管理学基础与实务高职全套教学课件

任务1：管理与管理理论的认知模块11-任务1：管理与管理理论的认知1-任务2：认知管理理论发展与演进2-任务1：经营环境分析2-任务2-1：计划制定与决策2-任务2-2：计划制定与决策（计划工具与技术）2-任务2-3：计划制定与决策(目标）2-任务2-4：计划制定与决策（战略与决策）3-任务1：组织设计与职权配置3-任务2：组织人力资源管理4-任务1：领导与领导方式4-任务2：激励与指挥艺术5-任务1：沟通与协调5-任务2：团队与合作6-任务1：组织运营控制6-任务2：组织绩效管理全套可编辑PPT课件针对上述三座庙不同做法，试简述他们采取什么管理方法？三个和尚有水吃知识点1

管理起源说文解字：管理一词的由来管理一词作为外来语，英文是manage,原意是指“训练和驾驭马匹”的意思。我国古代分别用“管”与“理”单音词来表示。管：最初指乐器，管弦。后“管北门之钥”又由于钥匙是开锁的关键，掌管之意，具有约束性，于是便引申为管理的意思。理：“治玉治民为理”。最初是指对玉的加工，后来把对老百姓的治理，也叫做理。引申也有管理的意思同义词：管束、管治、治理、统驱、总领、节制、主管、执、掌、制34知识点1

管理起源中国历史上的五大盛世文景之治：贞观之治：开元盛世：永宣盛世：康乾盛世：推崇黄老治术，采取“轻徭薄赋”、“与民休息”的政策宽民、用贤、纳谏、拓边提倡文教，任用贤能，改革官职，整顿吏治，励精图治永乐、洪熙、宣德——北伐蒙古，南征安南；守成之策，致力政局稳定和经济发展，采取休养生息摊丁入亩、官绅一体当差纳粮、火耗归公等改革，推广御稻、双季稻等高产作物

，废除贱籍制度知识点2

什么是管理管理定义的多样化

泰勒法约尔西蒙马克斯·韦伯知识点2

什么是管理1、泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。2、法约尔的定义：管理就是计划,组织,指挥,协调,控制。3、西蒙的定义：管理就是决策。4、马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。5、美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。

知识点2

什么是管理管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。周三多现任南京大学商学院企业管理系教授、博士生导师，南京大学人文社会科学荣誉资深教授第一层含义，管理的载体是组织，管理不能脱离组织而存在，组织必然存在管理第二层含义，管理的过程是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新第三层含义，管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源第四层含义，管理的目的是为了实现组织既定的目标，而该目标是单个个人无法实现的对不同管理定义的理解强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。

知识点2

什么是管理知识点2

什么是管理管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。本课程：管理定义的理解管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。1、自然属性：同社会生产力相联系的管理的普遍性，是由社会生产力的发展水平决定的。2、社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由社会生产关系决定的。管理的二重性知识点2

什么是管理项目自然属性社会属性其他产生条件协作（共同劳动）生产资料所有制形式（公、私）

管理中作用集中表现在“指挥的意志上”监督资：出于剥削的需要社：维护人们的利益，增加社会财富的需要职能一般职能：合理组织生产力特殊职能：维护和完善生产关系

性质“生产”劳动监督劳动资：剥削社：增加社会财富决定因素生产力水平（社会化大生产程度）生产关系（社会制度）

管理的二重性知识点2

什么是管理知识点3

谁是管理者管理者的认知关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。知识点3

谁是管理者管理者的类型（1）按管理层次（见下表）划分

高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层（2）按管理工作的性质与领域划分

综合管理者；职能管理者。（3）按职权关系的性质划分

直线管理人员；参谋人员。知识点3

谁是管理者按管理者层次分类高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向知识点3

谁是管理者互动测试：请将下列管理者的按层次进行分类？岗位名称：董事长；总经理（总裁）；副总经理；人事总监；人事经理；财务总监；营销总监；营销部长；采购经理；组长；会计主管；市场开发主管知识点4

管理者做什么计划组织指挥协调控制计划控制组织领导管理职能1．管理者的素质：

是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。

管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。2．管理者的基本素质（见表)3．管理者的技能（见表)4.有效管理者与成功管理者（见表）5．现代管理者素质的核心——创新返回17知识点5

管理者素质2.管理者的基本素质基本素质含义内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感思想境界与品德情操基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等返回知识点5

管理者素质3.管理者的技能基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回知识点5

管理者素质4.有效的管理者＝成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者返回知识点5

管理者素质5.现代管理者素质的核心——创新(1)创新是现代管理者素质的核心(2)创新素质主要体现返回知识点5

管理者素质知识点5

管理的对象管理对象的概念1．管理对象---组织的形态

2．管理对象---资源或要素

3．管理对象---职能活动

知识点5

管理的对象管理对象的概念管理对象的内涵：管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。管理对象的外延：管理的对象应包括：各类社会组织及其构成要素、组织资源与职能活动。1．管理对象——组织的形态社会组织为实现特定的目的，完成特定任务，而以社会规程，结合在一起的人的群体。按社会功能性质分：政治组织、经济组织、文化组织、宗教组织、军事组织、其他社会组织。24知识点5

