加法的海尔、减法的万科

加法的海尔、减法的万科

（一）

万科为什么要做减法

哲人说，经验是肤浅的，而教训才是深刻的。探寻一下万科由做加法到做减法的过程，我相信，对国内所有的无论是正做加法还是正做减法的企业，都有启发意义。

应该说，万科是一个多元化经营很成功的企业，因为万科涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的。以至直到现在，到万科去取经的，都是讨教如何进行多元化经营。"这让我感到很痛苦，因为人家还以为万科不愿意传授呢"王石说。

有一件事，颇具传奇色彩，对万科经营战略的改变有着特殊的意义--

1992年，全国放开，房地产火热。万科感到机会来了，便由王石带队，杀奔某房地产热点城市。此时，该市卖地正热火朝天。万科在房地产业折腾了几年，已小有名气，市里便很重视。言归正传后，市长说：“市区里边的地，已被圈得差不多了。你们要的话，还能给一点，但都不大。这样吧，城市外围有一片40平方公里的土地，地价嘛象征性地付一点，就算送给你们啦。”40平方公里是什么概念？差不多相当于2/3个深圳市区的面积！王石大喜过望，回到深圳，到处扬言万科要干大事业了！好在王石没有马上投进去，否则今天的万科也许就是另外一番景象了。王石请了两个专家--一个是香港的投资分析专家，一个是新加坡的城市规划师，到该市给有关领导讲课，意思是看怎么建设这片广褒的土地。专家讲：1平方公里的土地，七通一平需要3个亿（40平方公里就要120个亿）；按照投入产出的基本规律，投入1个亿，产出1.3亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按1比1.3的比例，120个亿就要有150个亿的国民生产总值。而当时，该市一年的国民生产总值，才15个亿。就是说，要以当时年营业额不过三四个亿的万科的力量，在这里造10个该市出来！领导们越听越入神，而王石，却越听越坐不住了，课一讲完，便逃也似的回到了深圳，从此再也不提40平方公里的事了……

这个故事的另一个版本是：两个专家在飞往该市的飞机上给王石算，算得王石如梦方醒、后背发凉，一下飞机，没出机场，便返回了深圳！

这件事后，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭似的事情，居然没有看出它的荒谬性来！而当时，类似这样以平方公里为单位的开发规划，又何止万科这一起。即使是万科，类似这样的"宏伟"计划，至少还有在武汉再建一座长江大桥，而且在总经理办公会上，正儿八经地进行了讨论。

1993年4月，万科在香港发行了B股股票。发B股，对万科而言，不仅是筹集到4个多亿的资金，还是一次企业经营上的深刻教育。B股的买家主要是一些投资基金。万科向人家讲起自己有13个行业而且每个行业都赚钱时，是很得意的。但这些训练有素的基金经理们似乎没有听进去。他们提的第一个问题是：“万科的主业是什么？”道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？万科有一项电子分色业务，在国内同行业基本是规模最大的，一年做到了利润1000万。这么一个小业务居然搞到这么大，万科讲起来十分得意。经理们问：“营业额多少？”“5000万”“利润多少？”“1000万。”经理们说：“这个项目不予考虑”。因为基数很少，即使增长再快，你的总量也不会很大。人家投资你，是投资万科，而不是投资你的某一个项目。经理们说：“多元化是我们基金搞的，不是你万科该搞的。”人说“你这风险最大，因为哪个行业你都站不住脚”。

此后不久，万科提出了以房地产为主业的发展方向。对于万科主业的选择，很多人表示不解。因为刚刚开始的宏观调控，首当其冲的就是房地产业。对于主业的选择，万科考虑的是：房地产业，虽然需要大量的资金，但不是一个高科技开发的行业。资金，对于一个上市公司不是最大的问题。再者，房地产业，第一，到目前为止没有形成垄断行业。对于这一点，万科是有教训的：1988年万科发行股票时，招股说明书上讲是要搞录像机的。贸易起家的万科对录像机很有感情。80年代后期，国家有9个录像机定点生产厂，万科联系了3家。准备由厂家负责装配，由万科负责引进和销售。结果这条路没有走通。第二，房地产业，在中国至少还有30年以上的高速增长期。道理很简单，中国现代化的过程也是中国城市化的过程。中国的城市化率30%不到，我们的目标是下个世纪至少达到40%以上。而城市化的过程必然需要大量的住宅建设。

