现场土建监理员实习报告及项目管理风险管理研究

PAGEPAGE1现场土建监理员实习报告[摘要]：转眼之间，去新疆昊业监理有限公司实习监理员已经5个月，借整理实习报告这个机会，让我有了静心回顾这一段实习中所学、所想、所感的契机。我所实习的工程为三坪连队整合保障性住房工程，施工单位为天恒基建筑工程有限公司和江苏盐城二建集团有限公司，是十二师重点工程之一，对质量、进度要求较为严格，这更加有利于我的实习阶段的学习与进步。在实际的工作中，我积极配合现场甲方代表，狠抓工程质量，协调其进度落实情况及流水施工。刚到工地的时候，接触的第一件事情就是刘工让我接手监理资料，用了一天的时间把监理日记、巡视等监理资料熟悉透彻。监理工作的重点原材料、半成品质量的检查和控制进入工地后首先学习的是原材料与部分半成品进场报验与检测，对工程所需的原材料、半成品的质量进行检查和控制，首先要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料多源头、多渠道，对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”（即要有质保书、合格证，还要有材料复试报告），未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料，及时清退出场。将钢筋焊接半成品的质量检查作为监理工作的重点，采用目测和检测相结合，首先从外观上对轴线位移、弯折角度、裂纹凹坑等进行检查，然后随机抽取焊接试件进行试验，合格后方可进行验收。对于工程使用最普遍、工程量较大的混凝土工程中的材料，质量监理细则要求施工单位保证水泥、砂、石、水、外加剂等均满足质量要求，在有试验报告的前提下，再审核混凝土的配合比是否正确，校核各种计量表具、量具是否准确、齐全。浇筑的施工方案和施工程序是否可行。如哪一道工序不符合规范、标准要求，立即通知施工单位质检人员及时组织整改。1主体工程1、1……钢筋的验收钢筋验收为监理工作中比较重要的环节，比如基础验收，强调对保护层的控制、加腋部位严格按照图纸施工(在现场实际的施工过程中，施工单位未按照图纸设计要求控制加腋部位，造成加腋部分尺寸小于50mm，需要重新处理加腋部位,具体的处理方法：清理干净两侧基础梁混凝土，钻眼，植筋，钻眼深度不得低于100mm，水平植筋按照基础梁尺寸，基础梁上部、下部各50mm开始第一根，中间间距不大于200mm一根，竖向钢筋也按照基础梁尺寸，两侧50mm开始第一根，中间间距不大于200mm一根，保证新浇混凝土面距原混凝土面尺寸为100mm），钢筋锚固长度控制等等，在基础钢筋方面，由于基础受力为支座反力，对于钢筋焊接点，搭接部位的要求与主体梁板梯中不同，下部钢筋受拉，故要求焊接点与搭接部位在支座处1/3净跨范围内，上部钢筋受压，故要求焊接点与搭接部位在跨中1/3范围内，在主体梁板梯中，与基础钢筋焊接点及搭接部位位置相反。另外，在现场实际接触了二排钢筋的规范与要求，二排筋绑扎应该与受力筋间距25mm左右，最短长度为净垮的1/4。其他梁板钢筋隐蔽验收前需要注意的部分问题总结如下：1、2、1……梁侧、楼梯斜板等垫块不易固定部位，必须使用带绑扎丝的垫块，并牢固绑扎在钢筋上，以防止在混凝土振捣时产生垫块脱落、位移的问题。1、2、2……洞口附加筋按规范和设计设置，并应注意此处垫块的布设。1、2、3……主次梁交接处箍筋的布设，加密箍的布设1、2、4……板筋入梁锚固长度。1、2、5……板上部钢筋下料长度必须准确，同时伸入跨内的长度必须满足设计和规范要求1、2、6……梁柱节点处，柱箍筋加密布置，同时注意节点处及附近保护层厚度1、2、7……挑檐板，楼梯板钢筋，注意保护层厚度，不要出现顶在模板上的现象。1、2、8……现浇板不允许使用垫块代替马凳1、2、9……各种线管必须认真保护，不得出现变形等现象。1、2、10……柱头等部位施工缝必须严格按照规范处理，发现施工缝、模板内有杂物，影响混凝土质量的情况，不论是事前、还是拆模以后发现，均将对施工单位加以处理。2……砌体工程2、1……砌块施工时要注意的问题在施工后期施工单位进行砌体工程，此项工程在之前的学校书本知识学习的过程中从未接触过，在施工现场的监理过程中，我努力的向卢明光总监及现场各位老资质的监理工程师、监理员认真学习，学到了很多之前从未学过的知识，比如，在拐角墙、丁字墙在砌筑的过程中，应该每皮都设拉墙筋，在预留窗口、洞口下一皮或者灰缝内要设两边最小伸出长度为600mm的加强钢筋，因为现场都采用加气块，所以都必须用水湿润才可以上墙，这一点通过任意抽取已砌好的墙中砌块的灰缝饱满度来观察，同时，砌好的墙体必须进行有效的养护，其他部分砌体验收中应该注意的问题总结如下：2、1、1……拉结筋长度按照图纸设计要求不短于1M，钢筋拉钩外露3mm2、1、2……马牙槎先退后；进退6进12、1、3……砌块搭接不能小于1/3砌块长度，砌块不得小于20cm2、1、4……立缝不得有假缝、透明缝2、1、5……大砖灰缝平缝1.5cm,立缝2cm2、1、6……平整小于正负5mm2、1、7……窗口标高在正负20mm范围内2、2……另外一个旁站项目回填土，在基础回填过程中，需要监理人员的全程旁站，在回填之前，需要先进行回填土的检测，不可含大石块、桩头等杂物，必要时，回填土须过筛后才可使用，在回填过程中，分层回填夯实，每层厚度在300mm左右。