项目模拟股份制

“南通二建九公司、xx建设、xx二建‘项目模拟股份制’典型案例经验及实施重难点研讨会”阐明案例1：南通二建集团第九建设公司经验介绍（一）南通二建九公司项目模拟股份制推荐现状：不停优化完善，模式进一步人心。____年7月，南通二建九公司推出了项目模拟股份制，最大程度地优化了生产要素配备，最大程度地激发了团体的主动性和发明性，最大程度地提高了公司和员工的xx，实现了项目管理效益最大化。八年来，南通二建九公司的项目效益明显提高，员工收入成倍增加，团体xx、凝聚力、创新力明显增强。____年。为了简化财务操作程序，减少在股金管理上的麻烦，在广大员工完全认同这一模式的基础上，从____年起，取消了项目模拟股金，并设立干股，员工不再需要出资，只要承认股权，订立了参股合同，就能够获得项目股东资格。____年。为了让项目经济效益在可控范畴之内，____年，我们又规定每个项目开工前都必须编制好《模拟成本预控策划书》，考虑让项目部有利xx的因素，公司在下达利润指标时是适宜放宽的，但各项目在编制成本预控策划书时必须从紧，且在实施过程中不停调节，以确保各个环节的施工成本在受控之中。____年。为了避免项目模拟股份制模式下因项目经理权力过大引发腐败，我们于____年提出了“实施充足竞争条件下的招投标”、“实施材料源头采购”、“加强本身队伍建设”三大举措。____年。在此基础上，提出了“三个核心”，即核心利益、核心理念、核心竞争力，明确在公司内，公司的核心利益至高无上，明确公司的核心理念是共同富裕，明确公司的核心竞争力是体制、机制、制度和文化，以统一全体员工的思想，形成共同的价值观。现在，我公司项目模拟股份制模式不仅已进一步人心，并且各项配套制度不停规范和完善。我们认为，我们已找到了一条适合本公司发展的行之有效的管理途径。（二）实施项目模拟股份制重点应注意的问题。现在，项目模拟股份制如星星之火普通在行业内不停蔓延开来，推广势头方兴未艾，但不少建企同行在实施过程中也碰到了某些困惑，存在着某些问题。我们觉得，实施项目模拟股份制重点应把握下列几个环节：一是审慎分析合用条件。项目模拟股份制是开展管理创新、推动精细化管理，提高业主、公司和员工xx的好模式，但它不是万能钥匙，不可能解决全部问题，同时，由于不同公司的体制、外部条件和具体状况都不尽相似，推行项目模拟股份制的办法、程序、力度也不可能相似。某些国企可能存在着行政干预的问题，某些股份制公司可能存在着股东们的思想不统一的问题，这都考验着公司决策者的胆略与xx。原则上，项目模拟股份制可合用各类所制公司，但推行项目模拟股份制必须审慎分析合用条件，只有结合公司内外部条件，因地制宜制订适宜本公司的实施方案和细则，才干找到一条符合公司实际的项目模拟股份制路子来。二是明确改革宗旨。项目模拟股份制事实上是分派机制层面的改革，其重要目的是通过项目超利分红让员工共享公司发展成果，实现共同xx裕。进京施工来，我公司始终以“共同xx裕”作为公司理念。十数年前，我们提出了“不要一种亿万xx翁，而要造求一批中产阶级”的构想，在通过公司股份制改革使这个构想成为现实后来，我们又提出了“让一部分员工xx起来的同时，带领全体员工共同xx裕”的目的。近几年来，我们通过实施项目模拟股份制，实现了从“财聚人散”到“财散人聚”再到“财聚人聚”的转变，这个“财聚”使公司资产稳步增加，这个“人聚”使公司的xx、凝聚力和战斗力不停增强。三是理解和掌握本质。项目模拟股份制的本质能够用24字来概括，即公司经营、全员参加、经理负责、民主监督、责任到人、利益共享，这也是实施过程中的指导原则，理解和掌握了这个原则就可能会事半功倍。四是把握两个特性。人性化和市场化是项目模拟股份制两个重要的特性。所谓人性化，就是充足注意人性要素，开掘人的潜能。人心向背一向是事业成功与否的核心。所谓市场化，就是解决公司的问题按市场方式进行。党的十八大后，中央新一代领导集体调节了经济政策，其核心是向市场放权让利，同样，在公司内部，我们也应当减少行政干预，按市场化运作。实施项目模拟股份制首先要把物资采购、劳务、专业分包队伍的选择、xx材料的租赁等全部实施市场化运作，人员竞聘、股权设立必须完全在xx下操作。五是建立健全有关配制度。项目模拟股份制是一种系统工程，必须建立健全有关配套制度，我们认为，最少应建立以下制度：①建立项目独立核算制。②建立xx材料市场化运作制度。③赋予项目独立对外协调的权利。④实施材料采购价格双重控制制度。⑤调节用人制度。⑥健全培训制度。