2019年黎老师-人力资源规划

2019年黎老师-人力资源规划黎伟人力资源管理博士四川大学工商管理学院副教授注意事项不要记笔记保持舒服的姿势适时让思想放松积极参与调整手机到振动上课之前相互认识介绍学习目的课程安排1、组织结构分析与设计概述：60分钟2、组织结构分析与设计练习与现场学习：60分钟3、工作分析概述：60分钟4、工作分析练习与现场学习：60分钟5、人力资源规划概述：60分钟6、人力资源规划练习与现场学习：60分钟人力资源规划课程内容组织结构分析与设计工作分析人力资源规划模拟经营造句行业竞争模拟赛第一部分组织结构分析与设计“组织”

一词●组织：名词，任何团体机构organization●组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称●组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织—器官”●组织：动词，主持安排organize●组织：名词，特指企业组织架构organizationstructure

显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的，但在任何企业里却客观存在的。

企业——企业的组织结构——组织（动词）组织结构设计的概念

通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。为什么要进行组织结构设计1、有利于整合所有资源，达成企业目标2、企业运作和责权利划分的需要3、有效地进行商品生产和服务的需要4、有利于企业活动中各职能的划分、定位5、有利于授权的固化6、有利于雇员的职业成长7、有利于激励机制的建立影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后组织的五分结构

加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门高层的定义和主要职责

高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。

主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责

中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责

基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门

这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门

与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。总结1任何组织都有上述组成部分组织结构类型U型组织：直线组织、职能组织、直线职能组织、直线职能参谋组织M型组织：事业部组织、多事业部组织、距阵组织、产品经理组织H型组织：控股公司、混合控股公司部门结构选择责任为中心利润为中心规模小规模大素质低素质高技术复杂度低技术复杂度高环境稳定环境变化任务为中心成果为中心关系为中心总结2分析企业环境，选择合理组织结构案例药厂流程再设计总结3组织是生命体，要自我生长，矛盾不断涌现，必须不断改进自己的结构，适应环境的变化。组织结构的连接靠业务流程支撑，不光要设计好组织的机构，还要理顺组织流程，人性的对待员工和工作。现场学习有没有同学有遇到组织结构上的管理难题？与大家分享解决实报实销

一员工被一家著名的跨国公司派往一个发展中国家工作，临行前，公司书面通知他，应住在安全、体面的地方，租金实报实销，最高不超过每月2000美元。此后，该员工每个月都寄2000美元的发票，公司都给予了报销。几个月后，公司发现该员工住在贫民窟里，房子租金不会超过每月400美元。

实报实销（续）

意识到自己被调查，该员工很生气，向人事主管抱怨自己的隐私权受到了侵害。后来他承认，自己每月实际付的不到2000美元。但又认为，其他人每月都报2000美元，不能因为自己愿意“作出牺牲”而少报。而且这样的事情在当地很常见。在公司有关人员的追问下，他最后留着眼泪说，他有四个弟妹正在上学，他把大部分工资和省下来的租金供他们上学了。实报实销（续）思考题：1.该怎样处理这位员工？2.这位员工的行为合乎道德吗？3.公司在管理上负有责任吗，应该怎样改进管理?第二部分

工作分析工作分析是组织设计的基础工作，也是人力资源管理工作的出发点。彼得原理帕金森原理工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果工作设计工作分析的概念工作分析，或称职务分析（jobanalysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析所包含的信息职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具工作分析工作分析的方法工作分析的方法观察法工作实践典型事例法座谈法写实法问卷法工作分析的方法——观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。工作分析的方法——工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。工作分析的方法——典型事例对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。工作分析的方法——座谈法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。工作分析的方法——问卷法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。典型问卷浏览工作分析的方法——写实法由工作的执行者来记录工作内容按照规定时间段来记录具体工作内容由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书收集工作分析资料的人员选择工作分析专家主管任职者选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。收集工作分析资料的人员选择工作分析专家——最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面收集工作分析资料的人员选择主管——对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性收集工作分析资料的人员选择任职者——对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾工作分析工作分析的程序工作分析的程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定工作分析的程序分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段编写“工作说明书”进行工作说明书的修改和审核工作分析的程序工作分析的具体步骤：

以问卷法、访谈法结合为例清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿工作分析工作分析的成果职位说明书（工作说明书，Jobdescription）职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境的危险性

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板-2职位说明书示例-1职位说明书示例-2对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写职位说明书注意事项典型职位说明书浏览工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?总结工作分析需要根据工作性质选择分析方法工作分析出发点不同，侧重点也不同工作分析有成本考虑选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。作业：我的同伴的工作说明书交换角色进行再进行一次编写职位说明书练习（30分钟）工作设计彼得原理帕金森原理工作扩大化：锅炉工——动力车间工作丰富化：QC小组、GE的组织结构工作满负荷：华为的人力资源管理系统现场学习有没有同学有遇到工作分析和工作设计上的管理难题？与大家分享解决第三部分人力资源规划人力资源规划的定义：又称人力资源计划；是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划基础理论企业人力资源规划的基本内容广义：泛指各类型人力资源规划狭义：特指企业人员规划一般五年以上的计划可以称之为规划企业人力资源规划的基本内容一）狭义的的人力资源规划人员配备计划人员补充计划：人员补充计划是和人员晋升计划相联系的人员晋升计划：晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成二）广义的人力资源规划除以上三个计划外还包括：人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划其他人力资源计划二、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致人力资源规划的程序企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析内部供给外部供给人力资源流动人口政策及现状内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/结构组织外部、内部人力资源因素需求预测人力资源需求的数量/质量/结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划的控制与评估人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设计影响变量分析与筛选(自变量)对象指标依据指标系统分析相关分析敏感性分析聚类分析……影响因子聚类分析影响因子筛选分析定性预测方法德尔菲法经验预测法描述法……定量预测方法预测方法选择转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法人力资源需求预测的定量方法1、工作负荷预测法例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0．5、1、1、0．5小时/件。（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如图表所示：某新车间的年计划产量（单位：件）

年度类别

第

一

年

第

二

年

第

三

年

1234

10，00030，00030，00040，000

15，00040，00030，00045，000

20，00045，00035，00050，000将工作量折算成所需工作时数年度类别

第

一

年

第

二

年

第

三

年

1234总计

5，00030，00030，00020，00085，000

7，50040，00030，00022，500100，000

10，00045，00035，00025，000115，000解答：一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）2、回归预测法

例：西方公司过去10年的人力资源见图表所示：假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。根据公式：a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]带入数字计算，得：a≈465．98b≈12．55则：Y=465．98+12．55X则未来第三年所需的人员数为：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。西方公司过去10年人力资源数量表

年度X

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