2、3……开展监理工作刚进入工作单位，总监与各位老资质的监理工程师、监理员教给我最多的就是如何做好一个监理，如何的开展监理工作，在这5个月的学习与工作过程中，从经验到教训，我总结了部分开展监理工作应注意的问题：2、3、1……监理人员对乙方开展工作的同时，不能忽略与甲方的沟通和协调。监理人员在工作中应多听取甲方意见，注意维护和保持与甲方配合一致。2、3、2……监理人员与甲方有不同意见时，应从技术角度加以充分说明，然后由甲方决定。监理人员只有取得甲方的充分支持和配合才能有效地开展工作。2、3、3……监理人员作为工程技术质量监理，主要工作在于检查工程质量，而不是参与乙方的工程开发。因此，监理人员原则上不应为乙方指定或寻求工程解决方案，以避免对监理工作造成被动。2、3、4……当监理人员需要向乙方提出工程质量要求时，应直接提出所需要解决的问题和所要达到的目标。其中应注意的是，监理人员要避免用“指定具体的方案（或做法）”来要求乙方做某事或达到某种要求。2、3、5……注意做好监理工作记录，做好各项监理要求的跟踪管理工作，这是完整地做好监理工作的基础。对甲乙双方的任何工作安排、监理要求和相应答复，以及有关的落实和完成情况，都应有完整的，可以跟踪管理的工作记录。2、3、6……监理人员对甲乙双方的工作要求（配合要求、包括监理要求等），应及早向对方提出。3……监理工作存在部分误区3、1……监理制度仅局限于施工阶段监理制度应该贯穿工程建设项目的始终，包括投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段(含保修阶段)。但目前，我国监理工作一般仅限于工程建设项目的施工阶段，监理人员接受委托后，工程马上开工，造成监理人员边干边熟悉情况，对工程并未深入的掌握和熟悉。3、2……对业主行为无规范业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期实现。有的对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。其实，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理者，业主委托了监理，就应由监理工程师去实施对工程建设项目的监督与管理，业主的意见和决策均应通过监理工程师实施，而业主所要做的，是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目的管理。业主不规范，是一个普遍的现象。这就要求监理人员必须熟悉监理委托合同，审时度势，正确处理好与业主的关系，从大局出发，顾客第一，为业主服务，对业主负责。只有这样才能取得业主的信任，以利监理工作的开展。规范业主的行为，使业主转变计划经济体制下的观念，是确保工程建设项目顺利进行的先决条件。可以通过对业主招投标或业主代理招投标的方式来解决这一问题。3、3……把监理工程师当作质检员监理工程师是作为公正的第三方，依据监理合同和工程建设承包合同进行监理，不是承包商的质检员。这个问题涉及到职责问题，还涉及到验收程序。各项验收，必须在承包商自检合格的基础上，报请监理工程师验收。在现场的监理过程中，很多施工单位不进行自检自查自改就报监理验收，把监理当做了质检员。4……努力把工作做好在监理工作中，特别是作为刚参加工作的监理员，我一直在努力做到“五勤”：即眼勤，要经常到现场了解施工情况，多看施工图，熟悉设计哪些是重要部位；手勤，发现问题要常记，处理哪些问题要有记录；腿勤，常到现场转转；嘴勤，对于施工队易出现的质量隐患要常提醒，对施工队要经常交底；脑勤，熟悉图纸，动脑筋想措施来保证工程质量。在工作方式、深度上要求做到“严”（严格按施工规范要求施工，严格检查把关）、“准”（处理问题要果断、准确，要以数据为依据）、“细”（工作中细心，处理事情要细致）、“实”（做到一件事要实实在在，亲自去做，去检查，遇到质量问题要做实质性处理，不能找理由推脱，要为建设单位、施工单位解决实质性的技术难题）。对于重要部位或有特殊工艺要求的部位施工过程中，作为现场监理需要全天候24小时跟班旁站，发现问题及时处理。如在现场砼浇筑时，监理都应亲自在施工现场测定砼坍落度是否超标、稳定；试块抽取、制作是否符合要求，并亲自取样；监督工人的操作是否符合标准。发现质量问题，及时通知施工单位整改，消灭质量隐患。5……要做一名合格的现场监理员在时间不长的工作中，在我从懵懂的大学生慢慢适应社会的过程中，公司领导与现场的总监及各位监理工程师、监理员都更给了我莫大的帮助，在以后的工作中，我会继续努力，时刻把握自己方向，学做一名合格的监理人员。乌鲁木齐职业大学毕业实习报告实习题目：学生姓名：专业：层次：年级：实习时间：年月日至年月日指导教师：实习单位：(盖章)完成时间：年月日摘要提要：在项目管理建设中，风险几乎无处不在。如何有效地识别、控制和管理风险，对项目的成功起着至关重要的影响。一个项目有可以预料的风险和不可预料的风险，通过对软件项目工程管理多年经验，整理出软件项目管理中经常出现可预料的，风险及防范措施，希望对项目经理制定项目风险计划和进行风险防范等提供一些有价值的帮助。项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和主观上不能准确预见或控制影响因素,使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离,从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。