第七单元 新企业的创建与管理

创业基础教学团队第七单元新企业的创建与管理模块一：新企业的创建模块二：新企业的管理创业基础教学团队模块一：新企业的创建类

分个体工商户

合伙企业

有限责任公司

个人独资企业一、新企业组织形式选择类

分

个人办理注册手续

委托办理注册手续

二、新企业的注册流程和相关文件

企业注册流程及需要提供的相关文件

（一）企业名称查询（二）提供证件（三）前置审批（四）验资（五）申领营业执照（六）刻章（七）组织机构代码证（八）税务登记证（九）企业开立基本账户（十）社会保险登记（十一）商标注册

新企业的股权设计（一）新企业的股权结构（二）新企业的股权激励（三）新企业的股权融资

新企业股权结构设计需要考虑的问题创业型企业的股权结构：动态股权分配华为、阿里巴巴、腾讯、百度、京东、联想、海尔等创业型企业股权设计应注意的问题治理结构、股权比例、股权预留、股权绑定、股权退出案例真功夫的股权架构与股东纠纷1990年潘宇海创办“168甜品屋”1994年4月潘宇海和蔡达标夫妻各出资4万元，将甜品屋改为168蒸品餐厅，店铺开在东莞长安镇霄边村107国道旁。股权结构为潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰二人占50%。1997年潘宇海与蔡达标二人引入“电脑程控蒸汽柜”，实现了中式快餐的标准化、规模化加工，餐厅开始蜕变为标准化的中式快餐连锁店，并改组为“东莞市双种子饮食有限公司”。潘宇海担任双种子公司董事长、总裁，股权结构不变。2003年，双种子公司总裁改由蔡达标担任，公司开始向广州、深圳拓展。2004年，叶茂中为公司策划了新的品牌“真功夫”，同时确定了从区域品牌走向全国品牌的发展战略。这时公司的股权依然是潘宇海占50%，蔡达标、潘敏峰夫妇占50%。类

分

企业的发展定位

企业的名称和选址

企业的生产和销售

三、创建新企业必须考虑的问题思考题1.李彦宏的创业准备2.百度的定位3.百度初创时期的选人选址案例李彦宏与他的百度

李彦宏的创业准备回国创业之前，李彦宏先后担任过道·琼斯公司高级顾问，《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，以及在国际知名互联网企业——INFOSEEK

资深工程师，可以说是新一代互联网技术领域的权威专家。他最先创建了ESP技术，并将它成功的应用于搜索引擎中。

GO.COM

的图像搜索引擎，则是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。成功登陆纳斯达克创业基础教学团队模块二：新企业的管理类

分

风险极高

生存是首要目标

低成本、高效、灵活一、新企业管理的特殊性新企业和成熟企业管理特点的比较

新企业成熟企业成长性高增长、非线性成长低增长、常规发展风险程度不确定性、高风险经营稳健、低风险主导策略基于生存和发展的机会导向基于强化内部控制的经营导向驱动因素商机驱动资源驱动关注焦点销售收入和现金流顾客维持与内部效率管理团队创业者个人或小规模的团队职业化的管理团队替代企业家团队管理模式基于信任与合作基础上的松散管理建立完善的管理机制与控制系统创新来源依赖个人创新系统的组织创新风险承担最大限度地规避风险能够适度承担风险外部环境高度不确定，至少创业者感觉如此不确定性基本在可控制的范围内直线制组织结构组织最高领导职能工长操作工人职能工长职能工长案例小米的股权融资与管理方式小米成立于2010年，公司成立时雷军的股份在40%左右，其余的合伙人在5%左右，留给员工的期权池在10-20%。小米的三靠谱原则选的人要靠谱做的事要靠谱给的钱要靠谱2010年4月，雷军及团队、晨兴创投、启明创投投资创立小米；2010年底又完成一轮新的融资，投资方多了IDG，公司估值2.5亿美元，全年累计融资4100万美元；2011年12月，小米获9000万美元融资，估值10亿美元；2012年6月底，小米宣布融资2.16亿美元，估值40亿美元；2013年8月，小米新一轮融资估值100亿美元。2014年12月，小米融资额11亿，估值450亿美元，投资人包括All-Stars、DST、GIC、厚朴投资和云峰基金等投资机构。小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人——部门领导——员工，一竿子插到底的执行。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会。类

分

企业家的成长欲望

企业外部成长机会

组织的变革与创新

二、新企业成长的驱动因素

新企业成长面临的挑战（一）内部管理复杂性的增强（二）外部环境不确定性的增加（三）创业团队管理能力的不足（四）市场容量的限制（五）人力资源和资金的约束（六）持续创新和战略规划能力的不足案例携程的股权结构与团队分工马云与案例1999年3月，梁、季、沈达成创办旅游网站的共识梁、季各出资20万元，各占30%的股份，梁建章任CEO，季琦任总裁沈南鹏出资60万元，占40%股份担任董事长兼CFO范敏任副总裁1999年10月，IDG给携程的估值为200万美元，投资50万美元，占携程20%的股份。季琦任CEO，梁建章改任COO。1999年底，软银等5家投资公司一起投资450万美元，占携程29%的股权“互联网+旅游”模式马云与案例

做减法：专注代办住宿和机票2003年12月携程在纳斯达克上市4名创始人和3名高管共持有携程23.65%的股份IDG三轮投资共投入160万美元，上市之日获得3700万美元的收益类

分

风险极高

生存是首要目标

低成本、高效、灵活三、新企业管理的技巧和策略

新企业管理的技巧和策略注重整合外部资源追求外部成长管理好保持企业持续成长的人力资本及时实现从创造资源到管好用好资源的转变形成比较固定的企业价值观和文化氛围注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题从过分追求速度转到突出企业的价值增加华为的股权激励与组织建设案例1987年，任正非与五位合伙人共同投资，成立深圳市华为技术有限公司，注册资本仅2万元，当时六位股东均分股份。1990年，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。在华为早期不能上市，获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。到1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1997年，华为公司对股权结构进行了改制。改制前，688名华为公司员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。同时，华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。从华为公司股票诞生起，华为员工手中的股票与法律定义的股权不同，员工不是股东，而工会才是股东，员工享有的只是某种意义上的合同利益或者权益，它更近乎于一种分红激励和融资手段。1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，2001年华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。

华为公司是一个以高技术为起点，着眼大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。——任正非《致新员工书》在组织建设方面，华为现在提出要简化组织管理，让组