人力资源管理课件

員工福利第1節員工福利概述

1.員工福利概述2.員工福利的類型3.員工福利的作用1.員工福利概述員工福利的定義廣義（三個方面）狹義：指企業為滿足勞動者的生活需要，在工資收入以外，向企業員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質福利、帶薪休假、專項服務等1.員工福利概述員工福利的形成與發展早期發展階段：19世紀後半期企業自我管理時期成熟發展階段：20世紀30年代以來市場經營管理時期綜合發展階段：20世紀後期政府介入後與社會保障協調發展時期1.員工福利概述員工福利的特點集體性均等性補充性有限性補償性差別性2.員工福利的類型根據給付方式：貨幣型利、實物型及服務型根據員工福利發揮的功能：勞動條件、生活條件和人際關係按照福利制度是否具有強制性：強制性福利和自願性福利2.員工福利的類型1.強制性福利2.自願性福利2.1強制性福利社會保險（1）養老保險：退休條件；退休待遇（退休和離休）（2）失業保險：國務院1998年12月26日發佈的《失業保險條例》2.1強制性福利社會保險（3）醫療保險：“低水準、廣覆蓋”（4）工傷保險（5）生育保險：產假、生育津貼、醫療服務2.1強制性福利休假制度休假和節假日薪資：企業向其員工在國家法定假日和組織自定的休假日支付的報酬病假工資：員工因為疾病而不能工作時，所享受的帶薪病假福利2.2自願性福利企業年金企業補充養老保險特點：雙方繳納、完全積累；個人帳戶；成本列支；市場化管理和運作2.2自願性福利教育資助對那些自覺的參加專業培訓課程或學位班的員工，在其保證一定工作時間及獲得較為優秀的學習成績的情況下，酌情根據其學業的完成情況為其提供部分學費或全部學費的報銷企業內部進行培訓2.2自願性福利人壽保險住院、醫療和傷殘保險生活福利3.員工福利的作用增加企業招募的優勢，吸引企業外部優秀人才減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入加強核心員工的留任意願樹立良好企業形象，傳遞企業文化和價值觀第2節

員工福利計畫與管理1.員工福利計畫的設計2.員工福利管理1.員工福利計畫的設計員工福利計畫（EmployeesBenefitsPlan,EBP）,是指企業對所實施的員工福利進行的規劃和安排，也就是對員工福利各個模組的設計企業向員工提供福利的目的1.員工福利計畫的設計福利的具體內容（決定因素）企業在提供福利時要清楚自己的經濟實力及雇傭需要，既結合本企業的實際情況，又能夠體現福利的導向性企業要對社會現實，尤其是競爭對手的福利狀況有清楚的瞭解對將來有良好預期1.員工福利計畫的設計確定提供福利的水準確定企業整體的福利水準以及確定員工個人的福利水準高水準的福利與市場水準大致相等的福利低於市場水準的福利1.員工福利計畫的設計提供差異化的福利以工齡為標準以員工對企業的重要性，對企業的貢獻為標準以是否在職為標準以每週工作時間為標準1.員工福利計畫的設計員工福利成本的承擔企業完全負擔福利成本企業和員工共同負擔福利成本完全由員工負擔（很少應用）2.員工福利管理為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發展、實現福利計畫的預期效果，採取各種措施和手段對員工福利的實施和發展進行控制和調整2.員工福利管理員工福利管理的基本目標通過控制和調節員工福利的發展過程，保證員工福利能夠按部就班的發展，實現各個階段的目標2.員工福利管理員工福利管理的原則合理和必要的原則量力而行的原則統籌規劃的原則公平的群眾性原則2.員工福利管理員工福利計畫的實施員工福利計畫的宣傳及溝通審查和幫助員工獲得福利待遇節約開支，降低福利成本2.員工福利管理員工福利管理中存在的問題及試行解決辦法企業和員工對福利認識上的混亂福利成本和效用配比不當行政管理上的複雜性缺乏針對性和靈活性第3節

彈性福利計畫1.彈性福利計畫的含義2.彈性福利類型3.彈性福利計畫的優缺點1.彈性福利計畫的含義自助食堂計畫、自助餐式福利每個員工的在企業設定的年度福利總額範圍內，自行選擇福利專案的福利計畫形式福利方案1.彈性福利計畫的含義起源：20世紀70年代美國一些企業的“咖啡館計畫”興起：20世紀90年代1.彈性福利計畫的含義強調員工福利的個性化和選擇靈活性；強調員工參與的過程選擇的限制企業設定的總成本約束線一些必選的福利專案，如社會保障和失業保險2.彈性福利類型附加型在現有的福利專案之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇核心加選擇型員工的福利由兩部分構成：核心福利和彈性選擇福利2.彈性福利類型彈性支用帳戶員工可以從其稅前收入中撥出一部分款項作為自己的“支用帳戶”，並以此帳戶去選購各種福利措施福利“套餐”由企業同時推出不同的、固定的福利組合，每一種組合所包含的福利專案和優惠的水準都不一樣，員工只能自由選擇某種福利組合，而不能選擇每種組合所包含的內容。2.彈性福利類型“選擇型彈性福利”在原有固定福利的基礎上，提供幾種專案不等、程度不同的福利組合。3.彈性福利計畫的優缺點彈性福利計畫的優點從本質上改變了傳統福利體制，從一個固定的福利方案轉變為固定的資金投入方案富有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權利和有價值的感覺3.彈性福利計畫的優缺點彈性福利計畫的缺點（1）管理起來比較複雜（2）員工缺乏專業知識，作為消費者，其選擇有時不盡合理，可能會因為只注重眼前利益或未經仔細考慮，以致選擇了不實用的福利專案，影響了員工的長期利益3.彈性福利計畫的優缺點彈性福利計畫的缺點（3）存在“逆向選擇”的問題，企業的福利成本可能並沒有節約多少。（4）很難形成規模效益

工作分析第1節

工作分析概述1.工作分析簡史2.基本概念3.工作分析的定義4.工作分析的功用5.工作分析的原則1.工作分析簡史古代的工作分析思想近代的工作分析思想美國國家標準職業分類與O*NET系統

2.工作分析基本概念個人層面相關概念要素任務職責職位職務職業生涯2.工作分析基本概念組織層面相關概念職級職等3.

