第四章企业战略管理

第四章企业战略管理

1第一节企业战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业战略选择本章主要内容第四节企业战略实施与控制2第一节企业战略管理概述一、企业的使命宗旨

(一）企业使命宗旨的定义企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。3

（二）企业使命宗旨的内容企业核心目标企业核心价值观企业愿景41、企业核心目标企业核心目标是企业存在的目的和理由。也是企业的长期战略意向。它告诉顾客，组织成员，社会公众“我们的企业的事业是什么”。Merck公司；●我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司；●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：●组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐52、企业核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则，企业提倡的共同价值观念。它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去。一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。企业对相关利益者的态度（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）6举例Merck公司：

●诚实与正直●共同的社会责任●基于科学的创新，而不是模仿●公司各项工作的绝对优秀●利润，但是利润应来自有益于人类的工作73、企业愿景Vision企业愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，企业为自己制定的长达10－30年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业愿景描述一般是按照“我们要成为什么？”这样的思路来陈述的。而且描述的内容一般只对未来的期望进行描述就可以，不需要包括实现这些愿望的具体途径和方法。另外这个愿景也不一定都要实现，只要有50％一70％实现的可能就可以了，关键是要能使大家认可，激励大家前进。

8二、企业目标企业目标是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命宗旨的具体化和数量化.（一）一般来说，目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标水平实现目标的时间表（二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。（三）企业的目标就其内容来说，不单纯只包括获取利润这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社会责任和创新与技术进步等方面的目标。9长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。10三、企业战略strategy（一）传统的广义定义：企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯）（二）传统的狭义定义：企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势以及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。（安索夫）（三）现代定义：企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模式、定位、观念。（明兹伯格）

(1)战略是计策。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略；

(2)战赂是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序；

(3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式；

(4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”；

(5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。11企业战略的定义

企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命宗旨、其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。12

企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。13企业战略的层次总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营活动领域；二是在确定所从事的业务范围后．在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的目的或使命。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体．充实与完善。14四、企业战略管理（一）企业战略管理的含义

企业战略管理是指企业确定其使命宗旨，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。15使命宗旨、目标、战略确定战略外部环境分析战略内部条件分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估使命宗旨、目标（二）企业战略管理过程图1161、战略分析（1）明确企业当前使命宗旨、目标和战略。（2）外部环境分析。（3）内部条件分析。（4）重新评价企业的使命宗旨和目标。172、战略决策（１)产生战略方案。（２）评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。（３）最终选出供执行的满意战略。183、战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括：（1）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。（2）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理过程。）19第二节战略环境分析

企业的战略环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。内部环境竞争环境行业环境宏观环境20管理资料

一、企业宏观环境分析（PEST分析法）1、政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。

2、经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值。通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。21一、企业宏观环境分析3、社会环境社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结构及地理分布等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境

4、技术环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和

。技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。22二、行业环境分析

行业（任务）环境也称经营领域环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。（一）行业总体分析（行业的主要经济特性；行业生命周期）（二）行业竞争结构分析（三）行业中的变革驱动因素分析（四）行业内的战略群体分析23管理资料

行业竞争结构分析法

——“波特五力模型”买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争图2241、影响行业内现有竞争者竞争的因素（1）行业市场集中度（2）行业的增长速度（3）固定成本和存储成本（4）产品差异和用户转变费用（5）行业内生产能力的增长情况（6）行业的退出障碍252、新进入者：进入障碍

（1）规模经济（2）产品差别化（3）转移成本（4）资本需求（5）在位优势（6）政府政策

(7)原有企业的反击26经验曲线效应比较单位成本累计产量成本递减10%成本递减20%成本递减30%273、替代品（1）替代品与现有产品的相对价值和价格比；（2）用户的转换成本；（3）用户对替代品的欲望。284、供应者讨价还价能力（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度（2）供应品的可替代程度（3）本行业对供应者的重要程度（4）供应者对本行业的重要程度（5）供应品的差异性和转变费用（6）供应者前向一体化的可能性（7）行业内企业后向一体化的可能性295、购买者讨价还价能力（1）购买者的集中程度。（2）购买者购买产品的数量。（3）购买者购买的产品对其产品的重要程度（4）购买者从本行业购买的产品的标准化程度（5）购买者的转换费用（6）购买者的赢利能力（7）购买者采取后向一体化的威胁（8）购买者掌握的信息30三、竞争对手分析

（一）识别竞争对手（二）主要竞争对手分析

1.主要竞争对手目标分析

2.主要竞争对手的自身假设分析

3.竞争对手的现行战略的分析

4.竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动31竞争对手的辨识

1、不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；2、进入本行业可以产生明显的协同效应（synergiceffect)的企业；3、因战略实施而自然进入本行业的企业；4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手32主要竞争对手分析未来目标企业各层级和各方面

