雪花啤酒深圳大区年度综合业务计划

深圳大区09年业务计划

2009年

10月

15日

目录宏观环境分析啤酒市场竞争环境分析本品分析组织结构与人员编制09年的目标设定实现目标的策略选择业务呈现分品种业务计划描述关于由弱变强关于渠道建设关于管理改进08年业务执行反思一、宏观环境分析一、宏观环境分析1、行政区域分布：一、宏观环境分析行政区域简介：深圳是中国南部海滨城市，地处广东省南部，东临大亚湾和大鹏湾，西濒珠江口和伶仃洋，南边深圳河与香港相联，北部与东莞、惠州两城市接壤。深圳属亚热带海洋性气候区，气候温和，雨量充沛，日照时间长。年平均气温为23.7℃，最高气温为36.6℃，最低气温为1.4℃，无霜期为355天，每年5至9月为雨季，年平均降雨量为1608.1毫米。夏秋两季偶有台风。深圳下辖6个行政区。罗湖区、福田区、南山区、盐田区位于经济特区内（称为关内），宝安区、龙岗区地处经济特区外（称为关外）。有51个街道办事处、612个社区居委会。1070万：其中户籍人口196.83万人，非户籍人口649.60万人，共计常住人口846.43万人，流动人口223万总网点数量约76134家（含淡水），其中现饮32241家，非现饮43893家，2008年度啤酒总容量约36.8万KL。分析（对CRB影响）：深圳市场容量巨大、市场稳定、经济活跃，可以为CRB未来的发展提供广阔的市场发展空间。

一、宏观环境分析2、宏观环境分析（对CRB影响）：从宏观环境来看，受国内外经济形势的影响，虽然人均啤酒消费量略有上升，但因关外人口外迁和整体物价水平的影响，总体啤酒的容量在09年将保持08年平稳的状态，基本没有大的变化。未来提供稳定的市场空间支持！二、啤酒市场竞争环境分析（单位：万KL）啤酒市场竞争环境分析1、市场品牌及市啤酒市场容量分布：以上含08年精制酒销量1万千升，深圳大区销量4.6万千升市场占有率对比图：啤酒市场竞争环境分析分析（对CRB影响）：08年深圳的主要竞争对手为：青岛、金威、珠江。从占有率上分析青岛是全国性品牌，市场地位稳固并取得发展，未来是CRB发展的主要障碍；金威的整体地位虽然仍据第二，然市场份额下滑明显，未来两年是CRB进一步削弱其市场份额的机会；珠江在竞争中已经降到第四的地位，未来将不形成对CRB发展的主要威胁；雪花目前已逐步成长为深圳市场的第三品牌，但距离第二品牌还有较大差距，市场总体份额较低，市场地位不稳，需要快速培养其市场基础地位！应该说是机会与挑战并存，如何取得销量的绝对突破是09年的关键！2、终端现状及变化趋势（传统渠道）：二、啤酒市场重要竞争因素分析