风险一直是项目管理的重点和研究，本文通过作者多年来的研究，对风险的定义，风险的特点，风险的识别和对策来进行深入的研究。对项目管理过程中的风险问题做了全面阐述，以及和客户之间的关系体系研究，希望能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。关键词：项目管理，价值，风险对策AbstractQuality,andusuallyreferstothequalityofproducts,includingthebroadqualityofthework.Productqualityistheuseoftheproductvalueofitsproperties;andqualityofworkisaguaranteeofproductquality,itreflectsthequalityandworkdirectlyrelatedtothelevelofassuranceofproductquality.Modernprojectsaremovinginlarge-scale,large-scale,moderndirection,thecomplexityoftheprojectexponentiallythandoubledinthepast,increasinginvestmentinbuildingthecase,theprojectquality,progressneedstobemorestringentmonitoringandmanagementcanbeguaranteed.Therefore,"comprehensiveanddetailedplan,strictlyasplanned,timelyfeedbackonupdates,rigoroustrackingcontrast"themodernprojectmanagementmodelneedstobefullyimplemented,cannotbeachievedsolelythroughhumanhas,andsimplebusinessprocessesusingcomputersystemsandsimplecomputerNetworkmanagementisalsodifficulttoachieveinpracticetheactualmanagementrequirements.Onthisbasis,webelievethatmodernengineeringprojectmanagementcompanytoachievethemodernprojectmanagement,needstoshifttowardsaknowledge-basedmanagementcompany,buildingenterpriseknowledgemanagementframeworkofthetheoryandpractice,combinedwithcomputertechnology,knowledgemanagement,enterpriseinformationhasbecomeofthemostpopulartopic,bytheearlyinformation,manyenterpriseshaverealizedthatinformationforbusinessdevelopment,competitiveness,accesstogreatinfluence.Informationitselfisafleetingsignaltoenableenterprisestounderstandthesurroundingenvironmentchanges,understandtheirchanges,andthustheopportunitiesandthreats,strengthsandweaknessestomaketherightjudgments,buttheinformationitself,informationonthefactorsthatalsodeterminethetogiveenterprisesacompetitiveadvantagecanonlybeshort-lived,andthisisaninstantgrowthofmanycompanies,butalsothedirectcauseinstantcrashingdown,becausetheresourcesareextremelylimited.Butinformationtechnologycanprovideacompetitiveadvantage,althoughthisadvantagecannotbesaidtobeliveforever,butitalsocanmakealasting,andthisisachievedthroughinformationtechnology,newbusinessresources,suchresourcesfromtheknowledge,Orisknowledgeitself.