六是以点带面，逐步推开。以点带面，逐步推开是实施项目模拟股份制必经阶段，我公司在开始时也进行了三年的试点和“赛前热身”。在这三年的“热身”中，从“整顿、改革、创新、制度建设”到利润指标考核，最后在探索、实践和不停xx中产生逐步产生了项目模拟股份制。一开始实施利润指标考核时，不仅是员工，就是项目经理也是心存疑虑的，如果要订立合同，大家都不敢签字的，但现在，如果让某一种员工不参股，他必定还会故意见呢，因此，进行必须的“赛前热身”是构建项目模拟股份制必经阶段。七是哺育公司文化，营造改革氛围。良好的文化氛围，既是构建项目模拟股份制的重要推手，也是确保其运行的有力确保。近年来，我公司从提高员工价值观入手，提出了“四个度”、“三个核心”，大力开展公司文化建设，哺育了“平台观、团体观、共创观、责任观、事业观、感恩观、xx观、财富观”员工八大价值观，形成了主动进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争氛围，员工整体素质不停提高，团体xx、凝聚力和战斗力不停增强，这是我们改革获得成功的一种重要的因素，反之，如果员工对团体没有认同感、对公司没有归属感、对领导没有信任感，即使有再xx的“明文规定”，仍然也可能会“节外生枝”，甚至矛盾不停造成机制流产。案例2：xx建设集团有限公司经验介绍（一）项目承包模式。自施项目实施团体承包制，遵照自愿参加、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的团体模拟股份制承包形式。（二）项目承包团体班子构成及职责。（1）项目团体班子构成：项目经理、总工、生产负责人、商务经理。（2）项目班子管理职责：①项目经理：负责项目的全方面工作、对外的多个关系对接及协调工作、付款。②总工：负责项目的质量和技术工作、协助项目经理进行材料采购及其它工作。③生产负责人：负责项目安全、进度，劳务及机械结算。④商务经理：负责项目多个合同的审核工作、项目成本预算及计划的编制工作、提供已竣工程报量数据、配合项目经理做好成本分析、对甲方的结算报出及审核、材料及人工结算审核、审核项目部其它有关人员办理工程签证、变更、洽商等工作、负责与业主在材料报价、工程变更的价款等方面的谈判及拟定。（三）风险抵押金管理及项目班子股权分派制度。（1）风险抵押金管理制度。①风险抵押金的缴纳金额，按不低于建筑面积15元／m2或按不低于工程中标价的2%。②风险抵押金必须在订立承包合同后一周内如数缴纳，否则不予兑现。（2）项目班子股权分派制度。原则上项目经理占50%，其它（技术和材料、生产、经营管理）按20%，20%，10%分派，实际项目部可灵活调节。（四）项目承包合同的考核评价制度。（1）内部承包项目的考核根据：项目开工前由项目经理部做出项目施工成本并上报分公司经营处，经分公司经营处审核后拟定项目目的成本和目的利润。（2）内部承包项目考核方法。①在项目施工过程中，项目部按项目目的成本对项目成本进行过程控制，经营审计部门每六个月对项目成本审计一次，经审计项目施工成本，控制在项目目的成本内，实现项目的目的利润。②工程构造竣工验收后,经营审计部门对项目主体工程经营状况审计并出具审计报告，项目盈利的按项目“352”分派制度予以分派。③工程竣工后,经营审计部门对项目全部经营状况审计并出具审计报告,项目盈利的按项目“352”分派制度予以分派。④项目最后结算完毕且工程款回收完毕,并有盈利的项目予以最后兑现。（五）项目“352”分派管理制度。（1）内部承包项目的考核兑现方式：实施“352”分派模式。(2)“352”模式分派阶段及比例：项目“352”考核兑现分派制分三个阶段进行。第一阶段：工程构造竣工验收合格后，兑现预计项目盈利的30%。第二阶段：工程竣工验收合格后,兑现预计项目盈利的50%。第三阶段：结算完毕且全部工程款回收完毕后，根据实际结算进行调节兑现金额，最后兑现项目盈利的20%。（3）项目“352”分派模式的方式：由分公司经营审计部门审计后，盈利的项目，按本管理方法予以兑现。①项目部过程中的盈利兑现，以转账的方式予以兑现，由分公司财务处统一管理，并用于本工程的后续施工；②施工过程中的签证、变更最后结算完毕后计入项目考核收入；③项目部全方面完毕内部承包合同全部内容，经分公司经营审核部门审计不亏损（提供审计报告），项目工程款全部回收后，将项目兑现指标予以变现；④属于项目部的盈利，由项目经理按缴纳的风险金的比例进行二次分派，做出分派计划报分公司管理经理审批后予以兑现。