工作分析的定義工作分析：是運用科學方法收集與工作有關資訊的過程。工作分析是一個過程，通過選用合適的方法，全面收集與工作相關的資訊。資訊主要包括工作本身的描述和任職資格方面的內容。工作分析的最終產出為職位說明書，採用書面的方式系統地表達出工作說明書和工作規範的內容。3.

工作分析的定義工作分析的八要素whowhatwhomwhywhenwherehowhoemuch4.工作分析的功用工作分析的意義為人力資源管理各項功能決策提供基礎通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果通過對工作環境、工作設備的分析，使人物配合，相互協調科學評估員工的績效，有效地激勵員工4.工作分析的功用工作分析的作用4.工作分析的功用工作分析的作用人力資源規劃招聘與甄選員工的任用與配置培訓績效評估薪酬設計職業生涯設計5.工作分析的原則目的原則職位原則參與原則經濟原則系統原則動態原則第2節工作分析的方法與流程1.工作分析方法2.工作分析流程3.結構化工作分析方法1.工作分析方法工作分析方法：主要是指工作資訊的收集方法。基本方法觀察法訪談法問卷法寫實法參與法1.工作分析方法觀察法：是工作分析人員在工作現場運用感覺器官或其他工具，觀察特定對象的實際工作動作和工作方式，並以文字或圖表、圖像等形式記錄下來，以收集工作資訊的方法。原則穩定原則信任原則隱蔽原則詳盡原則代表性原則溝通原則優缺點1.工作分析方法訪談法：是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作資訊的方法，可以採用一對一的訪談形式，也可以採用集體訪談的形式。原則尊重原則互動原則傾聽原則優缺點1.工作分析方法問卷法：是指組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調查方法。問卷設計從形式上劃分從內容上劃分注意問題優缺點1.工作分析方法寫實法：主要通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。兩種常見形式工作日志法主管人員分析法優缺點1.工作分析方法參與法：是指由工作分析人員親自參加工作活動，瞭解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程。優缺點2.工作分析流程準備階段收集資訊階段分析階段描述階段運用階段調整與回饋2.工作分析流程準備階段獲得管理層的核准取得員工的認同建立工作分析小組明確工作分析的總目標和總任務明確工作分析的目的明確分析對象建立良好的工作關係2.工作分析流程收集資訊階段選擇資訊來源選擇收集資訊的方法和系統確定收集資訊的原則確定資訊收集的內容2.工作分析流程分析階段：該階段包括資訊的收集、分析、綜合三個相關活動，是整個工作分析過程的核心部分。工作名稱分析工作規範分析工作環境分析從事工作條件分析2.工作分析流程描述階段：分析工作完成後，還必須將獲得的資訊予以整理並寫出報告，通常工作分析所獲得的資訊可以職位說明書（工作說明書、工作規範）、業績指標、薪酬標準以及工作分類依據等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。2.工作分析流程運用階段：此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性，才能不斷適應外部環境的變化。培訓運用工作分析結果的人員根據工作分析的結果制定各種具體的應用文件2.工作分析流程回饋與調整：由於組織面臨的情況總是在不斷地變化，組織中的職位職責也需要在適當的情況下進行調整，這勢必會影響到先前所獲得的各種工作分析成果的有效運用。因此，經過工作分析形成職位說明書等成果以後並非就一勞永逸的了，對於職位說明書的管理是一個動態的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。3.結構化工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）美國勞動部工作分析程式功能性工作分析法3.結構化工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）：是由麥考密克(McCormik)、珍納爾（Jeannaire）與米查姆(Mecham)設計的。它圍繞任職者進行資訊收集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統計分析為基礎。維度優缺點3.結構化工作分析方法美國勞工部工作分析程式：是由美國勞工部所採用的工作分析方法，目的在於找到一種能夠對不同工作進行量化並劃分等級的方法。它的核心是對於每一項工作都按照任職者和資訊、人、物這三者之間的關係來進行等級劃分。3.結構化工作分析方法功能性工作分析法：美國勞工部提出功能性工作分析法作為工作分析程式的一個階段。儘管功能性工作分析法是以美國勞工部工作分析程式為基礎的，但是，它所能夠提供的資訊比勞工部工作分析程式要多。這種方法所獲得資訊還涉及到工作任務、目的以及工作對任職者的培訓要求等等方面。功能性工作分析法與美國勞工部工作分析程式的區別第3節工作分析的產出1.工作說明書2.工作規範3.職位說明書1.工作說明書工作說明書：主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位資訊、工作聯繫、工作環境條件等方面的內容。1.工作說明書工作說明書的主要內容1.工作說明書工作說明書的編制獲得高層管理層的支持明確工作說明書對管理的重要性工作說明書應該清楚明確、具體且簡單工作說明書必須根據組織機構的變化而不斷更新2.工作規範工作規範：工作規範是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特徵的目錄清單，簡稱KSAOs，即Knowledge,Skill,Ability，Otherpersonalities。知識技能能力其他個性特徵2.工作規範工作規範是完成特定工作的人員需要具備的知識、技術、能力及其他應具備的要素的最低條件的書面說明。它主要用以指導如何招聘和錄用人員，我們可以用下圖來表示工作規範的主要作用。3.職位說明書職位說明書：在現實應用過程中，有關工作本身的內容和任職資格要求往往不能分開，成為工作分析的必要組成部分，進而採用職位說明書這種形式輸出工作分析的結果，綜合工作說明書和工作規範的內容，形成一個系統性的書面檔。3.職位說明書一般說來，一份典型的職位說明書應該包含的內容可以用下表表示：第4節工作設計1.工作輪換2.工作擴大化3.工作豐富化1.工作輪換工作輪換（JobRotation）：也稱之為交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到同一水準、技術要求相近的另一個崗位上去的方法。優缺點2.工作擴大化工作擴大化（JobEnlargement）：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使得工作本身變得多樣化。工作擴大化可以使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。優缺點3.工作豐富化工作豐富化（JobEnrichment）：工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內容的縱向擴展。工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，旨在向工人提供更具挑戰性的工作。它是對工作責任的垂直深化。它通過對員工工作動作和時間的研究，將工作分解為若干小範圍、單一化、標準化及專業化的操作內容與程式，並對員工進行培訓和適當的激勵，以達到提高生產效率的目的。3.工作豐富化如何使員工工作豐富化？3.工作豐富化工作豐富化的指導原則任務組合建構自然的工作單元建立員工—客戶關係縱向的工作負荷開通資訊回饋管道優缺點勞動關係第1節勞動關係1.勞動關係的概念2.勞動關係的主體3.勞動關係的性質4.改善勞動關係的原則5.改善勞動關係的途徑1.勞動關係的概念王全興（2008年）作為勞動法調整對象的勞動關係，就是指勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，為實現勞動過程發生的一方有償提供勞動力，由另一方用於同其生產資料相結合的社會關係1.勞動關係的概念林嘉（2009年）作為勞動法調整對象的勞動關係，是指勞動力所有者（勞動者）與勞動力使用者（用人單位）之間，在勞動過程中發生的一方提供勞動力，另一方提供勞動報酬的社會關係1.勞動關係的概念董保華（1999年）勞動法所調整的勞動關係，可以概括為勞動者與用人單位之間為實現勞動過程而發生的勞動力與生產資料相結合的社會關係史尚寬（1978年）勞動關係謂以勞動給付為目的之受雇人與雇傭人間之關係1.勞動關係的概念定義中均包含兩個要素第一，勞動關係是用人單位和勞動者之間的關係；第二，勞動關係是通過勞動將生產力和生產資料進行結合的過程2.勞動關係的主體狹義的勞動關係主體包括勞方和資方廣義的勞動關係主體除了勞方和資方，還包括政府勞方：勞動者或者工會資方：企業所有者或者經營管理者2.勞動關係的主體（1）勞動者法定年齡內，具有勞動能力，並且按照法律或者合同規定，在某個用人單位通過體力勞動或者腦力勞動獲取報酬作為主要生活來源的自然人2.勞動關係的主體（1）勞動者三個屬性：自然屬性；社會屬性；法律屬性不屬於勞動關係主體中的勞動者：自然人的雇工、家庭保姆、現役軍人、農村勞動者、實行聘用制的事業單位工作人員、參照《公務員法》管理的社會團體工作人員和事業單位工作人員、國家公務員2.勞動關係的主體（2）工會由工人為了維護和改善自身的工作條件而組成的連續性組織按照結構分類：職業工會、行業工會和總工會2.勞動關係的主體（2）工會工會的職能組織職能維護職能教育職能參與職能2.勞動關係的主體（2）工會工會的行為方式（韋布五分法）互保互助集體談判勞動立法直接行動政治行為2.勞動關係的主體（3）用人單位具有用人權利能力和行為能力，且組織勞動者從事生產勞動並向其支付報酬的單位。企業、個體經濟組織、民辦非企業單位、國家機關、事業單位、社會團體等組織也屬於用人單位2.勞動關係的主體（4）政府支持工會的建立加快勞動關係法制建設對勞動關係進行宏觀調控勞動爭議發生時，支持和鼓勵勞動關係雙方通過調節、仲裁和訴訟方式解決問題加大執法力度和監督力度3.勞動關係的性質從屬性社會性人身性財產性4.改善勞動關係的原則依據相關法律法規兼顧勞動者和用人單位的利益預防為主，儘量避免勞動衝突解決勞動爭議，協商為主5.改善勞動關係的途徑完善相關法律法規發揮工會的作用對主管人員進行培訓提高勞動者的工作和生活品質民主管理第2節勞動合同1.勞動合同的訂立2.勞動合同的履行3.勞動合同的變更4.勞動合同的解除5.勞動合同的終止勞動合同的定義《勞動法》對勞動合同進行了定義：“勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關係、明確雙方權利和義務的協議。”1.勞動合同的訂立《勞動法》規定：“建立勞動關係，應當訂立書面勞動合同。”《勞動合同法》規定：“訂立勞動合同，應當遵循平等自願、協商一致的原則，不得違反法律、行政法規的規定。”1.勞動合同的訂立《勞動合同法》規定：勞動合同應當具備以下條款：（1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人；（2）勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼；（3）勞動合同期限；（4）工作內容和工作地點；（5）工作時間和休息休假；（6）勞動報酬；（7）社會保險；（8）勞動保護、（9）勞動條件和職業危害防護；（10）法律、法規規定應當納入勞動合同的其他事項1.勞動合同的訂立注意事項（《勞動合同法》規定）雙方均具有知情權勞動合同文本由用人單位和勞動者各執一份用人單位招用勞動者，不得扣押勞動者的居民身份證和其他證件，不得要求勞動者提供擔保或者以其他名義向勞動者收取財物2.勞動合同的履行遵循原則親自履行全面履行實際履行協商履行3.勞動合同的變更可以變更的情況勞動者和用人單位協商一致後同意變更合同訂立原合同時依據的法律法規被修改或者已經廢止，導致原合同不能全面履行用人單位的生產和經營發生了重大變化用人單位虧損嚴重，無法履行合同勞動者由於身體或者技能上的原因無法履行原合同3.勞動合同的變更變更程式要求變更合同的一方及時地向另一方提出合同變更要求，並且說明要求變更合同的理由、條件和內容等另一方知曉合同變更要求後，應該按期做出答復，不能置之不理雙方對合同中需要變更的條款進行協商，達成一致意見後，以書面協議的形式指出變更的條款以及變更後的合同生效時間4.勞動合同的解除勞動者和用人單位協商解除勞動者解除企業解除5.勞動合同的終止合同屆滿，勞動者和用人單位的權利和義務都已經履行完畢，合同結束《勞動合同法》規定的終止情形第3節