管理的对象25社会组织内部的单位或部门组织内部设置的各种单位或部门，行使职能的部门。知识点5

管理的对象2．管理对象——资源或要素

管理的直接对象是组织的资源和要素，包括：人员：核心要素资金：筹措、运用、管理。物资设备：物资管理、物流管理时间：时间就是金钱。信息：信息是管理的手段，更是带来效益的重要资源。26知识点5

管理的对象3．管理对象——职能活动27知识点5

管理的对象管理者最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。企业的职能活动主要包括：采购、生产、物流、销售、广告、商务洽谈、服务、内勤财务、人员管理等等。管理职能活动的两大目标：1、效益(成果)2、效率（过程）知识点5

管理者的管理媒介管理机制管理方法知识点5

管理者的管理媒介1．管理机制的涵义与特征管理机制：是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制的重要性：管理机制是决定管理功效的核心问题。管理方式的转变：（1）在经验管理时期，主要依靠管理者的主观意志，由管理个人发号施令，行政命令、指示手段；“人治”管理方式。（2）在大工业化时期，科技的发展和生产的规程化，注意建立健全制度规范管理，即“法治”管理方式。（3）经济、社会全球化和科技高度发展现代化的今天，对管理的客观规律提示更深刻，最突出的表现是“机制”转化，靠管理机制进行管理。管理实现从主观到客观；从人治到法治，再到机制治理；从传统到现代管理方式的转变。管理机制包括三个子机制：运行机制动力机制约束机制知识点5

管理者的管理媒介运行机制指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。运行机制的普遍性：任何组织，大到一个国家，小到一个企业、单位、部门，都有其特定的运行机制。国家有政权运行机制、企业有生产经营机制；军队有军事训练活动机制。知识点5

管理者的管理媒介管理机制包括三个子机制：运行机制动力机制约束机制动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。所谓动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。动力机制主要由以下三方面构成（见表）动力机制的构成内容作用原理利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行是由经济规律决定的政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行社会规律决定的社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标是由社会与心理规律决定的知识点5

管理者的管理媒介管理机制包括三个子机制：运行机制动力机制约束机制约束机制是对管理系统行为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确进行以实现管理目标。权力约束——职权职责利益约束责任约束社会心理约束——社会公德

知识点5

管理者的管理媒介管理方法的涵义：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段，是管理机制的实现形式。管理方法按作用原理可分为：经济方法、行政方法、法律方法、社会心理学方法。管理方法四大常用管理方法的比较知识点5

管理者的管理媒介方法名称内容特点主要形式经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法(1)利益驱动性(2)普遍性(3)持久性价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法(1)强制性(2)直接性(3)垂直性命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法(1)高度强制性(2)规范性国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁社会学心理学方法指借助社会学和心理学原理，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法(1)自觉自愿性(2)持久性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等管理方法的完善与有效应用加强管理方法的科学依据。要弄清管理方法的性质和特点，正确地运用管理方法研究管理者与管理对象的性质与特点，提高针对性。注意管理方法的综合运用。了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法。知识点5

管理者的管理媒介管理故事有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”