（六）项目经营处分管理方法。（1）项目承包期结束，经审计亏损的项目，且所发生亏损为承包人因素造成的，用缴纳的风险抵押金（履约担保金）抵补亏损额，抵扣后仍亏损的，从项目主承包人或项目经理及项目部人员的工资或其它收入中抵扣。担保人负对应的连带责任涉及经济责任和法律责任。（2）承包项目实施过程中，经阶段审计出现亏损，分公司有权终止合同的推行。（3）工程竣工项目成本出现亏损或发生重大质量事故的项目经理三年内不得从事项目经理岗位工作；发生重大生产、安全事故的项目经理五年内不得从事项目经理岗位工作，并且必须重新对其进行培训，经考核合格后方可重新xx，经培训考核不合格者予以转岗。（4）对由于项目管理不善引发诉讼、围堵等事件，给分公司造成不良影响或经济损失的，首先追究项目主承包人、项目经理的经济责任外，同时还要追纠有关负责人的经济责任，必要时予以行政处分。案例3：xx建工第二建设有限公司经验介绍（一）核心思想。“模拟股份制”的利益分派机制思想：构建“国家、集体、个人”的利益共同体，将“责任、风险、奉献”与“价值分享”有机挂钩，即按照项目团体组员责任大小划分责任比例，并根据项目规模按照责任比例缴纳一定的风险抵押金，项目在完毕上交公司规定的管理费后所发明的超额利润按照公司与项目商定比例（3：7）进行分派，项目团体各组员又按照责任大小、奉献大小进行考核分派。“模拟股份”赋予了员工一定的项目决策、管理及监督权力，提高了员工的项目决策权、管理权、知情权，树立起员工的“主人翁”意识，极大地激发了员工的活力和发明力，有效提高了项目效益。（二）公司职能部门绩效奖励原则。公司职能部门员工绩效奖励与公司年度生产经营及综合利润指标挂钩，原则及计算方式以下：（1）年度绩效奖励提取总额=公司年度净利润×分派比例（5%-8%）。其中，季度绩效发放额度=公司季度实现净利润的3%-5%；年终绩效发放额度=公司年度实现净利润总额的3%-5%。（2）员工绩效分派基数=绩效奖励总额/参加绩效分派员工绩效分派系数总和。（3）员工实际绩效分派数=员工绩效分派基数×个人绩效分派系数×个人年度考勤分值×部门年度综合考核分值±个人绩效奖励或处分。其中，员工年度考勤分值=实际考勤天数/年度法定考勤天数；员工个人绩效分派系数：部门正职2.0-25、部门副职1.5-18、员工0.8-1.2；小车班驾驶员、勤务岗位、专职门卫岗位人员0.3-05。另外，绩效分派人员范畴为正式合同关系、试用期满考核合格转正进入正式岗位人员；内退、病退、待岗人员不参加绩效分派；勤务岗位、专职门卫岗位人员的绩效系数按0.1-0.5执行，具体系统根据个人岗位履职实际状况而定，并参加绩效考核评价；返聘人员、临时聘任人员绩效发放原则在《临时聘任合同》中进行商定。（三）项目绩效分派兑现的基本规定。一是按规定制订了项目成本目的（或成本计划书）；二是订立了《项目目的责任书》（明确了项目目的责任、考核评价原则、风险金缴纳原则及员工绩效分派原则等）；三是风险金已缴纳（附公司风险金交纳规定）：（四）绩效分派兑现条件。（1）竣工已结算项目的绩效分派兑现条件。（2）竣工未结算项目的兑现条件。（3）在建项目的兑现条件。（五）直管部及项目部绩效奖励具体分派方案。项目可分派利润=项目上交管理费后实现的净利润×项目可分派比例。（1）项目与公司可分派利润比例原则上为7:3，特殊项目视具体状况由公司和直管部根据项目成本分析成果协商拟定。根据国家和公司为主的利益分派原则，项目可兑现利润原则上不超出项目综合利润的30%。（2）公司倡导直管部（项目部）绩效进行二次分派。即在利润分派时充足考虑预留一定的可分派利润，重要用于：①直管部内部不同项目间的二次平衡分派，平衡因项目客观因素造成不同项目间员工收入分派差距；②用于“xx补欠”，预留部分绩效用以调节平衡员工各阶段的收入；③预留发展基金，用于项目部、直管部进一步的经营发展、扩大再生产及增强后续抗风险能力；④用于直管部及项目部集体性风险抵押。（3）直管部及项目团体各岗位利润分派比例由各直管部根据各岗位责任大小、岗位奉献大小进行综合评价拟定自行商定，纳入《项目目的责任书》，绩效分派比例与风险金交纳比例一一对应，风险金交纳比例及绩效分派比例必须经直管部及项目团体书面签字确认后报公司经济管理部、人力资源部备案（注：直管部主任、项目经理的绩效分派比例原则上设定上限值：主任不超出项目可分派利润的15%，项目经理不超出项目可分派利润的12%）。（4）直管部及项目部每次进行绩效分