集體合同與集體談判1.集體合同2.集體談判1.集體合同1.1集體合同的特徵1.2集體合同的種類1.3集體合同與勞動合同的區別1.4集體合同的訂立原則1.集體合同《勞動合同規定》對集體合同進行了定義“本規定所稱集體合同，是指用人單位與本單位職工根據法律、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議”。1.1集體合同的特徵當事人特定勞動協議要式合同1.2集體合同的種類按照合同內容同詳細與否綱領性的集體合同及特別集體合同按照合同內容專門集體合同和一攬子集體合同按照合同主體範圍行業集體合同、產業集體合同和企業集體合同1.3集體合同與勞動合同的區別主體不同側重點不同效力的範圍不同法律的效力不同1.4集體合同的訂立原則合法協商一致合同雙方地位平等合同雙方義務一致2.集體談判2.1集體談判的基本條件2.2集體談判的內容2.3集體談判的方法2.4集體談判的過程2.5工資集體談判2.集體談判集體談判，又稱集體協商，是勞動者代表或者工會與用人單位針對勞動問題進行商談的行為。2.1集體談判的基本條件合法性參與集體談判的雙方資格的合法性信任性相互之間的信任要以誠摯合作為基礎2.2集體談判的內容工資工時休假安全和衛生條件其他2.3集體談判的方法分配談判零和談判，這就意味著談判一方的受益恰好是另一方的代價一體化談判雙贏談判，談判一方的所得不代表另一方的所失讓步談判讓步談判大多發生在用人單位遭遇困境的時候2.4集體談判的過程接觸磋商敲定結尾2.5工資集體談判內容①工資協議的期限；②工資分配製度、工資標準和工資分配形式；③職工年度平均工資水準及其調整幅度；④獎金、津貼、補貼等分配辦法；⑤工資支付辦法；⑥變更、解除工資協議的程式；⑦