管理故事第一座庙里的三个和尚为了不使自己挨累，还能有水吃，于是商量挑水进行接力赛，每人挑一段路，从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就满了，这是协作的办法——机制创新管理故事第二座庙里，老和尚下了新的庙规，引进“竞争机制”。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭就加一道菜，谁挑得少，就吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会水就挑满了。——管理创新管理故事第三座庙里，三个小和尚商量，第一个和尚把竹子砍下来，连在一起，第二个和尚把一桶水摇上去，第三个和尚专管倒水。一会水就满了。——技术创新40管理基本职能包括哪些？计划组织指挥协调ABCD提交控制E多选题1分41管理者的素质主要包括？品德知识能力身体条件ABCD提交心理素质E多选题1分任务2：认知管理理论发展与演进模块1管理活动（实践）、管理思想、管理理论三者的关系是什么？中国---古代国学大师知识点1古代管理实践与理论中国传统管理思想1、中国传统管理思想形成的社会文化背景《论语》：人治礼治的行政管理思想（如顺天、重人、人和、守信、求实、节俭、法治等）《管子》：中国的国家经济宏观管理思想《韩非子》：法治管理思想《孙子兵法》：战略和权变管理思想《老子》：无为而治的自然管理思想儒家思想是中国传统文化的主流：皇权天授，仁治，天地君亲师，礼义廉耻。中国的封建制国家组织与管理实例：修筑长城；秦兵马俑；“井”田制；田忌赛马；丁谓修建皇宫；都江堰46知识点1古代管理实践与理论2.中国传统管理思想要点顺“道”重人人和守信利器求实对策节俭法治中国传统管理思想知识点1古代管理实践与理论知识点2早期管理实践与理论国外---管理学大师泰勒法约尔西蒙马克斯·韦伯知识点2早期管理实践与理论西方管理思想发展史时间时代时代特征主要管理理论代表人物与著作18世纪60年代至19世纪末工业化初期电报/电话/信件/单据铁路/马车/轮船蒸汽机/机械殖民地统治工厂代替作坊劳动分工能够提高生产率亚当.斯密《国富论》（1776）查理.巴贝奇《论机器和制造业的经济》（1832）20世纪初至1950年代工业化中期电话/电报/信件/单据汽车/铁路/轮船/飞机电气化/机械化/流水线殖民体系瓦解，纷纷独立科学管理一般行政管理行为管理定量管理泰勒《科学管理理论》（1911）法约尔《工业管理与一般管理》（1916）统计学/运筹学等知识点2早期管理实践与理论时间时代时代特征主要管理理论代表人物与著作1960年代至1980年代工业化后期计算机网络/传真/电话/电视飞机/高速公路/高速铁路/轮船电子化/自动化美苏冷战时期全面质量管理大规模定制哈罗德.孔茨《管理丛林》1965系统管理学会《经营系统》1975弗雷德.费德勒的权变理论大田耐一《丰田的生产系统》1978威廉.大内《Z理论》19801990年代后后工业化时期光缆及国际互联网高速大型飞机/高速公路/高速铁路世界级制造系统苏联解体，冷战结束知识经济蓬勃发展全球经济一体化公司再造ERP虚拟组织核心能力理论学习型组织迈克尔.哈默《公司再造》1994威廉.戴维陶，麦克.马隆《虚拟企业》1992普瑞斯，戈德曼，内格尔《敏捷竞争者与虚拟组织》1995彼得.圣吉《第五项修炼》199450西方管理思想发展史知识点2早期管理实践与理论1.产业革命（IndustrialRevolution）始于18世纪的英国，在美国国内战争结束后又传到了美国。机械力迅速取代了人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。随之而来的是管理思想的革命，计划、组织、控制等职能相继产生。企业规模不断扩大，劳动产品的复杂程度与工作专业化程度的日益提高，企业经理人员也逐渐摆脱了其他工作，专门从事管理。知识点2早期管理实践与理论2.亚当·斯密（AdamSmith）

在1776年发表了《国富论》（全称《国家财富的性质和原因的研究》），不仅对经济和政治理论的发展有着突出贡献，对管理思想的发展也有重要的作用。以制针业为例，说明了劳动分工给对组织和社会带来的巨大经济利益。知识点2早期管理实践与理论劳动分工（Divisionoflabor），即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能够提高生产率，可以归纳为下面三个方面：提高了每个工人的技巧和熟练程度；节约了由于变换工作浪费的时间；以及有利于机器的发明和应用。UPS—“在邮运业中办理最快捷的运送”以送货司机的工作为例：UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。

UPS为获得最佳效率所采用的程序并不是它创造的，而实际是科学管理的成果。

54知识点3近代管理思想知识点3近代管理思想一、科学管理理论---泰罗弗雷德里克·温斯洛·泰罗(1856-1915)，美国人。被誉为科学管理之父。美国著名管理实践家、管理学家曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系。1911年出版《科学管理原理》，阐述了科学管理理论。他是第一位认真研究劳动的人，也是第一位把管理当做一门科学的人。《科学管理原理》的出版，标志着一个管理新时代的到来。知识点1早期管理实践与理论当时管理状况：工人和管理者没有明确的责任概念，不存在有效的工作标准管理者的决定都是凭感觉和直觉，分配工作不考虑人的才能管理者与工人都认为，他们之间存在着固有的对立关系56生铁装运实验：工人们要把92磅重的生铁块装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨，泰勒相信，通过科学地分析装运生铁工作以确定最佳的方法，生产率应该能够提高到每天47吨～48吨之间。通过按工作要求选择合适的工人并使用正确的工具，通过让工人严格遵循他的作业指示，以及通过用大幅度提高日工资这种经济刺激手段来激励工人，泰勒达到了他每天装运48吨的目标。知识点3近代管理思想1.泰勒科学管理的基本思想（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）管理是一门科学，在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键（3）实施科学管理的核心，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一次彻底的变革。知识点3近代管理思想2.泰勒科学管理的主要内容（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效（2）在工资上实行差别计件制。（3）对工人进行科学选择，并通过培训加以提高。（4）制定科学的工艺流程，并用文件形式固定下来以利推广（5）使管理和劳动分离，把管理工作成为计划职能，工人的劳动成为执行职能知识点3近代管理思想泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率提出讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法“泰罗制”仅解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题“经济人”假设:人的行为动机是追求个人的经济利益对科学管理理论的评价60知识点3近代管理思想3.对泰勒科学管理的评价（1）奠定了管理学的基础（2）提出在管理中运用科学的方法，以精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验进步的一面知识点3近代管理思想（3）泰勒的科学管理受到历史条件及其本人经历的限制，带有一定的局限性主要解决工人的操作以及生产现场的监督和控制问题，缺乏对组织管理系统分析强调劳动分工、管理职能与执行职能分离，作业标准化、操作简单化，工人处于被支配地位，激起生产工人的强烈不满过分偏重于从技术角度研究工人的作业行为和管理者的行为，对影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素，未能做深入探讨强调物质刺激，忽视了工人对其他方面的需求局限的一面知识点3近代管理思想二、一般管理理论---亨利.法约尔法国人，1841-192，著名管理实践家、管理学家，

