下属,但不是纵容收集每一个和你接触的人的信息警惕各种传言*教练的四个策略（三）激发承诺四步法识别下属的差距通过有效反馈激发承诺提供有价值的教练集中重点*识别下属的差距(GAPS法)此人现在何处此人将去哪里此人自己的看法能力（Abilites）目标（Goals）别人对他的看法看法（Perceptions）标准（Standards）*通过有效反馈激发承诺反馈的类型赞赏性的反馈赞美别人有四个要点建设性的反馈解决问题而不是算帐上级如何对下级反馈用具体事实说话，切忌空谈对事不对人鼓励双向沟通落脚点放在提出解决方法上对困难局面要有准备(与田教师的反馈)*通过有效反馈激发承诺下属如何去接受反馈积极地随时征求反馈选一个合适的时间准备开会坦率听取并能迅速接受反馈虚心听取建设性反馈请上级举出具体事例并提出你的观点表示你对反馈信息的重视找出你需要的资源和工具，以提高你的技巧*提供有价值的教练教练员工迎接新的挑战适当增加下属的压力激发员工的进取精神当下属有创意时，切忌一棒子打死申请自己开发测评软件对员工做好绩效辅导防止不良绩效的最终形成(对小赵老师的提醒)*集中重点上级从组织的角度，下属从个人的角度明确差距所在结合组织和个人的需要，筛选重合的部分，这就是重点部分从重点部分中选择一到两项最紧要的着手*做一个练习此人现在何处此人将去哪里此人自己的看法(此人本人填写)(此人本人填写)上级对他的看法(上级填写)(上级填写)差距分析??操作要求:1.现场具有上下级关系的人自由结对或模拟上下级

2.上下级背对背填写,之后再进行差距分析

3.最后从中确认1-2项重要的事项,与大家公开交流*教练的四个策略（四）善于学习注意成人的学习方法成人学习的条件有学习的愿望有准备地去学知道学习内容的作用学习目标与个人需要相一致有自主权选择合适的教练时机教家人学电脑工作中10%座谈会20%书籍70%工作中70%座谈会20%书籍10%上级希望下级希望*善于学习提高教练的参与程度在共同的投入中明知结果也要保持新鲜性确保学以致用提供实践机会容忍犯错误并给予指导鼓励员工自我分析并改进鼓励并为员工充分利用资源创造条件使员工树立“成功是自己努力的结果”的信念强化成就感帮助进行一些夸张点的庆祝*第一部分如何“教练”五、带来改变的五步法二、教练的目标——塑造行为一、从培训说开去三、教练的四个策略四、教练的方法*四、教练的方法四种方法（一）我示范，你观察（二）我指导，你试做（三）你试做，我指导（四）你汇报，我跟踪*教练的方法（一）我示范，你观察操作要点示范前先说明要领示范就要示范完整的过程重点部分重点示范按照团队标准去做常见的误区“一边歇着，看我的吧”让我干吧，不然会出问题“*教练的方法（二）我指导，你试做操作要点鼓励下属，我来负责，消除顾虑及时总结，及时反馈两种后果效果好，强化积极性，举一反三效果不好，及时总结，否则后果严重对上级产生怀疑对方法不信任对自己没信心*我指导，你试做常见误区由于工作忙，不能当场完整试做下属印象不深，很快遗忘下属试做后不愿反馈较正方法要么不做，做就做完整明确要求下属反馈的时间、内容加强在以后的工作实战中检查*教练的方法（三）你试做，我指导操作要点在方法一和二的基础上采用只限于特定的一些工作类型协同下属工作、撰写文件、时间管理等鼓励每一点进步如下属受挫，一定要找到原因*你试做，我指导常见误区指手划脚，让下属不知所措观察、沟通不够，判断失误时间长会让下属反感对于下属单独执行的工作不能用此方法但对于下属工作重点中的困难此方法能针对性地解决问题（费时间）*教练的方法（四）你汇报，我跟踪操作要点不要当下属一无所知给学生布置完作业后要”忍住不指导让下属自行制定改进方案让下属定期汇报效果，但不宜过频跟踪手段主要是定期观察和工作表格等集中进行反馈常见误区对下属不放心，过早或过频繁的干预集中反馈时或一无是处或一俊遮百丑*麦当劳对教练效果的追踪麦当劳每月都对员工进行不通知的追踪，检验员工是否严格按照六个步骤进行工作。符合标准的，用打勾的方式表示已经通过检定；如果没有按标准行事，将会当面提出工作过程中为何没有按照公司的步骤进行。如果在追踪的时候少了一个步骤，就打一个叉。如果有第二次不符合标准，即使以前通过了岗位资格认定，那么岗位资格将被取消。用这种方式每个月进行不通知的追踪，六个步骤一个不能少。要想维持标准，就必须不断地追踪，否则执行标准就会慢慢打折扣。麦当劳正是用这种方式维持了自己的标准。