Projectmanagementhasalonghistorysinceancienttimes,thousandsofyearsofexperienceincontinuouscommunicationthroughvariouschannels,buttheeffectislimited.Manyprojectmanagerslackexperienceinpracticeisstillthefailuretoaccumulateitsownexperience,whichgivestheprojectimplementationprocesshasbroughtimmeasurableloss,directlyaffectsthequalityoftheprojectsandprojectmanagementofcorporateimage.Weassumethat,iftheprojectmanagementcompanytoditchtheestablishmentofaknowledgesharing,dissemination,exchange,innovationmechanisms,sothatinternalstaffexpertisethroughtargeteddiscussions,assessment,incentives,continuedprecipitationmanagementexperience,andcontinuetoextractvaluefromtheexperienceoftheknowledge,companieswillbeabletoformauniqueresourcewithintheindustry.Thisresourcewillbringaboutlowercostsandimproveservicelevelsthedoubleeffect,willbringaboutcompetitionadvantage.

Keywords:projectmanagement,value,riskmeasures目录1.1研究背景 11.2研究目的和内容 11.3研究关键技术和方法 12.1项目管理的定义 22.2项目管理的内容 23.1项目背景简介 43.2项目的特点 43.3项目实施的目标 44.1政治风险 54.2经济风险 65.1项目客户关系 115.2项目客户管理的特点 115.3项目客户分析 13项目管理风险管理研究第1章引言1.1研究背景随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各国际工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，由于有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长，而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力，为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此工程项目管理企业在信息化建设的同时，从战略发展角度出发，更多的思考如何将企业知识转化成为企业竞争力，从而因地制宜的进行企业知识管理建设，对企业未来发展将起到积极有效的影响。近年来，社会经济高速发展，商业、IT、建设、机械等项目事业的持续增长，项目管理已融入国民经济的方方面面。都表明人们已极为重视对项目风险管理理论的研究【1】。1.2研究目的和内容项目管理是那些贯穿于项目的实施过程的始终，可使项目的状况恶化，并进而导致工程项目遭受经济损失的不确定因素实施及至项目完工的整个过程去考虑对其的防范与控制。对于国际通信工程项目的风险进行系统地归纳，并结合项目所在地区的具体情况讨论对其的防范和管理。1.3研究关键技术和方法项目管理被认为是一项风险事业，企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状。只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核，建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。进行具体深入的分析。第2章项目管理相关理论2.1项管理的定义知识管理的含义出发，我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念，而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念，在这样的概念下，知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法，可以为业务部门提供足够的智力支持。

我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。

2.2.1风险识别风险识别包含两方面内容：识别哪些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）【3】。2.2.2风险评价风险评价涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反应[4]。2.2.3风险对策风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对威胁的对策大体分以下三点：（1）避免--排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的[5]。第3章MTN工程项目概述3.1项目背景简介MTN全国光缆传输骨干网项目该项目为尼日利亚MTN公司的GSM移动网络的最主要的运营项目。MTN是是南非跨国电信集团，在非洲、亚洲和中东地区21个国家运营有业务，同时被认为是非洲最重要的移动网络。它的网络覆盖南非，是全球覆盖范围最广的网络之一，覆盖面积近880,000平方公里。MTN集团的总部在南非，为所在国92%的人口提供电信接入。网络分布在南非、乌干达、卢旺达、喀麦隆和尼日利亚等6个国家，网络效益和用户满意度在非洲均是第一.3.2项目的特点一是主动引入外界新理论和新工具；