工資協議的終止條件；⑧

工資協議的違約責任；⑨

雙方認為應當協商約定的其他事項。2.5工資集體談判工資集體談判的程式以及審查的程式第4節勞動爭議與勞動保護1.勞動爭議2.三方協商機制3.勞動保護1.勞動爭議廣義上的勞動爭議指的是圍繞勞動關係發生的所有爭議，其中包含勞動關係糾紛以及與勞動關係相關聯的其他糾紛。狹義上的勞動爭議指的是勞動關係的當事人或團體之間發生的有關勞動關係權利和義務的糾紛。1.勞動爭議1.1勞動爭議的含義1.2勞動爭議的特徵1.3勞動爭議產生的原因1.4勞動爭議的處理1.1勞動爭議的含義勞動爭議的主體是勞動關係的雙方當事人勞動爭議的內容是勞動爭議主體間的權利和義務關係方面的糾紛勞動爭議的客體為勞動關係的一方對於另一方行為是不是符合法律規定提出的異議1.2勞動爭議的特徵主體特定主體關係複雜內容限定影響較大1.3勞動爭議產生的原因勞動關係雙方的利益矛盾和法律地位平等性勞動關係變化性勞動雙方對法律法規的解釋不同1.4勞動爭議的處理調解基層單位應當建立爭議調解委員會仲裁勞動行政部門應當建立勞動爭議仲裁委員會訴訟2.三方協商機制2.1三方協商機制的定義與涵義2.2三方協商機制的特徵2.3三方協商機制的形式2.4三方協商機制的內容與原則2.1三方協商機制的定義與涵義三方協商機制指的是政府勞動行政部門、用人單位和勞動者三方的代表，按照相關制度、規則以及程式，為協調勞動關係形成的一種組織體系和運作機制五點涵義①三方協商機制是以協調勞動關係為目的的組織體系和管理體制2.1三方協商機制的定義與涵義五點涵義②三方協商機制的宗旨是通過各參與方之間的合作，制定正確合理的制度和政策，以穩定勞動關係、保障勞動者和用人單位的合法權益、穩定社會、發展經濟。③三個參與方之間地位平等④三個參與方代表著不同利益主體⑤三方協商機制是勞動關係方面的重大事務和問題2.2三方協商機制的特徵主體獨立權利平等民主協商充分合作定期協商2.3三方協商機制的形式常設機構勞動大會三方專業委員會三方勞動爭議處理機構綜合性三方聯繫制度2.4三方協商機制的內容與原則內容勞動合同、集體合同、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、勞動爭議、職業培訓、社會保險、勞動報酬、勞動就業原則合法、平等、合作、利益兼顧、維護穩定3.勞動保護勞動保護是指以保障勞動者在勞動過程當中的健康和安全為目的，在法律、組織制度、教育、技術和設備等方面採取的綜合措施。3.勞動保護3.1勞動保護的必要性和重要性3.2安全生產3.1勞動保護的必要性和重要性勞動保護是現代化大生產的客觀要求勞動保護是發展生產力的保證勞動保護是提高經濟效益的前提3.2安全生產安全生產的目的是保護勞動者使之不受到生產相關的事故的傷害勞動中事故發生的原因偶然事件環境不安全行為不安全3.2安全生產預防措施加強領導認真宣傳教育建立健全安全生產制度加強檢查開展安全生產方面的競賽員工培訓第1節