*第一部分如何“教练”五、带来改变的五步法二、教练的目标——塑造行为一、从培训说开去三、教练的四个策略四、教练的方法*五、带来改变的五步法激发意愿确定问题点制定行动计划应用与行动、间隔重复评估、认可*第二部分如何授权摩西的故事诸葛亮与司马懿的故事(下页)*孔明的过劳死“治国和治家一样，有一定的体制，一定的分工。以治家为例，奴仆耕种，婢女下厨，鸡管鸣晓，犬管防盗，牛只负载，马匹跑路，各司其事，条理分明，主人高枕，安心吃住。如果事事亲自掌理，不再分派，只会弄得筋疲力尽，终无一成。”诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少诸葛孔明食少事繁，恐怕撑不了多久*如何授权一、为什么要授权四、授权五原则二、授权三要素三、授权的四种工作类型*一、为什么要授权授权的重要性什么是授权授权的误区授权的障碍授权的特点如何授权*授权的重要性：六个有利于有利于减轻上级的事务性负担有利于自我发展，有时间发展新的技能有利于更好地掌控大局有利于培训下属及团队的能力，更有效地达成团队目标有利于充分调动下属的主动性和积极性，提高下属的士气，增强信心有利于明确下属之间的职责，分清权限如何授权*什么是授权通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。明确下属的工作范围，有意识地通过授予权力让下属去完成目标，适当控制。让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。决策权的下放，授权不是寻找代理，授权是给与你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮你暂时代理，也不是寻找你的代理人。如何授权*练习请您列出一个您在工作中进行授权的例子，我们来看看是否存在误区*授权的误区授权不是让员工参与讨论但要从参与开始授权不是弃权，要明确决策范围、目标和考核标准授权不是代理职务不是只有自己不在时才发生作用授权不是授责，无论决策权怎样下放，责任始终是上级的，否则就是推卸责任授权不仅仅意味着分工，而是对权力进行创造性分配的过程合理的分工一般来自于制度授权不是助理或秘书的事务性工作，而是要拥有独立的决策权和执行权如何授权*授权的障碍：四个方面来自上层的障碍上层不愿意授权（过瘾）有的领导管到灭火器上层不会和不善于授权累个够呛却招人烦来自下属的障碍害怕承担责任对上司过于依赖，授权反而不会做叶公好龙害怕出错，多一事不如少一事有时是上级求全责备造成的如何授权*授权的障碍来自于组织内的障碍组织结构设计、权责体系设计没有考虑授权如专业开发与建设在普通教师说明书上没有,但在考核时教师有需求组织结构设计、权责体系流于形式(注)双鹤的教训授权虽有，相应的动用各种资源的权限却没有如提倡培训费用权却在上层或财务手中授权的内容有了还要有相应的标准即告诉需要的结果最后去检查如何授权原因可能有两个方面：内容本身的可行性差组织不重视*授权的障碍来自于上级自身的障碍不是不授权，实在是不放心例如如何布置招聘展位由于开始时下属效率不高，干脆自己做担心功高震主找不到可以授权的下属教练是授权的保证觉得授权不便于监督（其实是不适应新的监督方式）对权力的偏爱或工作狂(出色的骨干不一定是出色的领导)如何授权*中层授权的5个特点中层授权更多地受到上级的控制和影响如人力资源管理各项工作最终决定权往往不在中层中层的授权经常受到财权、人事权的控制和其他部门的控制和影响如招聘教师的困难中层授权比高层的授权面临的困难更多、所需技巧性更强(中层训练有素,也愿意被授权,而普通员工则不同)中层经常要面对下属的“反授权”中层授权的日常性较强、事务性较强如何授权*如何授权如何授权一、为什么要授权四、授权五原则二、授权三要素三、授权的四种工作类型*二、授权的三要素工作分析与岗位说明书工作分派权力分解如何授权*工作分派三种方式：（一、三方式较好）设定目标和制定计划下达命令或指示(作为补充)制订工作规范如何授权*权力分解“权”的三个含义人事权：人员的任用、考核、奖惩、薪酬福利、培训开发等财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等业务权：什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事等如何授权*哪些人事权可以授予如何授权基层管理人员基层人员任用建议权考核权权