古典组织理论的创始人。代表作：《工业管理与一般管理》1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里·福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理《管理的一般原则》（1908年）；《工业管理与一般管理》（1916年）《国家管理理论》（1923年）；《公共精神的觉醒》（1927年出版）其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家63知识点3近代管理思想1.法约尔认为：任何企业都存在着六项活动技术活动商业活动财务活动会计活动安全活动管理活动知识点3近代管理思想知识点3近代管理思想法约尔管理理论的主要内容经营包括六种活动，管理只是其中的一种活动。（1）技术性的工作——生产、制造；（2）商业性的工作——采购、销售和交换；（3）财务性的工作——资金的取得与控制；（4）会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；（5）安全性的工作——商品及人员的保护；（6）管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。（1）经营与管理的区别知识点3近代管理思想2.提出管理的五项职能

计划、组织、指挥、协调、控制3.提出了管理的十四项基本原则

劳动分工、权威、纪律、命令统一、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬、集权与分权、等级、秩序、公平、员工稳定、主动性、团结精神4.提出“法约尔跳板”原理指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。

为管理科学提供了一套科学的理论构架（从经营活动中独立出管理活动、提出管理活动的五大职能、提出14项管理原则）组织管理理论后来成为管理过程学派的理论基础知识点3近代管理思想简评《工业管理与一般管理》，“这本书对企业主管人员的工作所作的实际而明确的分析，对管理原理的普遍性概念的研究，表明了他对现代管理问题具有非凡的见解”（孔茨语），“法约尔和泰罗的研究成果是互相补充的”（厄威克语）。对法约尔的评价三、行政组织理论---马克思•韦伯马克斯·韦伯(1864-1920)，德国人。德国古典管理理论的代表人物，他是社会学家、政治经济学家，被尊称为“组织理论之父”。代表作《社会和经济组织理论》等。曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰罗、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱。知识点2近代管理思想1.任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力——传统惯例或世袭得来；超凡权力——来源于别人的崇拜与追随；法定权力——法律规定的权力。基本思想知识点3近代管理思想2.只有法定权利才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行；（2）为以“能”为本的择人方式提供了基础；（3）领导者的权利并非无限，应受到约束。70知识点3近代管理思想3.理想的行政组织的特征（1）在劳动分工基础上，规定每个岗位的权利和责任，把这些权利和责任作为明确规范而制度化。（2）按照不同权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度的形式巩固下来。（3）明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。知识点3近代管理思想3.理想的行政组织的特征（4）管理人员根据法律制度赋予的权利处于拥有权力的地位，原则上所有的人都服从制度的规定，不是服从于某个人。（5）管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力；权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。知识点3近代管理思想简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和达成目标的基础是“理性——法律的权利”。强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。知识点3近代管理思想四、行为科学理论知识点3近代管理思想霍桑实验和梅奥的人群关系理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论麦格雷戈的“X理论-Y理论”

“行为科学”学派随着科学的进步，生产规模不断扩大，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动。这就使得金钱刺激和严格的控制失去了原有的作用。人性复归：行为科学的产生的原因

（1）古典管理理论忽视人的因素（2）新的社会化大生产需要新的管理理论行为科学指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。早期称为人际关系理论，后期正式命名为行为科学。

知识点3近代管理思想早期倡导者罗伯特·欧文把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一。关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。雨果·明斯特伯格被尊称为“工业心理学之父”。开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。知识点3近代管理思想伊尔顿·梅奥原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，进行著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》霍桑实验霍桑：美国西部电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名称；实验时间：1924～1932年实验起因：员工待遇很好，但工作效率很低，为什么？1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论知识点3近代管理思想霍桑试验共分四个阶段：(1)工场照明试验（1924～1927年）。研究人员希望由此推测出照明强度变化后所产生的影响。得出的结论是：工场照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素。(2)福利实验：继电器装配室试验（1927年8月～1928年4月）。实验发现：不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。导致生产效率上升：参加实验的光荣感；成员间良好的相互关系知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论霍桑试验共分四个阶段：(3)大规模的访问与普查（1928～1931年）。进行员工态度的影响试验，属于心理学性质。研究者得出的结论是：——影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。79知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论观察实验选择14名男工人在单独的房间里工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。观察的结果产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入调查发现，这个班组为维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。(4）群体实验（1931～1932年）知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论霍桑试验的结论（1）职工是“社会人”，而不是“经济人”。职工不仅受金钱的影响，还受社会和心理影响。（2）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，新型的领导能力在于能够提高职工的满足度。（3）企业中存在着“非正式组织”。知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论正式组织与非正式组织非正式组织形成的原因—有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系等等。非正式组织的作用—在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。