有比较才能鉴别。万科将自己与同时期、同行业的企业，进行了比较研究。

深圳的三九和北京的四通，是与万科同时创业的企业，只不过营业执照上的企业性质有所不同：万科是国有招牌，四通是集体招牌，三九是军队招牌。到90年代初，三九和四通都做到了50亿的规模，而万科到十几个亿时，便开始徘徊，因而知名度和市场占有率都不如三九和四通。按说，万科产权明晰，上市又早，体制、管理等也不比三九、四通差。为什么？万科反思的结果，认为就是因为多元化经营。由于多元化经营，使得万科的资源--资金、管理、人力等无法集中使用。最简单的，喇叭厂一年几十万的利润，饮料厂，一年几百万的利润，房地产一年几千万的利润，但总经理办公会上都得花半小时来讨论。

在本地同行业，万科与长城、振业进行了比较。长城和振业，都是基建工程兵集体转业到深圳。两家还有一个共同特点：一是专业，二是保守。尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力，但他们没有。而正是这两家保守的企业，成为了深圳房地产业的龙头。与之形成对照的是深圳另一家房地产公司，AB股共筹集资金7个多亿，于是，跨地域，跨行业，涉足了能源、交通、电力、酒店等多个领域。结果，1994年时税后盈利4.4亿，到1996年，便只剩169.5万了。可见，市场经济下，保守未必是坏事！

还有一个比较。北京的华远，其成长史与万科惊人地相似：也是贸易起家，甚至也是从做录像机进口开始，也是1988年进入房地产领域，也经历了一个由多元化向专业化转化的过程；公司的现任老总任志强，与王石一样，都是1951年出生，都是60年代当兵、80年代初下海。1992年房地产热时，华远也想跨地域经营，也曾南下深圳和海南，只因股份制改造尚未完成，资金有限，两地投资均浅尝辄止。如今在北京700多家房地产开发商中，华远规模位居三甲，而效益第一。可见，市场经济下，钱多了未必是好事！

通过比较，王石总结出中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特征：1、专业化经营；2、是上市公司；3、没有跨行业；4、尽量少跨地域；5、经营品种单一；6、产品基本内销。

万科经营策略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。

喜欢大胆尝试也善于深刻总结的王石把深圳的房地产商分为三代。第一代，是80年代初期随着深圳特区的建设而派生出来的企业，如深房、城建等。这一代的特点是政府色彩浓、土地储备多、开发规模大、专业程度高。第二代，是1987年深圳实行土地拍卖后通过高价投标进入房地产领域的企业，如万科、金田等。由于进入成本较高，决定了这一代地产商必须更多地从市场的角度来考虑问题。注重营销，是第二代地产商的显著特点，也是第二代地产商的强项。第三代，是1993年国家宏观调控后进入房地产领域的企业，如中银、金地等。由于这一代地产商不需要像第二代那样付出高昂的代价才能进入，也没有第一代和第二代地产商宏观调控前盲目发展带来的包袱，却有第一代和第二代的经验教训可资借鉴，因而发展较快。尽管在规模和实力，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有较大差距，但如果调整不佳，发展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。

从房地产市场的发展趋势上看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国性垄断局面，但地域性垄断的形成，将是迟早的事。比如在香港，基本形成了十大地产商垄断80%市场的局面。在内地，随着时间的推移，大的城市也会形成这种局面。未来的深圳市场，10家左右的地产商将瓜分65%以上的市场份额，最多只有30%左右的份额留给小公司。因此，面对在所难免的两极分化，深圳地产商面临两种选择：要么成为大的，跻身前10名之列；要么成为小的，去抢点儿30%内的份额。万科的目标，无疑是要成为大的。眼下而言，万科在深圳房地产市场的占有率仅为2.5%，要达到10-15%的终极目标，还要付出艰苦的努力。