員工培訓概述1.培訓的概念2.培訓的內容和種類3.學習理論在培訓中的運用1.培訓的概念培訓培訓是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規範的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計畫有步驟的培養和訓練。1.培訓的概念培訓VS開發培訓強調的是幫助培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力，以便更好地完成現在所承擔的工作。開發則是指一種長期的培訓，它強調的是鑒於以後工作對員工將提出更高的要求而對員工進行的一種面向未來的人力資本投資活動實質一致，目的相同，技術相同1.培訓的概念培訓的目的向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通的技能、以及團隊建設的技能等更多的企業利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神2.培訓的內容和種類2.1培訓的內容2.2培訓的種類2.1培訓的內容職業技能：基本知識技能和專業知識技能培訓重點：專業知識和技能職業品質職業品質主要包括職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等，必須和本企業的文化相符合2.1培訓的內容培訓內容的針對性上層管理者基層管理人員會計師、工程師、經濟師等各類專業人員一般員工2.2培訓的種類崗前培訓以企業新錄用的員工為對象的集中培訓崗前培訓要為新員工提供的資訊：人力資源部門提供的資訊；新員工所在部門提供的資訊通過員工手冊、專人講解、座談會和帶領新員工實地參觀等方法進行2.2培訓的種類在崗培訓第一步：解釋工作程式第二步：給員工演示整個過程第三步：演示結束後，要鼓勵員工提問第四步：讓員工自己動手做第五步：繼續觀察員工的工作，並提出回饋意見，直到培訓者和受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。2.2培訓的種類離崗培訓員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能外派培訓是離崗培訓的重要形式之一專項培訓：經理人員培訓、核心業務培訓、通用職業技能培訓2.2培訓的種類員工業餘自學員工利用業餘時間參加的自費學歷教育、自費進修或培訓、自費參加職業資格或技術等級考試及培訓3.學習理論在培訓中的運用3.1學習的定義3.2三種學習理論3.3學習理論在培訓中的應用3.1學習的定義培訓是一種學習過程心理學定義：學習“是由於經驗而發生的相對持久的行為改變”。學習包含變化變化相對持久關注行為學習包含某種類型經驗3.2三種學習理論經典條件反射理論操作條件反射理論社會學習理論榜樣對個體影響的四個過程：注意過程、保持過程、動力複製過程、強化過程3.3學習理論在培訓中的應用實踐的機會榜樣的示範及時的回饋和強化第2節培訓程式1.培訓需求分析2.培訓計畫制定3.培訓課程設計4.培訓效果評估1.培訓需求分析培訓需求分析的三個層次員工層次企業層次戰略層次1.培訓需求分析培訓需求分析的方法（1）任務分析：對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然後，根據所需知識和技能制定培訓計畫。主要決定新員工的培訓。1.培訓需求分析（2）績效分析決定現職員工的培訓需求步驟：績效評估—成本分析—績效偏差的原因分析—解決“不能做”的問題1.培訓需求分析（3）前瞻性培訓需求分析前瞻性培訓需求分析模型2.培訓計畫制定培訓對象培訓目標操作：描述受訓者在培訓結束時要會做什麼標準2.培訓計畫制定培訓時間培訓實施機構培訓方法、課程和教材培訓設施3.培訓課程設計3.1培訓課設計程式3.2培訓課設計九要素3.3培訓課設計注意事項3.1培訓課設計程式在需求調查與分析的基礎上，明確課程的具體目標，根據目標的要求，安排課程內容，確定教學模式，組織課程實施者，準備培訓教材，選擇課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地。初步設計完成後，要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分3.2培訓課設計九要素課程目標課程內容：內容：“必須知道”“最好知道”順序：熟悉到不熟悉；簡單到複雜教材課程的實施模式：培訓活動的安排和培訓方法的選擇3.2培訓課設計九要素培訓策略課程評價培訓的組織形式時間空間3.3培訓課設計注意事項培訓課程的效益和回報培訓對象的特點成年人既是課程的接受者，也是課程資源的攜帶者成年人在學習中具有自我整合的能力培訓課程的崗位相關性最新科學技術手段的發揮4.培訓效果評估反應：測定受訓者對培訓專案的反應學習：測試受訓者對所學的原理、技能、態度的理解和掌握程度行為：測定受訓者經過培訓後在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。最重要成果4.培訓效果評估美國人力資源管理專家洛絲特對評估培訓效果提供了一些簡單而適用的建議請學員在培訓課程結束時填寫評估表。培訓開始讓學員談談他們希望學到什麼。培訓結束時，讓他們回顧自己提出的學習目標，並討論究竟學到了什麼提出問題，讓學員闡述他們是如何理解概念的，並如何在工作中運用他們。······第3節培訓方法1.講授法2.案例分析法3.角色扮演法4.研討法1.講授法講解法：教師運用闡述、說明、分析、論證和概括等手段講授知識內容，喚起受訓者有意注意，激發理智信念。講述法：教師用生動形象的語言，敘述、描繪和概括所要講的知識內容，喚起受訓者無意注意，愉悅上課氣氛。演講法1.講授法優點：經濟系統的知識更新和傳授缺點：方法單調受訓者參與程度低針對性不強2.案例分析法本世紀初哈佛大學首創的教學和培訓方法案例分析法的運用案例分析法中案例的編寫要求案例真實可信案例要客觀生動案例應無答案2.案例分析法優點調動學員廣泛參與生動具體、直觀易學集思廣益、教學相長缺點費時費力對教師和學員要求較高3.角色扮演法為受訓者提供一種真實的情景，要求一些學員扮演某些特定的角色並出場表演。其他學員觀看表演，注意與培訓目標相關的行為。表演結束後，其他學員對角色扮演者完成任務的情況進行評價，表演者也可以聯繫表演時的情感體驗來討論表現出的行為。3.角色扮演法幫助學習者處在他人的位置上思考問題提高管理人員處理各類問題的能力多用於改善人際關係和處理衝突事件的訓練4.研討法研討法是一種先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然後圍繞某一專題進行討論的培訓方式強調參與者在學習研究的基礎上提出自己的觀點和看法，比較適用於概念性或原理性知識的把握和學習，通過研究討論，加強學習者的理解能力4.研討法注意事項確定研討會的主題確定研討會的主持人確定研討形式重視會前準備其他培訓方法實習觀摩遊戲模擬訓練為受訓者提供類似真實設備工具的模型以助訓練學習之用培訓中的技術視聽技術和多媒體技術優點：根據受訓者的不同要求對培訓內容進行剪裁，實現個性化的培訓薪酬管理第1節薪酬的基本概述1.什麼是薪酬2.薪酬的作用3.薪酬管理的原則4.薪酬的組成部分5.薪酬體系的影響因素6.薪酬調查概念1.什麼是薪酬薪酬是組織依據員工的貢獻做出的一種回報薪酬實質上是組織和員工之間的一種交易2.薪酬的作用補償勞動消耗吸引和留住人才保持員工良好的工作情緒合理配置人力資本3.薪酬管理的原則公平性原則外部公平內部公平員工公平競爭性原則激勵性原則從實際出發的原則4.薪酬的組成部分基本工資績效工資激勵工資福利5.薪酬體系的影響因素1.戰略2.職位3.資質4.績效5.市場5.1戰略戰略直接決定薪酬支付的總體水準、結構和方式組織戰略與薪酬戰略選擇市場領先市場滯後市場匹配5.1戰略組織發展階段與薪酬體系5.2職位一組工作職責、任職資格相類似的崗位我們將其稱之為職位一般來說，工作責任越大、工作對技能和任職資格的要求越高、工作條件越差、工作類別造成的工作內容越多，從事該工作的員工對薪酬的要求也越高。