非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。82知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论梅奥的人群关系理论（1）强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式；（2）提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人群关系，提高职工士气。否定采取解雇和人事考核制裁等强制性手段迫使职工服从的古典管理方法；（3）加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下之间实行意见交流；（4）建立面谈和调解制度，以消除不满和争端；（5）改变干部的标准；（6）重视、利用和倡导各种非正式组织。知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论对霍桑实验的批评二战后至上世纪70年代，霍桑实验的结论一直受到很多的批评：科学严密性不够过于强调同事关系与非正式组织忽视物质报酬对员工的重要性对组织的管理方针和战略难以提供有效的建议知识点3近代管理思想1.霍桑实验和梅奥的人群关系理论2.马斯洛与需要层次论马斯洛(1908-1970)，美国人。需要层次论是研究人的需要结构的理论马斯洛在《激励与个性》一书中提出：人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才能影响行为；人的需要有层次之分。知识点3近代管理思想生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要知识点3近代管理思想2.马斯洛与需要层次论自我实现需要尊重需要

社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐知识点3近代管理思想2.马斯洛与需要层次论3.双因素理论---赫茨伯格激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。知识点3近代管理思想

激励因素保健因素成就

承认

工作本身

责任

晋升

成长监督

公司政策

与监督者关系

工作条件

工资

同事关系

与下属的关系

地位

保障极满意中性

极不满意知识点3近代管理思想3.双因素理论---赫茨伯格

在分析调查结果时，赫茨伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们自身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。知识点3近代管理思想3.双因素理论---赫茨伯格不满意满意满意不满意不足充分没有满意没有不满意保健因素激励因素基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。知识点3近代管理思想3.双因素理论---赫茨伯格道格拉斯·麦格雷戈：美国著名的行为科学家，他在1924年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教。他在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了著名的“X理论—Y理论”。92知识点3近代管理思想4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，对员工的人性持有如下基本判断（1）一般人天生好逸恶劳，尽可能地逃避工作。（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。（4）人们通常容易受骗，易于受人煽动。

4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”知识点3近代管理思想根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2.管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3.强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4.以金钱报酬来收买员工的效力和服从。知识点3近代管理思想4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”雇员天生懒惰，逃避工作以措施或惩罚迫使其努力工作回避责任，安于现状喜欢安逸，没有抱负雇员天生勤奋可以自我约束完成工作勇于承担责任，有雄心壮志具有创造能力人性假设：X理论vs.Y理论知识点3近代管理思想管理方法:胡萝卜加大棒专制式管理管理方法:尊重人，把人当作组织最宝贵的资源民主式管理人性假设与管理方法知识点3近代管理思想麦格雷戈Y理论对员工的人性持有如下基本判断（1）一般人并不是天生好逸恶劳的，工作中消耗体力和脑力，正如游戏和休息一样。（2）外力的控制和处罚并不是促进人们为组织目标做出努力的唯一手段。（3）在适当条件下，一般人是能主动承担责任的。（4）大多数人都具有一定想象力、独创性和创造力。（5）在现代生活中，人的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

知识点3近代管理思想4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”根据Y理论假设，相应的管理措施为：

(1)管理职能的重点。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。(2)激励方式。对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。(3)在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”知识点3近代管理思想实验内容选择了两个研究所和两个工厂作为实验对象，其中一个研究所和一个工厂按照X理论进行管理；另一个工厂和另一个研究所按照Y理论进行管理。

实验对象的性质管理思想任务易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高（亚克龙工厂）效率低（卡梅研究所）Y理论效率低（哈特福工厂）效率高（史托克顿研究所）知识点3近代管理思想4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”超Y理论基本观点

人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效。知识点3近代管理思想4.麦格雷戈的“X理论—Y理论”麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更为实际和有效。人性既有善的一面，也有恶的一面，是复杂人。Y理论有其积极的一面，但并非对所有人都有效。应针对不同的人、不同的工作性质采用不同的管理方法（积极性较差的员工、紧急的任务V.S.表现良好、关系密切的员工、需要施展创造力的任务）。