二是不断对项目管理中出现的问题进行反省；

三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施，积累经验；

四是定期将创新成果发布和共享。

3.3项目实施的目标项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5）对气候的分析。第4章工程项目风险分析根据项目风险的来源和性质划分，大体可分为政治风险、经济风险和社会风险等三类，下面将从这三个方面进行论述。4.1政治风险项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的。当今政治风险源主要包括政策不稳定性、区域行动、民族主义与宗教。政策不稳定性：有关国家围绕着产业调整的政策行动改变了投资项目运作的政策环境。区域行动主要包括区域保护、经济报复和政治报复、区域内部协调。4.1.1工程项目风险工程项目风险的客观性和必然性。客观事物的存在和发展是不以人的意志为转移的客观实在，决定了工程项目风险的客观性和必然性。工程项目风险的不确定性。风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性。表现在：风险事件是否发生、何时发生，以及发生后造成的后果怎样都是不确定的。但人们可以根据历史的记录和经验，对其发生的可能性和后果进行分析预测。工程项目风险的可变性。在一定条件下，事物总会发生变化，风险也不例外，当引起风险的因素发生变化，也会导致风险产生变化。风险的可变性主要表现在：①风险的性质发生变化；②风险造成的后果发生变化；③出现新的风险或风险因素已消除。程项目风险的相对性。主要表现在：①风险主体是相对的。相同的风险对不同的主体产生的后果是不同的，对一方是风险，对另一方来说也可能是机会。②风险大小是相对的。同样大小的风险对不同承受能力的主体，产生的后果是不同的。4.1.2政府干预竞争的风险在国际工程市场上，当地政府制订保护政策，干预竞争，或外国政府干预他国竞争的情况屡见不鲜。这在市场表现得尤为严重，如规定任何国际承包商都必须与当地承包商联营方可通过资审，针对通信工程项目还规定，任何外国承包商中标后都必须让当地人参与工程等。4.2经济风险工程项目风险管理费用包括风险识别、风险分析、风险预防和风险控制所发生的费用。向保险公司投保、向有关方面咨询、购买必要的预防或减损设备、对有关人员进行必要培训，分析经济风险主要从影响项目收益的经济环境的构成因素着手，如汇率、通货膨胀等。4.2.1汇率风险汇率锁定是指出口企业与出口宝签订远期汇率锁定合同，约定将来办理结汇的人民币兑外汇币种、金额、汇率以及交割期限。在交割日当天，如出现人民币升值造成企业利润损失，出口企业可按照远期汇率锁定合同所确定的币种、金额、汇率，向中利保办理结汇亏损金额的赔付业务。（1）合同价格风险。（2）施工过程中物资采购风险（3）工程款结算风险。对于在国内采购的项目，在人民币升值后，等额的外币再不能在国内采购到相应的产品，势必增加采购预算，直接增加项目的成本[10]。经济全球化和国际资本双向流动的迅猛发展,我国跨国公司与世界各国的贸易联系日益频繁,外汇业务迅猛增长。尤其自2005年7月21日起,我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度,我国跨国公司所面临的外汇风险日益突出。加之当前国际金融市场上汇率变动频繁,外汇风险给我国跨国公司的稳定发展带来了巨大的冲击,并引发了一系列值得我们关注的问题。4.2.2外汇管制风险外汇管制本身并不是目的，政府进行外汇管制是为了经济更好地发展。外汇管制的根本目的是保证本币汇率的稳定、外汇储备的增加和国际收支的平衡。因此，选取汇率及其形成机制、外汇储备和国际收支及其中资本项目作为评价外汇管制的指标。外汇像其他商品一样可以作为买卖的对象，汇率则是外汇市场上外汇买卖的折算标准，汇率的管理是我国外汇管理前提和基础性内容。用国际收支来衡量外汇管制的绩效，除了考虑国际收支的总体情况外还考虑其资本项目中的外债和资金流动情况。但是改革开放前，由于我国经济的发展完全放在了自力更生的基础上，拒绝利用外资，所以只从1979年以后开始用这两个指标来评价外汇管制的绩效。为了发展对外贸易，同时受国际上普遍使用钉住汇率和浮动汇率的影响，1981年，中国制定了一个贸易外汇内部结算价，适用于进出口贸易的结算，同时继续公布官方汇率（1美元合1.5元人民币）用于非贸易外汇的结算。人民币汇率实行双轨制。总的来说，此阶段人民币汇率调节经济的作用得到了逐步加强。这一阶段通过人民币贬值改变了人民币汇率历来高估的状态。但是由于我国在事实上实行双重汇率制，虽然避免了官方汇率的频繁波动，保证进口的稳定，提高了出口利润。但是却不利于外汇资源的有效配置和企业之间的公平竞争，需要认真改革。4.2.3物价上涨物价上涨是一个威胁世界经济景气的问题，近年，由于通货膨胀使通信建设设备价格不断上涨，工程造价大幅度提高，承包商如果接受“固定总价合同”，则必然面临着很大的经济风险。物价起伏与国际物价波动联系非常紧密，一旦国际市场的物价出现波动，则一般会在市场上立即有所反应，且一般上涨幅度较外部还高。对于合同周期一般都较长的通信工程项目而言，随着时间的推移，承包商所受到的风险的压力更加巨大，MTN项目开始于2005年4月，在这个过程中无论个地当局势还是世界经济局势都发生了较大的变化，因此公司在实施此项目的过程中也面临着较大的压力。4.3社会文化和自然风险作为一种跨国界的经济行为，国际工程必然处于特定的社会文化和自然的大环境中，各种当地社会文化因素必然影响着工程执行的效益。因此，在对国际工程风险的管理时必需考虑社会文化和自然条件的影响。4.3.1认同感的差异认同感是指个体或群体在对事物的反映、认知、思维和决策方式上并体现于行为中的趋同。虽然一般认为对于非创造性的工作，压力可以较大程度的提高工作效率，避免人的惰性影响，但是我们认为在知识型企业中，压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。尤其在工程项目管理过程中，复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志，由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功，这种长期的超出原来职责范围的努力，由于在短期内很难看到成果，需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此，通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法，一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度，另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚，也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。4.3.2自然环境风险自然环境对于一个工程是很重要的，东邻喀麦隆，南濒临大西洋几内亚湾，地势北高南低，境内河流众多。全年分为旱季和雨季，年平均温度为26—27摄氏度.这样的气候条件对于通信工程项目来说，是极为不利的，因为通信工程项目多数都为野外作业，这种气候条件不仅造成了病菌的大量孳生，而且也会因为气温过高而导致中暑或感染其他一些疾病。在漫长的雨季里，在野外作业的通信工程项目都需要停工，这也对项目造成很多不便。第5章项目客户关系随着市场竞争的日趋激烈，客户，其存在作为企业生存发展的前提和基础，其重要性已逐渐被人们所认识。客户关系管理（Customer