另外，中国的房地产要成为支柱产业，也需要大地产商的出现。因为在中国，土地是国有的，要想拥有土地，必须向政府购买。而只有大的、重量级的地产商，才可能一次性或几次性向政府购买大量的土地。政府也才有可能通过出让土地，获得大量的资金，进行城市功能的改造，进行对微利房的支撑，房地产市场也才有可能形成良性循环。如果不是这样，只是一些小公司凭着关系交点定金就拿块地，一则政府拿不到钱，二则土地得不到开发，城市功能得不到改造，房地产市场也难以进入良性循环。"如果所有的土地出让都是公开拍卖，万科是最高兴的。"王石说。

万科的战略调整还源于他们内心深处的一种危机意识。这种危机感源于他们认为中国的房地产市场不久的将来可能会出现中国民族工业眼下正面临的局面。实际上，在深圳，在上海，在北京，这种苗头已经出现了。由于直接或间接进入国内房地产领域的这些外来财团实力强大，资金成本又低，因而他们买得起城市里最好的地段，请得起世界上最好的设计师，还可以以低价倾销占领市场，提高知名度。几年以后，中国房地产市场唱主角的，可能完全不是现在这拨儿人。万科的竞争对手，长远来看，也许不是什么第一、第二、第三代地产商，而是这些"外来户"。而要与这些外来的大财团较量，以万科现在的规模和实力，无异于以卵击石。1997年，万科的经营规模是19个亿，其中房地产占13个亿。而外来的大财团，外国的不说，仅如香港的新鸿基，1996年的利润就是160亿港币。如果靠自身积累提高万科的规模和实力，需要一个相当长的过程。而形势留给万科的，也许只有两三年的时间！

作为中国的先锋型企业，早在80年代，万科即充分认识到股份制改造的深远意义，因而率先股改，率先上市，并使国有股权下降为总股本的15.3%，开深圳新兴企业之先河。之后，通过历年送配股的稀释，到目前为止，即使最大股东也仅占公司总股本的6.5%。改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之从一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得稳步发展。但股权的分散，也造成万科长期缺乏大股东的支持，只能靠自身力量逐步积累。当企业发展到一定程度时，这难免形成新的制约。对此，王石说："我们寄希望于有大家伙进入万科，这是1997年包括1998年万科经营者优先考虑的问题。也就是说，在国内很多企业考虑兼并谁的时候，万科考虑的是谁来兼并万科！这个未来的东家应该具备两个条件：一是有较多的土地储备，二是有较强的筹资能力。至于王石在未来的万科处于什么样的位置，并不重要，关键是万科今后的发展。但我想，如果王石是万科未来经营者的最佳人选，就没有必要非换掉我"。说到此，王石抚头大笑。其实，王石也是一个打工者。

至此，我们也许就不难理解万科近些年调整战略、由加法改做减法的原因了。王石说："表面上看，万科是在做减法；实际上，万科是在积蓄力量，准备下一步做更大的加法！"

海尔为什么要多元化

1984年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹”。若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事，说那时他心里"有一种在流血的感觉"。从那时起，他就埋下一个梦想“有一天，由我干出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销！”

弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂做成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有一段话，他说：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过。然后，他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其它的企业都不在话下。”在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！”

同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞德提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE”GE--美国通用电气公司（GeneralElectric）的简称。这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰·韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过了2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50%。

1997年，“进军世界500强”是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔，作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声之中，张瑞敏算了一笔帐：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔，1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。

但是，如果我们仅以上述的“一个梦想”、“一个榜样”、“一种危机意识”和“一笔500强的细帐”来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和浅显。