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設計5.3資質驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等資質的構成知識（知）能力（能）態度（願）5.4績效績效反映員工對於職位職責的實現程度，是衡量員工對組織做出的貢獻的關鍵因素對績效的重視程度是一項重要的薪酬決策5.5市場薪酬水準的高低取決於某一地區的勞動力市場供求狀況薪酬水準不可避免的受到組織生產產品的市場價格的影響市場因素還需要考慮地區經濟發展水準、行業因素以及政府法規的影響6.薪酬調查概念某些權威機構通過抽樣方法，針對某個地區或行業的薪酬水準進行科學調查，以提供關於某個職位的薪酬數據目前國內的薪酬調查，主要是由四類機構完成的，分別是政府部分、管理諮詢機構、媒體和學術研究機構第2節薪酬體系設計1.薪酬調查2.確定每個職位的相對價值3.將類似職位歸入同一個工資等級4.確定每一個工資級別表示的工資水準—工資曲線5.確定薪酬浮動幅度6.設計等級重疊7.管理薪酬體系1.薪酬調查薪資調查的原因薪酬調查前考慮的問題調查何種勞動力市場調查哪些組織調查哪些工作調查幾次1.薪酬調查薪酬調查表職位基本資訊、該職位的任職者個人資訊、職位描述、該職位的薪酬狀況薪資調查的目的根據市場價格直接確定工資將數據用於基準職位，並根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水準為確定福利方案搜集有關養老金、保險、休假等相關資訊2.確定每個職位的相對價值1.工作評價的方法和技術2.工作評價的主要步驟和注意事項2.1工作評價的方法和技術工作評價的基本目的：消除由於不合理的工資支付結構造成的內部不公平的支付狀況工作評價的基本程式：對每一職位所包含的內容進行相互比較，從而公平地確定組織中所有職位的薪水水準工作評價系統一般包括兩個內容：一是薪酬要素，二是根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案2.1工作評價的方法和技術工作評價的方法（1）工作重要性排序法：基於工作相對重要性，最早、最簡單。兩種方法：根據工作重要性順序寫卡片；兩兩對比法兩兩對比工作排序表2.1工作評價的方法和技術（2）工作分類法根據工作性質和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系具體做法優缺點2.1工作評價的方法和技術（3）要素記點法定量的評價過程優點：通用性；客觀；穩定性美國工業管理協會的薪酬要素點數表2.1工作評價的方法和技術（4）要素比較法與要素計點法的不同之處在於，被評價的工作薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作薪酬要素進行比較關鍵工作優缺點2.2工作評價步驟和注意事項主要步驟收集有關工作資訊選擇工作評價人員，組成工作評價委員會使用工作評價系統對工作進行評價評價結果回顧2.2工作評價步驟和注意事項注意事項工作評價的是工作本身，而不是工作的人理解評價工作各工作的評價結果應進行比較3.將類似職位歸入同一個工資等級按照困難程度、重要性、責任及性質等條件，把相似的工作歸入各個工資等級決定薪酬等級時，要考慮兩個因素組織規模越大，等級越多每一工作群所含的工作種類越多，範圍越廣，所需等級越少4.確定每一個工資級別表示的工資水準—工資曲線工資曲線使用工資線來對工資結構做出決策之前要注意的問題根據數據日期之後的工資變化和生活成本的提高對調查數據做出相應調整薪酬設計者必須根據數據資訊做出判斷，來預測將來薪酬體系實施時可能發生的工資水準和生活成本的變化。可以針對競爭對手的特點，將組織的競爭方式，反映在工資曲線上4.確定每一個工資級別表示的工資水準—工資曲線薪酬曲線：25分位、50分位、75分位某行業市場工資曲線5.確定薪酬浮動幅度確定出處於同一薪酬等級的不同員工的薪酬可能的浮動範圍6.設計等級重疊重疊是指一個薪酬等級的最低工資水準比與之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水準要低的情況“寬頻工資制”7.管理薪酬體系初步建立薪酬體系之後，還需要繼續進行監督、評價、修正和控制，從而保證系統無故障運行內部公平性、外部公平性和員工公平性第3節薪酬模式1.職位工資制2.技能工資制3.績效工資制4.計時工資制5.計件工資制1.職位工資制主要依據職位在組織內的相對價值為員工付酬；適應科層制組織的需要；使用最多優點和挑戰2.技能工資制將人的資質作為確定工資等級結構的主要依據，不同的資質決定了報酬的高低資質適合於知識型、技能型員工組織優點&不足3.績效工資制依據績效結果優點：很強的公平性，靈活性，激勵性不足對於員工而言，績效工資制存在風險，會導致收入的不穩定績效並不等於能力和態度；有時與個人關係不直接很多常規工作、基礎工作並不直接與績效相聯系，因此很難用績效來衡量機會主義和實用主義4.計時工資制根據員工的工作時間付給報酬的工資制度；對操作性工作人員付酬時較多優點：方法簡單；適應性、及時性缺點：不能直接反映勞動強度和勞動效果5.計件工資制把員工的報酬同其產量（或件數）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規定計件單價來計算勞動報酬的工資制度優點缺點第4節整體薪酬激勵計畫1.斯坎倫計畫2.拉克計畫3.收益分享計畫4.利潤分享計畫5.員工持股計畫6.股票期權計畫7.其他整體薪酬激勵計畫促進團體內各成員間的合作精神，同時也可以增加團隊壓力，防止或減少個別員工工作標準不一致的情況兩種方式以節約成本為基礎以分享利潤為基礎1.斯坎倫計畫約瑟夫·斯坎倫在1937年首先提出強調員工的權利組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計畫1.斯坎倫計畫通過勞動成本的節約情況對員工進行獎勵四項基本原則一致性能力參與制公平性2.拉克計畫基本假設工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水準上。拉克主張研究組織過去幾年的記錄，以其中工資總額占生產價值（或淨產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目3.收益分享計畫鼓勵多數或全體員工共同努力以達到組織的生產率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益運作中注意的問題：員工參與度；高層的承諾和支持斯坎倫計畫是收益分享計畫的早期形式4.利潤分享計畫如果組織利潤超過某個最低水準，員工就可以獲得獎金。獎金數量是超額利潤的百分比。以組織利潤作為調節員工薪酬的杠杆4.利潤分享計畫實施利潤分享計畫時，組織必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。利潤分享計畫可以採取現金現付制、遞延制或二者相結合的方式。優點&缺點4.利潤分享計畫收益分享計畫和利潤分享計畫的區別收益分享計畫是按照組織收入制度的某一公式來分配報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。利潤分享計畫是根據組織利潤制定的某一共是來分配報酬，可以用現金支付，也可用股權代替現金；使用組織層面上的績效衡量因素。5.員工持股計畫美國律師路易斯•凱爾薩20世紀50年代“靜悄悄的革命”員工持股計畫是向員工提供組織股票所有權的計畫。員工持股計畫的形式：組織建立一個專門的員工持股計畫信託基金委員會5.員工持股計畫蘊含於組織內部的利益調整機制，即在組織資本所有者和勞動者之間建立起一種新型的利益關係。配套的約束機制員工持股的激勵力度的原因：一是回報的長期性，二是回報的不確定性，三是有足夠大的傾斜力度6.股票期權計畫組織的所有者在組織經營者的經營業績達到一定的要求時，對其在一定時期內可購得或獎勵適當數量公司股份的一種長期獎勵方式非激勵型股票期權和激勵型股票期權員工持股計畫面向組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數高層經營者7.其他風險工資計畫每個員工都領取風險工資，使得工資與組織經濟目標的完成情況掛鉤平衡計分卡可以知道組織針對什麼樣的指標進行獎勵，從而監督組織在培育未來發展所需要的能力以及取得無形資產方面取得的進展人力資源規劃第1節