限内的奖惩权无辞退权无薪酬权由于无下属，所以无正式人事权可以授权临时调动有关人员，但无考核、奖惩、任用等权力*哪些财务权可以授予常见的财务权预算权费用支出权与业务有关的财务权（如折扣权等）一般公司内有统一的财务制度授权时不应超过上级对自己的授权范围即使授权也应有最后的监控如何授权*哪些业务权（事权）可以授予事权的主要内容(授权吃水线)做什么——任职人的职责达成什么目标——自上而分解来的用什么标准衡量——任职人的工作规范采用什么方式做——最易授权失败什么时候起，什么时候止——终止要确定在什么地点做——过程问题3个案例分析如何授权授权管理的“吃水线”中心价值观。吃水线以上的破洞，没有立即而危险的威胁，吃水线以下的破洞缺口，却会导致船只沉没。因此，只要在吃水线之上，获得授权的干部或员工，可以尽情挥洒，可以自行决断，造成破洞也无妨。吃水线之下的决策失误，则可能危害组织的发展。关羽对联吴抗曹这一吃水线的突破导致战略性失误*案例分析1“小李,请你在五点前,将这份合同传真给A公司的李经理”分析:做什么?达成什么目标?用什么标准来衡量?什么时候?在什么地点?用什么方式做?发传真发给A公司的李经理A公司的李经理收到传真下午5点以前没有说,等于已经明确了还能用什么方式做?这是指令,不是授权!*案例分析2“每天编制会计分录和报表的同时,打印出会计凭证和报表,装订成册”分析:这是会计核算员的工作规范做什么?达成什么目标?用什么标准来衡量?什么时候?在什么地点?用什么方式做?装订凭证、打印报表装订出凭证、打印出报表（按时、完整等）每天公司内不用再多说了吧?这也不是授权!*案例分析3“年底前，为新建的6个部门招聘到6名部门经理”分析:这是招聘主管的工作做什么?达成什么目标?用什么标准来衡量?什么时候?在什么地点?用什么方式做?招聘按时招聘到6名部门经理（部门经理的标准）开始时未定，结束为年底前未定，可能是内部或外部未定红色部分为已确定，蓝色部分为未确定，可见授予了3项事权由任职者决定：什么时候做用什么方式做在什么地点做*练习请各位列出一件向你的下属授权的一件事并做类似的分析，可否共享一下做什么?达成什么目标?用什么标准来衡量?什么时候?在什么地点?用什么方式做?*授予事权的误区只有“什么时候做”、“做什么”职责所在，不用授权、“什么地点做”最易授权用什么标准衡量的误区标准不明确、不具体、不量化让下属自行制定衡量标准采用什么方式授权时的误区涉及的财务权不配合等于不授权,如猎头涉及的人事权不配合等于不授权,如团队招聘指定下属采用自己有把握的方式对下属不信任，过频干预工作方式的复杂性和多环节导致实际上没有授权不能笼统授权如何授权*如何授权如何授权一、为什么要授权四、授权五原则二、授权三要素三、授权的四种工作类型*三、授权的四种工作类型如何授权必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作划分标准：授权风险大小、工作难度、所需技能、信息披露这是授权要解决的重点问题,大部分的不授权现象发生在这里,许多上级出于担心和习惯往往“揽住不放”。*必须授权的工作授权风险低如接打电话\接发传真\整理文件\外出购物,会务准备等)经常重复如按照操作规范所进行的生产工序下属会做的更好（专业分工上）下属能够做好（有经验证明）应该授权的工作（重点）（新毕业的学生多数是这样）任职初期不胜任，但以后逐渐掌握对上司和下属都有挑战性，但风险不大上级经验丰富，下属没经验，工作虽风险大，但上级能准确进行监控如何授权*可以授权的工作（为了锻炼下属可以这样做）有一定难度和挑战性，授权不授权皆可，但责任应由上级承担不应该授权的工作需要身份的设定目标和标准重大决策人员录用决策、直接下级考核决策财务签字权和采购审批权信息披露受限制的（即下属不具备工作条件）如何授权*如何授权如何授权一、为什么要授权四、授权五原则二、授权三要素三、授权的四种工作类型*四、授权五原则（一）权责对等原则（二）适度授权原则（三）个性化授权原则（四）循序渐进原则（五）建立“约定”原则如何授权*（一）权责对等原则常见问题责大权小后果：事事请示责小权大后果：滥用权力、越权、分责不分权（推过揽功的诸葛恪）易出现的情况：临时授权、代理职务正确理解授权不授责上级要负下属的责任与权责对等并不矛盾，实质是有限的权对有限的责，极端的不授予责只应在极端情况下使用如何授权*（二）适度授权原则五级授权模式如何授权第一级：指挥式任职人