评论知识点3近代管理思想知识点4现代管理理论系统管理学派决策管理学派经验主义管理学派权变管理学派管理科学学派非理性主义倾向与企业文化战略管理理论企业再造理论“学习型组织”理论现代管理学派共性：强调系统化重视人的因素重视“非正式组织”的作用广泛地运用先进的管理理论与方法加强信息工作把“效率”和“效果”结合起来重视理论联系实际强调“预见”能力强调不断创新知识点4现代管理理论知识延伸：组织文化精神文化，制度文化，物质文化知识延伸组织文化一种可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者，将被鼓励进取和革新，将意识到不道德的行为，并对他们认为不现实的或不喜欢的期望或需要，自由地进行公开挑战。知识延伸组织文化的结构1、精神文化层2、制度文化层3、物质行为文化层知识延伸组织文化的功能导向、凝聚、激励、约束、辐射。知识延伸组织文化建设1、精神文化建设：价值观;组织精神；职业道德；健康向上的团体氛围。2、制度文化建设：现代企业产权制度与法人治理制度；现代企业组织结构体系；各项规章制度；完善组织与成员交流习惯等3、物质行为文化建设：为共同目标努力；塑造产品与服务形象；美化优化组织的外观形象；建树组织技术、设备、队伍形象优势等。知识延伸企业文化类型1、有活力的企业文化：重视团体、追求创新，有明确目标，良好沟通，责任心强。2、停滞的企业文化：利已主义，无远大目标，不负责任。3、官僚的企业文化：例行公事，不讲人情，刻板拘谨知识延伸国家文化与企业文化特点1、美国的文化与美国企业文化美国文化：以欧洲文化为基础，融合世界其他民族文化。崇尚个人主义、英雄主义、理性主义。美国企业文化：偏重管理科学，注重量化分析、事实依据、强调对个人的尊重和自我实现，鼓励竞争、乐于冒险，亲情关系淡漠，注重平等契约精神。知识延伸2、日本的文化与日本企业文化日本文化：以东方文化为基础，凸现本民族特点，又大胆吸收西方文明成果。受中国儒家思想影响，偏重“诚”“忠”日本企业文化：实现家族主义管理和先进理论融合；注重实用主义，注重血缘关系；成员对组织归属感强。信奉团队精神，强调团队面奋斗。知识延伸3、中国的文化与中国企业文化中国文化：典型的东方文化。受儒家思想影响，注重“仁”“礼”“中庸之道”。中国企业文化：观念守旧，创新精神不强。勤劳俭朴，肯于奋斗，但冒险精神不足。受封建思想影响，集权观念较重，民主意识不强，对个性尊重不够，鼓励个人奋斗不足；血缘关系强，重人际关系，但缺乏团队精神。知识延伸任务1：经营环境分析模块2115知识1

管理环境管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。包括：组织外部环境，组织内部环境；组织的管理者本身也是构成管理环境的基本要素。返回上级116一般环境任务环境企业文化经营条件组织外部环境组织内部环境管理环境知识2

管理环境类型117（1）一般(宏观)环境指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种外部因素（政治、经济、法律、文化、科学、技术、自然等）的总和

公众压力集团供应商政府顾客竞争者组织自然环境经济、技术环境社会、文化环境政治、法律环境知识2

管理环境类型组织外部环境118政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同法、消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度、企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革一般环境因素知识2

管理环境类型119（2）任务(微观)环境指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素（资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门、社会上的各种利益代表组织等）的总和。知识2

管理环境类型组织外部环境特殊利益集团竞争对手政府部门行业环境竞争潜在进入者购买者供应商替代品进入威胁替代威胁议价能力议价能力同行知识2

管理环境类型组织外部环境案例分析1我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详略的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。121知识2

管理环境类型案例分析220世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。122知识2

管理环境类型123（1）企业文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。知识2

管理环境类型组织内部环境说说你们所熟悉独特的风俗习惯或人文现象？知识2

管理环境类型组织内部环境125（2）组织经营条件组织内部环境知识2

管理环境类型企业资源有形资源无形资源人力资源企业能力决策能力生产能力营销能力……126管理环境研究的必要性组织所需的各种资源都需从属外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取；外部环境在为组织生存发展提供条件的同时，也必然会限制组织的生存和发展；环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会；一是对组织生存发展造成不利影响乃至威胁。组织要谋求发展，必须积极利用环境变化提供的有利机会，同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。知识2

管理环境类型案例：大卖场选址条件一、经济指标所在城市的年人均国内生产总值10000元以上。所在城市的年社会消费品零售总额在140亿无以上。职工年平均工资9500元以上。城市居民年可配收入7000元以上。所在城市的人口330万以上。所在市区的人口在100万以上。项目3公里范围内人口25万以上。项目5公里范围内人口50万以上。二、人口指标三、道路交通指标面临道路主干线，车行道4快2慢。所属区域公交线路在6条以上。每天经过的车辆不少于10000辆。每天经过地块的自行车不少于12000辆。每天经过地块的人流不少于10000人次。了解项目周边市政规划，道路拓宽、高架、地铁、轻轨发展趋势等。知识2

管理环境类型128知识3

企业经营外部内部环境分析企业外部经营环境分析(1)一般(宏观)环境分析----PEST分析(2)任务(行业)环境分析----五力分析法(1)一般(宏观)环境分析----PEST分析企业P政治T技术S社会E经济政府行为法律法规政局稳定情况人口因素社会流动性消费心理社会经济结构经济发展水平经济体制和经济政策经济的当前政策其他一般经济条件技术水平技术力量新技术的发展路线方针政策国际政治法律因素各政治利益集团生活方式变化文化传统价值观知识3

企业经营外部内部环境分析(1)一般(宏观)环境分析----PEST分析知识3

企业经营外部内部环境分析请结合PEST分析法分析国产手机企业一般环境？企业P政治T技术S社会E经济131供应者行业现有企业间竞争潜在进入者购买者行业竞争者购买者的议价能力供应者的议价能力新加入者的威胁替代品或服务的威胁替代品知识3