现行战略对手现在是如何竞争的假设关于自身和行业的

能力实力与不足

竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复

图333四、企业内部环境分析

所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。34资源、能力与竞争优势之间的关系识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强势和弱势，找出更佳资源组合的机会企业资源识别企业的能力，发现使企业在竞争中更具效力的方法，将各项资源更好地融入企业的能力之中企业能力正确评估企业在现有和潜在资源和能力基础上的核心竞争力核心竞争力正确评估企业在核心竞争能力基础上的独特的可持续性能力优势竞争优势选择一个能更好利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略战略真正认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础企业内部资源企业外部资源35（一）企业资源分析1、资源的类型有形资源、无形资源和人力资源。2、资源分析的内容⑴资源质量分析⑵资源利用情况分析⑶资源平衡性分析⑷资源适应性分析36有形资源：企业的厂房、设备、土地等固定资产和企业的借款能力与筹资能力。无形资源：知识产权、技术诀窍、交易秘诀、专利、商标、企业形象、品牌和客户声誉。人力资源：知识、信任、能力、组织惯例

37（二）企业能力分析概念：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业能力包括企业基本能力和核心能力两部分。1、企业基本能力分析38财务能力分析企业财务能力分析，可以按以下步骤进行：①对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收率、流动比率、速动比率、存货周转率和资本结构等。②绘制雷达图。③判断企业在财务和经营状况方面的优劣势。39资产报酬率销售利税率每股利润成本费用利润率销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资存货周转率流动资产周转率固定资产周转率应收帐款周转率总资产周转率流动比率速动比率资产负债率利息保障倍数股东权益比率收益性安全性流动性生产性成长性40营销能力分析①产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。②销售活动能力分析以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。41③新产品开发能力分析新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较。进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。④市场决策能力分析上述分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。42生产管理能力分析企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。生产管理能力分析应从企业的生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量这5方面进行分析，通过分析，判断其在生产管理方面的优劣势。43组织能力分析可以从多角度进行：①从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。②从分析岗位责任制、权责入手，发现组织变革的机会。③从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。44④从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。⑤从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。⑥从分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。45企业文化分析企业文化分析①文化特征②文化建设过程③文化与目标、战略的一致性④文化的环境适应性46

（1）核心能力的概念核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。（普拉哈拉德和汉默所下的定义）。也即那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，它是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

2、企业核心能力分析47（2）核心能力的特征：

①有价值的。（能为顾客和厂商带来优异的价值）

②难以模仿。（不容易被竞争对手所模仿）

③具有独特性。（只有你所拥有）

④难以替代。（无法用其他能力来取代）⑤具有延展性。（衍生出一系列的产品或服务，如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。）48（3）企业核心能力的分析

核心能力体现为一系列技能、技术、知识的综合体。要准确、全面地分析和评价一个企业的核心能力是比较困难的。一般而言，对企业的核心能力进行分析，可以从以下几个方面入手：①要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容过于分散，则很难形成核心能力。如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。

②要对企业在该领域中的主导产品进行分析。包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性等。核心产品可以延伸至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力。49③对企业核心能力分析。主要分析支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何，企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何等。企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。一般经验基础之上的专长，比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。④成长能力分析。核心能力是动态的，昔日的核心能力，今天可能已成为一般化技术。为了使企业具有持续的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。如果一个企业既缺乏付出艰苦努力培育核心能力的耐心，又缺乏洞察未来商机开创核心能力的远见卓识，那它怎么可能取得持续的竞争优势呢?因此，对企业核心能力的诊断和分新，还应该涉及这一更深层次的内容，即企业发展核心能力的能力分析。主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展；对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析，高层领导的进取精神与预见能力等。50（三）“价值链”(valuechain)分析法1、价值链分析的基本原理每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。（因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。）

2、价值活动的构成：企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)两类。51基本活动

内部后勤（是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。）生产作业(是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。)外部后勤(指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，包括产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等活动。)市场营销和销售(是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、促销、市场调查、分销商支持和管理等。)服务(指与为保持或提高产品价值有关的活动，如安装、调试、修理、使用人员培训、零部件供应等。)52

辅助活动

企业基础设施(是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。)人力资源管理(是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。)

技术开发(是指可以改进价值活动的一系列技术活动，既包括生产技术，也包括非生产技术。)采购(指获取各种资源输入主要活动的过程，而不是输入资源本身。)53图4

企业基础设施人力资源管理技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售

服务利润利润辅助活动基本活动54从图4中可以看出，企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。553、构建企业价值链并对其进行分析为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。56

第三节战略选择与决策

基本概念战略选择(StrategySelecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。（考虑的是如何投资的问题）57一、公司层战略（一）公司层战略的含义公司应建立什么样的业务组合以及不同业务在公司中处于什么样的位置。58（二）公司层战略的类型