概述1.人力資源規劃的概念2.人力資源規劃的作用1.人力資源規劃的概念人力資源規劃的定義（廣義）:“根據變化的環境對組織的人力資源需求分析，並為滿足這些需求而設計必要的活動”（Walker,1980）。1.人力資源規劃的概念人力資源規劃的定義（狹義）：根據組織的戰略目標和外部環境的發展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，並據此制定出相應的計畫或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量、品質和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。1.人力資源規劃的概念人力資源規劃的定義（狹義）的三層含義：人力資源規劃的制定依據是組織的戰略目標和外部環境保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應人力資源規劃在實現組織目標的同時，也滿足個人利益1.人力資源規劃的概念人力資源規劃的目標：總體目標是盡可能有效的配置人力資源，為實現組織目標服務。1.人力資源規劃的概念六個方面：獲取並保持一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的人員充分利用現有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作，如招聘、培訓和開發等，提供良好的基礎能夠預測組織中潛在的人員過剩或人力不足，並且在供求失衡發生之前，調整組織的人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出1.人力資源規劃的概念六個方面：與組織中的業務規劃相聯系，保持人力資源的合理配置，為優化業務規劃提供支持建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未知環境的能力，為實現組織的戰略目標提供保障減少組織在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。1.

人力資源規劃的概念人力資源規劃應解決的基本問題組織的人力資源現狀，人力資源的數量、品質、結構組織為實現戰略目標對人力資源的要求如何進行人力資源預測如何彌補組織人力資源理想與現狀之間的差距2.

人力資源規劃的作用人力資源規劃是組織戰略規劃的核心部分人力資源規劃是組織適應動態發展需要的重要條件人力資源規劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據人力資源規劃有助於控制人工成本人力資源規劃有助於調動員工的積極性第2節人力資源規劃的內容與程式1.人力資源規劃的內容2.制定人力資源規劃的原則3.人力資源規劃的流程1.人力資源規劃的內容崗位職務規劃人員配置規劃人力分配規劃晉升規劃調配規劃招聘規劃退休解聘規劃1.人力資源規劃的內容人員補充規劃教育培訓規劃薪酬激勵規劃職業生涯規劃2.制定人力資源規劃的原則兼顧性原則合法性原則實效性原則發展性原則3.人力資源規劃的流程人力資源規劃的分段分析對組織內外部環境進行分析分析組織現有的人力資源狀況人力資源規劃的制定階段預測人力資源需求預測人力資源供給制定人力資源供求平衡政策制定人力資源的各項規劃人力資源規劃評估階段第3節人力資源規劃的預測技術1.人力資源需求預測2.人力資源供給預測3.人力資源的供求調節1.人力資源需求預測影響組織人力資源需求的因素組織外部環境因素組織內部因素人力資源自身因素確定人力資源需求的程式現實人力資源需求預測未來人力資源需求預測未來流失人力資源預測1.人力資源需求預測人力資源需求的預測方法德爾菲（Delphi）法經驗判斷法趨勢分析法(TrendAnalysis)比率分析法(RatioAnalysis)散點分析法(ScatterPlot)回歸預測法(RegressionAnalysis)電腦預測法2.人力資源供給預測組織內部人力資源供給預測預測組織內部人力資源狀態關於組織內部人力資源運動模式的分析人力資源內部供給預測的常用方法2.人力資源供給預測組織外部人力資源供給預測對許多業已公開的而且具有一定可信度的資料要加以充分利用關注社會經濟動態、組織或者經濟團體的員工年齡分佈結構、以及教育的招生、畢業人數變更趨勢適用於人力資源需求預測的德爾菲法、電腦模擬、回歸預測等方法同樣適用於組織外部人力資源供給的預測3.人力資源的供求調節人力資源供求平衡人力資源供不應求內部調整內部招聘外部招聘人力資源供大於求重新安置裁員降低人工成本第4節人力資源管理資訊系統1.人力資源資訊系統的建立2.人力資源資訊系統的內容3.人力資源資訊系統的功能和建立1.人力資源資訊系統的建立人力資源資訊系統（humanresourceinformationsystem,簡稱HRIS）不僅僅是一個電腦化的技能清單，它是對於一個組織的人力資源資訊進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法，是一個動態的開放的體系。2.人力資源資訊系統的內容組織內部人力資源資訊的內容工作資訊員工資訊組織外部人力資源資訊的內容3.人力資源資訊系統的功能和建立人力資源資訊系統的功能為組織戰略的制定提供人力資源數據為人事決策提供資訊支持為組織人事管理效果的評估提供回饋資訊為其他有關的人力資源管理活動提供資訊支持3.人力資源資訊系統的功能和建立建立人力資源資訊系統時應注意的事項組織整體發展戰略以及其現有的規模管理人員對有關人力資源資訊的所掌握的詳細程度組織內部資訊傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和品質人力資源管理部門對該人力資源資訊系統的期望值和運用程度其他組織人力資源資訊系統的建立和運行情況第5節彈性人力資源規劃1.新舊理念的轉變2.彈性人力資源規劃1.新舊理念的轉變傳統的管理理念：人適應戰略，而非戰略適應人在“知本”時代：人力資源已經被認為是組織最寶貴的資源和財富，是組織價值創造的最主要的推動者在“唯一不變的是變化”的年代：人力資源規劃要主動適應充滿變數和不確定因素的內外部環境，跟上時代的腳步2.彈性人力資源規劃彈性人力資源規劃：基於組織的核心競爭能力，重新評估並規劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭優勢需要的條件下，滿足外部經營環境變化所產生的臨時性人力資源需求。2.彈性人力資源規劃應重點做好：評估核心人力資源預備性支援人員臨時人員儲備計畫人員的招募與錄用第1節