Relationship

Management，CRM），即与客户建立与保持长期良好的合作关系，在项目中应用的意义和范围也逐渐的加深和扩大。但是面前无论是PMI(美国项目管理学会)的九大知识领域还是IPMA（国际项目管理学会）的向日葵模型均未明确地将客户关系管理单独列出。在项目管理有关的理论研究上也没有将客户关系管理作为一个独立的知识领域提出。但许多项目管理专家学者在他们的论述中却表达了客户管理在项目管理过程的中的重要地位。5.1项目客户关系客户关系管理描述的是我们如何与客户打交道，以及如何积极处理客户关系。尤其需要清楚的是，客户关系管理是真正意义上的一种体制—包括如何为客户开展工作，如何解决客户问题；如何刺激客户购买公司的产品和服务，以及如何进行财务交易。简言之，它们涵盖了我们与客户打交道的所有方面[3]。将项目过程内部与客户职能有关的所有要素巧妙的结合起来，便形成了项目客户关系管理。项目客户关系管理（Project

Customer

Relationship

Management,PCRM）是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。项目客户关系管理应贯穿于项目的整个生命周期。它与项目的进度管理、成本管理、质量管理存在异同。首先，它们都是一种管理方法。项目客户关系管理着眼于项目的客户关系管理，是以客户的全面满意为目标，用于协调项目内部与客户之间关系，并与客户保持良好有效的沟通。采用项目客户关系管理，便于项目内部清楚识别客户需求；减少与客户之间的冲突；保证项目的交付物为客户所接受和满意；最后与客户保持长期的合作关系，减少客户成本。不同之处在于，进度管理、成本管理、质量管理等管理方法主要针对于某一特定的领域进行有效的计划、组织、控制等，只能在有限的范围内影响彼此。但客户关系管理是要求项目内部在以提高客户满意度为中心的指导下，持续改进人员、产品、过程，并由客户来驱动进度、成本、质量控制。它全面参与并在大范围内影响了其他的管理方法的实施，使得它们在符合各自规范的条件下，充分考虑客户影响，使产生的结果符合项目目标，并使客户满意。此外，项目是为客户服务的，现代的项目管理的最高目标也就是客户全面满意。5.2项目客户管理的特点（一）普及性

在项目组织内部，以客户为中心的思想植要入每一个成员的心里。通过员工培训、领导层范例来推广和树立客户意识，激励每个员工做出让顾客满意的事，并对其给予承认和奖励，使得员工在项目过程中能够不断的提高客户服务意识，并落实到项目实施过程中，通过持续改进提高质量水平，从而在整体上提升项目的客户满意度。（二）持续性

在项目中，项目客户关系管理是一个持续的过程。项目还未开始，项目客户关系管理就已经开始作用于客户获取；在项目实施过程中，实施对客户需求的管理；项目结束以后，项目组织与客户的沟通、反馈，对客户忠诚度的管理都是通过客户管理实现的。项目客户关系管理的持续性，便于与客户建立起长期的合作关系，提升客户的转换成本（Switching

Costs）及锁定客户（Lock-ins）；利于项目组织对客户的持留；减少客户成本；利于组织与客户的相互沟通和学习，更有效的推动质量、成本、进度控制，持续提升客户满意度。（三）双向性