且听海尔总裁张瑞敏细说端详——

对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一。这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。可口可乐，可算是专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不能做到可口可乐的程度？我看达不到。专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。为什么？因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大，你在中国都做不过它，怎么可能到国外去和它竞争？如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你的市场费用能不能支撑？市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，如果要谈专业化，就不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专业化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来。谁能做得了？欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其它领域很困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其它产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，比如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，没有。如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比，另外，就是把强和大混为一谈。而只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。所以，美国一家杂志提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美”是很有道理的……（三）万科，告诉你如何做减法赚钱的企业也得卖

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是"大浪淘沙"，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。"怡宝"的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把"怡宝蒸馏水"培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

高于25%的利润不做

1992年时，深圳的房地产市场还是全国的投资热点，土地和楼宇的价格一涨再涨，只要拿到土地，转手就能赚钱；只要开发的房产项目报批成功，项目本身就可增值。因此，当时的房地产市场流传着"低于40%的利润不做"的说法。但在当年10月的一次深圳房地产业务研讨会上，万科老总王石却明确表示：万科地产将重点开发面向城市居民、利润不高于25%的中档民居。一个是“低于40%的利润不做”，一个是“高于25%的利润不做”，万科放弃商业上"利润最大化"原则的言论，自然引起不少非议。8个月之后，中国经济开始宏观调控，房地产市场只赚不赔的神话被打破了。在许多开发商一筹莫展之时，万科的以城市白领阶层为客户群的"城市花园"系列项目却进展顺利。此时，才有人记起万科的先见之明。

万科的不追求超额利润的思路，也是从实践中悟出来的：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是100%甚至200%的利润率。但万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。到1993年时，整个贸易累积起来竟是个负数。因为赚惯了大钱的，一旦市场变化了，他没办法去赚小钱。经过几年的调整，万科的贸易才稳定在一年1000万元的利润水平。

王石说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”

集中资源做品牌

“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。

万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。万科与索尼接触时，索尼已在中国包括广州建了7个售后维修站。为了促销，万科提出在深圳再建一个，费用由万科承担。索尼说：“再建一个没问题，但如果要打索尼的牌子，维修站里必须有两名在索尼培训一年的工程师。万科可以有两种选择：第一，选派两名工程师到索尼去培训一年；第二，索尼在中国培训过7期，每期一年，可以把名单给你。当时，索尼电器在中国绝对处于卖方市场。这给万科以很大的启发：索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。这与很多发展商因为在物业管理上出了问题，影响了形象和销售才去考虑，是截然不同的。

上海曾有过这样一个案例：业主们自己组织的业主委员会把不合格的物业管理公司炒掉了，作为行使权利的一个典型，电视台做了连续报道。但结果，业主们发现，他们找不到新的公司来给他们做物业管理，因为他们的楼数太少，经济上不划算。行使了权利之后，结果反而更糟！还有一个案例：炒掉原来的物业公司之后来了一个新的，因为盘子较大。但业主们发现，其管理水平还不如原来的，而且提了很多新的收费要求。业主们很痛苦，又去找原来那家发展商的物业公司。发展商说："我们好不容易甩掉一个一年亏100多万的包袱。再请我们回去，门儿都没有！”

万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到；房地产市场很冷时，房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点，所以，管理上一定要超前。有一个对比，很能说明物业管理的意义。万科在深圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区，1989、1990年卖房子时，价位都是每平方米2600至3000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖房子，在交易市场挂牌出售，一个开价6000元，一个开价6500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1.2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖的……

王石最早对物业管理的要求是：1、绿草如茵；2、地上见不到烟头纸屑……这与张瑞敏初到电冰箱总厂时制定的《十三条》中"不准迟到早退"，"不准在车间大小便"……有着同样的"历史"价值。现在，很多人到万科去学物业管理，但都感到学不去。于是，有人干脆要请万科去做物业管理。为什么学不去？实际上，物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业。做好这个行业只须两上字：认真！而认真是没法学的，它是一个企业文化素养和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高中生，但他们做得一样成功！

小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，以提高产品的附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线的东西，其价值必然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。比如北京的万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是"绝版"。在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，比如上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、