企业经营外部内部环境分析(2)任务(行业)环境分析----五力分析法（波特五力模型）迈克尔·波特于20世纪80年代初提出132知识3

企业经营外部内部环境分析(2)任务(行业)环境分析----五力分析法（波特五力模型）请结合五力分析法分析校内开设一家小炒店经营环境？133知识3

企业经营外部内部环境分析企业内部经营环境分析——价值链分析法迈克尔·波特于1985年代提出价值链，也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条。价值链是由一系列生产经营活动构成的，主要包括两类：（１）基本活动，主要有采购、生产、储运、营销、服务等功能或活动。（２）辅助活动，主要有技术开发、人力资源管理、财务等功能和活动。134知识3

企业经营外部内部环境分析企业内部经营环境分析——价值链分析法基本活动辅助活动积极分析企业的价值链，灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素，构筑企业竞争优势135知识3

企业经营外部内部环境分析企业内部经营环境分析——价值链分析法研发采购制造物流营销销售服务商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务媒体采购开户开发宣传企划销售广告制作广告发布监视制造业零售业广告代理业相关行业价值链价值链分析模型：考虑价值链各环节所需的能力和资源，分析航空物流园的发展机会知识3

企业经营外部内部环境分析价值链分析法137知识3

企业经营外部内部环境分析企业内部经营环境分析——价值链分析法请结合价值链分析法对某家饭店内部经营环境进行分析？138SWOT分析方法管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(Weaknesses)、环境中的机会(Opportunities)和威胁(Threats)进行分析与确定。(1)SWOT分析方法的基本步骤(2)SWOT分析表(3)示例1：沃尔玛SWOT分析(4)示例2：段誉的SWOT分析思考：利用SWOT工具分析一下自己知识4

管理环境综合分析工具139(1)SWOT分析方法的基本步骤第一步，就是明确公司的优势与劣势。第二步，就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。第三步，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。返回上级知识4

管理环境综合分析工具(2)SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……

不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁市场上有哪些好消息？顾客有哪些新的需求？资金有哪些新的来源？又有哪些新的技术发明？……公司和性业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为设置进入堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……知识4

管理环境综合分析工具141示例1--沃尔玛SWOT分析优势与劣势优势劣势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会与威胁潜在机会潜在威胁采取收购、合并或者战略联盟的方式，与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

所有竞争对手的赶超目标。

知识4

管理环境综合分析工具段誉是谁？142知识4

管理环境综合分析工具示例2--段誉的SWOT分析优势与劣势优势劣势机会与威胁

机会

威胁知识4

管理环境综合分析工具心地善良颇有时间王子身份能言善辩武学渊源不会武功缺乏江湖经验与王姑娘不熟家族仇家不少王姑娘无人陪伴王姑娘熟读武功密籍段家还有些名头江湖险恶慕王青梅竹马慕容复武功高强如果你是学校某家小炒店的老板，请结合SWOT分析法对其经营环境进行分析？知识4

管理环境综合分析工具任务1：计划制定与决策模块2你能想到一些关于计划的谚语吗？课堂思考凡事预则立,不预则废运筹帷幄之中，决胜千里之外未雨绸缪有备无患防患未然人无远虑，必有近忧好的开始是成功的一半知识1计划是什么计划=做什么(结果)+如何做(手段)计划是什么广义广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程。狭义狭义的计划工作是指制定计划，即指管理者根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。知识1计划是什么计划是什么计划为了实现既定目标，对未来的拥有的资源及需要的行动进行合理的规划安排以及实施的一系列活动的总称。确定目标：做什么、为什么做规划安排：谁、何时、何地、怎么做一系列过程：动态协调—编制、执行、检查广义狭义计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥课堂思考管理者为何要做计划知识2计划作用计划作用（重要性）预测环境降低风险建立标准利于控制协调行动作用1423知识2计划作用减少浪费提高效率明确方向知识2计划特点目的性：为了实现组织目标主导性：在管理的各项职能中处于首位普遍性：组织的各管理层次、各部门都有计划效率性：计划本身的效率性，计划执行带来的经济效益

灵活性：制定计划时要留有余地，以防止意外变化创造性：面向组织未来行动的计划特点知识3计划内容What

WhyWhoWhenWhere4地点5.时间1.目标或任务2.原因或意义3.人员6.方式、手段计划主要内容（5W1H）How5W+1H何地做Wheretodo？计划实施的地点了解环境条件和限制合理安排实施空间谁去做

Whotodo？负责实施计划的部门和人员做什么Whattodo？所要进行的活动内容活动要求怎么做Howtodo？制定措施/政策/规则合理分配/集中使用资源平衡生产能力平衡派生计划为什么做Whytodo？计划的原因和目的论证可行性何时做Whentodo？工作开始和完成时间进行有效控制对能力及资源进行平衡控制标准告诉实施计