项目中的客户关系管理是一种项目组织和客户之间的双向交流。实现项目客户关系管理，使得客户可以及时了解到关于项目的信息，通过与项目组织全方位的沟通全面参与到项目管理中来。项目中，客户的需求可能是复杂多变的。通过双向交流，有助于项目组织深入了解客户的期望和需求，做好变更准备；有助于推动对质量、进度、成本的控制；有助于顺利实现与客户一致的项目目标；增强项目交付物的可接受性。（四）动态性

项目客户关系管理作用于项目的过程是动态的，客户关系管理过程是不断变化的，是组织与客户之间相互学习的过程。项目团队通过对客户的学习，可以随时评测客户满意度，了解客户欠满意点，客户满意点，需改进事宜等，达到不断的自我完善和进步；而客户通过对项目组织的学习了，可以了解项目进展情况，项目输出是否与期望有所偏差，项目组织对自己的重视程度等，有利于控制自己的需求变更和参与对项目的管理，实现预期的目标。2.

项目客户关系管理重要性

（一）项目客户关系管理有助于项目的获取

项目客户关系管理通过对项目客户的管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、良好的合作关系。对于高忠诚度的客户发起的项目，项目组织会在竞争中具有很大的优势，并且还可以通过邀请项目发起者参观高满意度的客户已实施的类似项目，也可请高满意的客户为其写一封推荐信，增强竞争力。这些在项目申请环节对项目的获取是很有帮助的。（二）项目客户关系管理有利于项目的顺利实施

通过项目客户关系管理，可以实施与客户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之间的各种冲突。这些冲突包括需求变更的冲突、信息不对称的冲突以及项目要素的冲突。冲突的发展将导致项目团队与客户之间的不信任，动摇合作基础，影响项目的顺利实施，严重时还可能导致客户提前终止项目，使得双方都蒙受巨大的损失。项目客户关系管理的运用使客户参与了项目的管理，利于其对项目的情况产生更清楚地认识，减少冲突发生的可能性。并能在冲突的解决上，与项目组织一起制定问题的解决方案，从而使解决方案更加实际、合理、有效，

力的保证了项目的顺利实施。（三）项目客户关系管理有助于项目成果的交付

客户从一开始就参与到项目管理过程中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目交付物目标的一致，校正偏差。项目组织则通过过程中的各种控制保障了客户对交付物的满意。（四）项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力

项目结束的目的是从项目中学到经验，以使得改善未来的工作绩效[4]。便于组织合理利用自身资源，向市场提供其最大的能效，创造最大的价值。通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保值。项目客户管理在组织与客户之间的相互学习的过程中，持续改进人员、过程和产品，并建立能及时响应客户不断变化的需求的组织机构，从而提高组织在市场的竞争力。5.3项目客户分析1.

项目客户生命周期及项目组织基本策略

好的客户关系管理意味着以客户全面满意为目标；好的客户关系管理意味着能充分理解客户的需求和期望；好的客户关系管理意味着能适应客户不断变化的需求[5]。这就意味着能预测到客户的需求，及时满足客户的需求。这就需要对项目客户生命周期（Project

Customer

Life

Cycle）进行研究。项目客户生命周期分为四个阶段：第I阶段：此时客户为潜在客户，客户有需求，并已识别，他们将对他们认可的项目组织发出议书。此阶段项目组织应积极推销自己，在客户发出需求建议书之前就主动与客户联系，并向客户提供相关资质证明，如从业经验、资源情况、人员情况等第II阶段：客户在该阶段已发出需求建议书，用适当的方法解答承约人的问题，评估项目申请书，并向满意的承约方授予项目。此阶段项目组织应准确识别客户需求和期望，用适当的方法与客户联系，进一步了解客户需求，并向客户提出关于项目的问题，精心准备项目申请书并按要求提交。第III阶段：该阶段客户已经和项目组织达成项目目标共识，全面参与项目过程管理。此阶段项目组织积极管理好客户关系，及时与客户有效沟通，与其共同领导项目，保证项目顺利实施。第IV阶段：项目已完成，接收项目交付物，反馈使用信息与项目组织。项目组织提交项目交付物，但仍需要保持与客户的联系，取得反馈信息，并加深与客户之间的感情联系，建立长期合作关系。需要特别注意的一点是,在项目的整个生命周期中，如果客户不满意项目组织提供的服务，将会离开项目组织，造成客户流失。在传统的项目管理中，项目组织往往不能分清客户生命周期，对不同阶段没有清楚的认识，对于所采取的措施也不能很好的令客户满意。引起了客户与组织之间的沟通障碍，不利于客户对项目的实时控制，造成了最终对项目交付物的不接受或是不满意。而且，目前我国的情况还有就是，只重视第三阶段客户参与项目管理过程—该阶段对应项目生命周期—而忽视对潜在客户的培养，与老顾客的关系建设等。项目组织应该从自身长远利益出发，从提升市场竞争力角度出发，通过实现客户全面满意赢得市场声誉，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。2.