1、稳定型战略：企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。其基本特征有三个：继续提供相同的产品或服务；保持现有的市场占有率和市场地位；继续追求与过去相同的经济效益目标。

2、发展型战略：是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：密集性发展战略；一体化发展战略；多角化发展战略。

3、收缩型战略：是指企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。其基本特征有三个：企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)会有明显的下降；对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出；具有短期性。主要有以下表现形式：资转向战略；放弃战略；清算战略。59无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。谨慎实施战略Proceed—With—Caution—Strategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。稳定型战略的形式60密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。

市场渗透战略是指企业在利用现有产品和市场的基础上，通过加强市场营销的方法来达到占领更大的市场份额的目的。市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来促使市场份额扩大的一种战略。产品开发战略是指企业在现有市场的基础上，通过不断改进或改变现有产品的包装、性能、质量的手段来促使市场份额扩大的一种战略。发展型战略的形式61一体化战略是从企业经营业务的角度，将若干部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。。前向一体化是企业将产品生产和产品销售联合在一起的一种战略。后向一体化是指企业将产品生产和原材料供应联合在一起的战略。横向一体化是指企业与同行业竞争企业进行联合的一种战略。前两种战略往往通过兴办或购人的方式实现。而最后一种通过购并的方式实现。一般一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行。发展型战略的形式62

多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。

同心多角化是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。横向多角化是指企业在原有市场的基础上，提供新的与原有业务不相关的产品或服务的一种战略。混合多角化是指企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略。发展型战略的形式63抽资转向战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。放弃战略

是指企业为了扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业中那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部、分公司或任一部分把它们剥离出去。清算战略是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。收缩型战略的形式64

一个企业可供选择的战略方案可能有若干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行战略的评价与选择。

1、波士顿矩阵分析法（BCG矩阵法)

波士顿矩阵分析法是使用“市场增长率—相对市场占有率”矩阵，对企业的各个经营单位加以分类和评估，并据此来制定出不同的战略。该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。它假定：最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品一市场范围。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。因此，BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。（三）战略的评价与选择65相对市场占有率公式=

（本企业该项业务当年市场销售-上年市场销售）——————————————

最大竞争者该项业务市场占有率本企业某项业务的相对市场占有率

市场增长率公式

本企业某项业务的市场增长率

本企业该项业务市场占有率=——————————————本企业该项业务上年市场销售66

产品投资型战略BCG矩阵图

美国波士顿咨询公司投资组合模式67问题：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：加强型战略、横向一体化或者放弃和清算。明星：公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：纵向一体化战略，合资经营、同心多样化和加强型战略68金牛：有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。之所以被称为肥牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金。应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。采用的战略为：产品开发、同心多元经营，混合多元化。当肥牛分部变为弱势时，更适合采用抽资转向战略。瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。采用战略为：抽资转向、放弃或清算。69GE——麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）矩阵，又称“竞争地位——行业吸引力矩阵”。它是把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“行业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。第一，提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量：竞争地位，行业吸引力。2、GE——麦肯锡矩阵70竞争地位和行业吸引力①该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合②该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。71第二，通过各因素的加权评分，将行业吸引力和竞争能力两个变量分为高、中、低三档，绘制出一个9象限的矩阵。具体度量方法是：首先，根据上述影响两个变量各因素的重要程度，分别确定各因素的权数(所有因素的权数总和为1)；其次，根据具体情况确定各因素的等级评分，一般选用五级分法，如对于表明企业竞争能力的市场份额，可以根据其相对市场份额的大小分别给予5—1分；最后，通过加权汇总，分别得出行业吸引力和竞争能力的具体分值。72第三，分别考察企业各经营单位的两个因素，据此把它们列入矩阵中的某个象限。如下图所示，图中圆圈面积的大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场份额，字母为某项业务的代号。数字1、2、……、9表示划分的区域。第四，根据图中的每个象限的不同特点，为象限中的经营单位选择适当的战略：73行业吸引力

高中低

竞争地位强中弱①④⑤⑥⑦⑧⑨②③74战略选择发展型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入7象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入3、5两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施发展型战略，其余业务采取放弃战略。753、SWOT分析法S（Strengths）：企业内部的优势；W（Weaknesses）：企业内部的劣势；O（Opportunities）：企业外部环境的机会；T（Threats）：企业外部环境的威胁；SWOT分析表(见右表)

优势与劣势机会与威胁优势1…..2…..劣势1……2……3……机会1……2……3……SO战略……WO战略……威胁1…..2…..3……ST战略……WT战略……….76SWOT矩阵分析步骤第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略。匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！77二、事业层战略成本领先战略特色优势战略目标集聚战略78