划的部门和

人员做成什

么样考核指标完成计划需

要达到什么

标准+

控制标准+

考核指标计划的内容知识3计划内容完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成计划类型知识4计划类型1.按计划的制定者的层次分类作业计划战略计划战略计划作业计划基层管理者中层管理者高层管理者计划与组织层级知识4计划类型知识4计划类型2.按计划的时期界限划分类短期计划1年以内中期计划长期计划5年以上知识4计划类型3.按计划的表现形式分类宗旨：组织存在的目的或使命。目标：一定时期内要达到的具体成果。（利润、增长、稳定、生存）战略：为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。政策：指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；越是高层，自由处置权越大。制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。知识4计划类型美国运通(创建于1850年)：成为全球最受人尊敬的服务品牌；通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者；通用公共事业(GPU)：为人们提供满足今天需要和实现明天梦想所需要的能源强生沃克斯(JohnsonWax创建于1886年)：我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者；考夫曼(Kaufman创建于18世纪中期，美国西部最大的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。3.按计划的表现形式分类宗旨举例知识4计划类型3.按计划的表现形式分类宗旨举例华为宁德时代阿里巴巴程序：处理例行问题的步骤、方法、标准。规则：允许或不允许，必须等。（游戏规则、学生手册）规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。（具有系统性）预算：数字化计划，使计划更精确。3.按计划的表现形式分类知识4计划类型中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要目录第一篇开启全面建设社会主义现代化国家新征程第一章发展环境第二章指导方针第三章主要目标第二篇坚持创新驱动发展全面塑造发展新优势第四章强化国家战略科技力量第五章提升企业技术创新能力第六章激发人才创新活力第七章完善科技创新体制机制第三篇加快发展现代产业体系巩固壮大实体经济根基第八章深入实施制造强国战略第九章发展壮大战略性新兴产业第十章促进服务业繁荣发展第十一章建设现代化基础设施体系知识4计划类型知识4计划类型4.按计划内容的明确性划分类具体性计划指导性计划知识4计划类型5.按企业的职能分类销售计划1生产计划2供应计划3财务计划4人事计划5知识4计划类型分类标准类型特点时间长期计划≥5年计划中期计划1年～5年短期计划≤1年：年度计划、季度计划、月度涉及的组织活动范围战略计划对组织全部活动所作的战略安排，长远性、全局性和较大的弹性战术计划对组织内某些部门的活动所作的安排，局部性的，阶段性的作业计划给定部门或个人的具体行动计划，个体性、可重复性和较大的刚性明确性指导计划对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划指令计划由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划计划详解分类标准类型特点内容对象综合性计划对组织经营过程各方面所做的全面的规划和安排专业计划对综合性计划某一方面内容的分解和落实项目计划针对组织活动中的某些特定项目所作的计划职能产品开发计划、原材料采购计划、生产计划、销售计划、市场拓展计划、财务计划、人力资源计划、安全计划、后勤保障计划表现形式使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算计划详解知识4计划类型知识5计划程序计划程序Step1:估量机会宏观经济环境行业竞争态势自己：优—劣Step2:确定目标企业总体目标各部门目标Step3:拟定前提条件企业内部条件外部环境Step4:确定可供选择的方案发现选择方案哪些方案最有希望Step5:评价可供选择的方案成本最低收益最大Step6:选择方案只采取一个方案同时采取几个行

动方案Step7:拟定派生计划生产/采购/培训/销售/投资……Step8:编制预算项目/工资/采购/销售……任务1：计划制定与决策模块2计划工具与技术预测知识5计划方法什么是预测？预测是计划与决策工作的基本环节，为计划和决策提供科学依据。预测：是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向，并作出估计和评价，以指导未来行动的过程。预测知识5计划方法按预测方法和性质分为：定性预测，定量预测。定性预测主要是依靠人的观察分析能力，借助于经验和判断能力对事物未来表现的性质进行推测和判断。定量预测也称统计预测，主要依靠历史统计资料，运用数学、概率论和数理统计方法建立可以表现变量之间数量关系的模型，并利用这一模型预测对象在未来可能表现的数量。德尔菲法、主观概率法、领先指标法、厂长（经理）评判意见法

、推销人员估计法、相互影响法、情景预测法因果关系法、回归分析法、时间序列法、趋势外推法、经济计量模型法、概率数学法、模糊数学法、系统分析预测知识5计划方法年序号人均年纯收入x销售额百万y14001362520152356015646401645720172682018279401908104020291160216101280226y^=99.1211+0.0996x

预算知识5计划方法预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。增量预算：每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。零基预算：每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。知识5计划方法根据近期计划的执行情况，以及当前的环境变化情况，定期地修改未来的计划，并逐期地向前推移。它使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，并通过不断地修改计划，使制定的计划更加切合实际情况。

1.滚动计划法

计划作业方法知识5计划方法1.滚动计划法

2011~2015五年计划具体计划较粗略计划粗略计划2011年2012年2013年2014年2015年计划修正因素差异原因环境变化方针调整本年度实际完成情况与计划差异2012~2016