客户满意对项目组织的价值

项目客户关系管理实时的好坏的一个直接结果就是产生两种不同的客户，满意的客户和不满意客户。实践证明，满意地客户所带来的收益远远大于不满意的客户（见表1）。此外，留住客户的持留成本是获得新客户的成本的1/6[6]。对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目的开发新客户3.客户忠诚度的价值

根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%的高忠诚的客户。我们必须重视高忠诚度的客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期的合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

按照不同的客户忠诚度，我们将其分为四个等级：黄金级、白银级、青铜级、黑铁级[7]。

黄金级：客户给项目组织带来的利益大，对潜在客户的影响也大，能给项目组织带来新的黄金客户，并且在项目进行过程中，与项目组织配合熟练密切，顺利实施项目。对于此类的客户，组织应给与足够的重视，他们是项目组织生存发展的关键所在，维持其满意度和忠诚度，在项目之余还应该经常交流互助，给予一定的福利刺激。白银级：白银级的客户给组织带来一般的收益，能对潜在的客户造成一定的影响，能给项目组织带来新客户，部分白银客户能升级成为黄金客户。项目组织应给与一定的重视，加强沟通，在项目过程中不断改进客户满意度，提升客户忠诚度，尽量使其升级为黄金级客户。青铜级：这种客户给组织带来很少的收益，并且对其他的客户也没有什么影响，基本不会给项目组织带来新的客户。青铜级客户升级可能性小，并且可能将业务转向竞争对手。对于青铜级客户，项目组织给予一般的照顾即可。但仍需要在项目实施过程中通过持续改进提高其满意度，并增加可得的转换成本，尽量留住顾客。黑铁级：黑铁级客户有时会给项目组织带来负面的收益，并给项目造成负面的影响。在项目当中，他们需求定义不明确，变更较多，对项目交付物表示不满并四处宣扬。项目组织必须小心处理与黑铁级客户的关系。五、项目生命周期各阶段的客户关系管理项目客户关系管理始终贯穿于项目各阶段，在不同的阶段实施的内容也有所不同。项目生命周期（Project

Life

Cycle）一般分为识别需求阶段、制定计划阶段、执行项目阶段、结束项目阶段。识别需求阶段：该阶段开始之前，项目组织就已经为项目的获取投入了一定的资源。对于项目组织而言，该阶段非常重要，需精确识别客户的真实需求。项目经理应充分与客户沟通，组织内其他人员也必须活动频繁，通过一切可能渠道充分获取关于客户的一切信息。项目团队应对收集到的信息加以汇总并进行深层次、多角度的分析，不时将不明确之处反馈于客户，以期客户解答，并要求客户审核需求分析书，达到与客户的真实期望高度一致。该阶段，项目团队还应该注意，在获取客户需求信息的途径上，应避免侵害客户商业机密或和个人隐私，触犯法律，引发冲突，严重影响客户满意度。制定计划阶段：该阶段项目团队的主要任务就是与客户一起制定一个以远期目标为指导，以项目交付物为驱动，充分考虑不确定性并能对范围进行灵活调整，方法灵活的计划，主要控制项目成本、进度、质量，确保客户全面满意，并最终由客户批准[8]。在外还应要求客户任命项目团队与客户的联系人，识别项目组织中需要培训的人员[9]，审查项目进度、成本、质量控制报告。此阶段已要求客户全面参与项目的管理。执行项目阶段：项目团队与客户共同领导项目的实施，项目团队应实时评估客户满意度，并通过持续改进提高客户满意度，还应要求客户参加必要的培训，以及在必要时检查项目产品。在项目团队提出工作范围调整的情况下，团队应与客户一起制定能有效控制成本、进度、质量的可选方案，并最终由客户选择；在出现客户的需求变更前，应主动与客户沟通交流，使客户充分了解项目的每个环节，以及变更带来的影响，减少需求变更；如出现客户需求变更，应与客户一起共同解决有变更引起的成本、进度、质量变化；如与客户发生冲突，应与客户坦诚相待，以项