人員招募1.人員招募的概念2.人員招募的意義3.制定招募決策4.提高招募的有效性5.人員招募的基本流程6.招募管道的類別和選擇1.人員招募的概念人員招募的概念:根據組織人力資源規劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他所需特性的申請人吸引到企業或組織空缺崗位上，以滿足企業（或組織）的人力資源需求的過程。2.人員招募的意義補充新鮮血液，使企業保持良性迴圈使得社會更廣泛深入地瞭解企業、擴大企業的知名度促進勞動力的合理流動提高社會勞動力的合理配置3.制定招募決策招募決策過程，實質上就是在擬定人員補充政策，目的在於使企業在中長期內，能夠合理地、有目標地將企業所需人員的數量、品質和結構補充到可能產生的空缺職位。3.制定招募決策應考慮問題：未來3-5年企業的發展趨勢是什麼？行業發展趨勢是什麼企業的發展戰略是什麼？該戰略需要什麼樣的技術和人才做支撐實現未來發展戰略，企業需要什麼樣的人才結構和梯度配備目前企業的員工結構及其狀況是什麼樣的本行業勞動力市場供求狀況如何企業需要什麼樣的人力儲備企業的晉升制度如何等等4.提高招募的有效性吸引足夠多的求職者：雇主可以借助“招募篩選金字塔”確定需要吸引多少應聘者。4.提高招募的有效性選擇適宜的招募管道：在實踐中，企業可以選擇多種招募管道，而具體如何選擇將在很大程度上取決於企業的傳統和過去的經驗。4.提高招募的有效性招募管道有效性的評估：一定時期內吸引應聘者的數量目標人選與非目標人選的比率從招募到錄用的時間錄用一名人選的平均費用參加面試的人數以往各種管道招募錄用的人選的任職期限、職位與業績表現4.提高招募的有效性組建一支稱職的招募隊伍：認真挑選團隊成員招募人員對企業價值觀和企業文化的理解和認可度、對企業的責任心和歸屬度招募人員對人自身的瞭解、對人格特質的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質的綜合理解表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力廣闊的知識面和專業技術能力招募人員其他方面的綜合素質5.人員招募的基本流程對空缺職位進行職位分析：當產生空缺職位時，必須進行工作分析，確定該職位的人員應具備的資格條件，包括專業技能、工作經驗和特殊能力要求等，在確定了人員標準之後，一般要編制和填寫“人員增補申請表”，並報請有關部門批准。5.人員招募的基本流程確定基本的招募方案本次招募活動將持續多長時間在一定的時間內，這個程式可以對多少應聘者進行評價測試依據的可靠性和有效性如何本程式在獲取資訊方面是否有效本招募程式是否公平程式的成本、收益狀況如何5.人員招募的基本流程擬定招募簡章招募簡章的內容：標題公司和企業的性質和經營範圍等基本情況的簡介招募職位、人數和招募對象的條件應聘時間、地點、郵編、聯繫方式和聯繫人落款5.人員招募的基本流程招募簡章的要求：語言精簡、凝練招募對象的條件表述一目了然招募人數是實際需求人數的約2倍措辭實事求是，熱情洋溢，表現出對人才的渴求和應有的尊重5.人員招募的基本流程發佈招募資訊在招募區域內張貼招募簡章在電視和廣播上發佈招募資訊在報紙上刊登招募簡章在專業雜誌上發佈招募資訊舉行新聞發佈會發佈招募資訊通過人才市場發佈招募資訊在互聯網上發佈招募資訊6.

招募管道的類別和選擇外部招募招募廣告人才交流會校園招募職業介紹機構雇員推薦和申請人自薦獵頭公司（ExecutiveRecruiters,Headhunter）內部招聘兩種招聘類別的優缺點比較第2節人員甄選1.人員甄選的概念2.人員甄選的意義3.人員甄選的方法1.人員甄選的概念人員甄選：是指用人單位在招募工作完成後，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。應聘者能做什麼應聘者願意做什麼應聘者是否合適2.人員甄選的意義人格－工作適應性理論（約翰·霍蘭德）3.人員甄選的方法簡歷篩選：一般地，簡歷中反映的客觀資訊，包括個人資訊、受教育經歷、工作經歷和個人成績等。3.人員甄選的方法測試甄選：測試主要能預測申請人的能力特徵及在今後特定領域的工作表現，以幫助企業選擇對職位要求特別適宜的人員。3.人員甄選的方法測試甄選能力測試人格、個性與興趣測試成就測試3.人員甄選的方法面試甄選：它可以使招募人員有機會直接接觸應聘者，判斷職位候選人是否具有熱誠和才智，判斷其語言表達能力、情緒控制能力、邏輯思維能力以及處理專業事務的能力等。3.人員甄選的方法面試甄選非結構化面試（nondirectiveinterview）結構化面試(directiveinterview)情境面試（situationalinterview）行為描述面試（behaviordescriptioninterview）系列式面試（serializedorsequentialinterview）小組面試（panelinterview）壓力面試（stressinterview）電腦輔助面試（computerassistantinterview）第3節人員測評1.人員測評的發展2.人員測評的理論基礎3.人員測評的功能和作用4.測評的類型和目的5.測評的內容6.測評內容的操作化7.測評工具1.人力測評的發展最早的人才測評思想西方現代人員測評的發展我國人員測評的發展復蘇階段（1980年－1988年）初步應用階段（1989年－1992年）繁榮發展階段（1993年－至今）2.人員測評的理論基礎人員測評得以實施是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特徵又具有相對穩定性和可測量性。人員測評是一種間接的、客觀的和相對的測量手段。3.人員測評的功能和作用人才測評的功能甄別和評定功能診斷和回饋功