分析（对CRB影响）：目前深圳现饮与非现饮的网点比例为4:6,现饮和夜场呈短期内受事件影响会有略降趋势，然长期仍会逐步发展；非现饮数量则在未来逐步向现代渠道发展，其总数量将有下降。对CRB的影响则需要我们抓住重点细分并兼顾未来长期发展的细分！二、啤酒市场竞争环境分析类型级别变化趋势对CRB的影响现场餐饮高档（M）略升提高精制酒销售迫在眉急中档（N）呈多元化发展大众（O）稳中略升低档（P）稳中略降夜场夜总会（H）略降夜场的消费仍然巨大，未来的空间很大，需要在夜场获得特别突破DTV（I)发展中慢摇吧（J）很少酒吧（K）发展中其他(L)网吧消费非现场现代零售大卖场（A)逐步增加现代零售也发展快速，而精制酒在此细分的占有进一步扩大，如何进一步提高在KA的销售成为未来2年的重要课题B类超市（B）稳定略增连锁超市（C)稳定略增传统零售小型超市（D）稳定略增传统零售在稳中逐步缓降，需要我们在充分重视该细分的情况下，进一步关注业态转型批零店（E）逐步减少食杂店（F）减少2、终端现状及变化趋势（传统渠道）：（细分趋势及对CRB影响）3、各价格细分市场分布状况：（细分趋势及对CRB影响）二、啤酒市场竞争环境分析二、啤酒市场竞争环境分析分析（对CRB影响）：在产品金字塔中可以看出公司各产品在市场产品细分中的地位和主要竞争对手的表现，未来发展中，超高档、高档、中档的主要竞争全是青岛，如何在主要档次细分区间突破青岛的垄断性占有是CRB未来发展的关键之一！而在主流层次进一步扩大份额，放量增长，获取稳定的市场地位则是CRB下一步发展的基础！档次占比容量（万KL）次品牌本品情况主品牌零售价超高高档主流中档青岛1.970.2%金威0.51青岛2.188.1%金威0.20青岛10.0554.7%金威6.3雪花4.432.8%金威3.37%49.9%36.4%6.5%100%合计15元以上8-12元5-7元3-4元36.810.041.4%1.15.9%4.432.8%2.652.3818.3813.40.073.0%4、现饮与非现饮分布比重及销量分布状况分析（对CRB影响）：a、现饮、非现饮从网点数量上看比例相当，由于大卖场数量的逐步增加，传统的非现饮必然受到冲击而减少，导致整体非现饮数量降低。非现饮容量将呈缓慢下降趋势，且非现饮现代渠道的容量将逐步放大。b、啤酒的销售场所的销量仍然是现饮量大于非现饮量，这主要是由于深圳外来人口居多，现饮消费是主流。从容量上来看大约是6:4的概念，即现饮在20万千升，非现饮在16万千升左右。正如前所分析，未来的目标场所细分定位将影响CRB发展的长期战略！二、啤酒市场竞争环境分析5、主要消费特点：二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：人均消费的增长带来市场空间的扩大，但消费场所的略降又局部抵消了增长，市场总体容量变化不大，而包装形式、产品口味和消费者敏感度则代表未来的趋势，需要在生产支持和促销形式上给予更多关注。6--A、当地生产厂商：6、主要竞争品牌的分析：二、啤酒市场竞争环境分析分析（对CRB影响）：深圳地区是两家主要竞品的根据地市场，也基本是两家品牌的原始积累市场，其市场运作的基础和沉淀都对CRB取得快速突破产生重要阻碍，我们要在分析困难的同时又考虑到深圳在广东市场整体影响力，可以说取得深圳，基本也为取得广东市场的快速扩张奠定品牌和销量基础！6—B、竞争品牌市场分析：二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：竞争品牌中青岛系列在中档以上表现非常强势，其垄断性的地位、较丰满的产品线、消费者偏好度和上升的势头，对雪花的发展造成多重阻碍，而金威和珠江的逐步下滑也给予CRB更多机遇。6--C、竞品的主要产品现状：二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：市场主要产品趋向小包装方向，特别是中档以上产品，集中在500和600ML，中档以纸箱为主，主流层面多塑箱。瓶型较单一（白瓶和绿瓶、常规瓶型），CRB未来产品包装的差异化仍具有突破的可能！6--D、竞品产品价格：二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：市场渠道留利基本上是按档次逐步提高，总体渠道留利在6—9元之间，CRB在09年渠道留利和产品价格体系上应充分分析，并设计略高于竞品的渠道空间，增强渠道的竞争力。产品的终端零售价表现上，3—4元和5—6元的空间是市场容量最大的，也是CRB产品进入的主要细分！6--E、主要细分档次竞品产品市场表现分析：（每档次两个主要产品）二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：在产品表现中青岛纯生、老青岛、金威纯生、老金威等是金牛产品，也是CRB下一步需要研究进攻的重要方向，而金威2008和金威水晶作为问题产品其进入的市场空间，则是CRB快速置换的机会点！6--F、竞品促销政策：二、啤酒市场竞争环境分析青岛以纯生主要的促销产品，促销方式主要是阶段性搭赠来操作，如高峰促销5箱纯生送2箱老青岛，普遍为10送2或送3，活动每月都进行开展，在分销渠道有一定的截留现象，对我品的影响是：竞品促销期间，造成我品的销量有一定的下滑，对我品的快速提升有一定的阻碍。同时，老青岛采取阶段性30送2件青岛纯生，一方面实现渠道压货，二则提升纯生覆盖率。金威：在深圳采取的主要措施是终端搭赠和人员促销，活动基本是每月均有，起活动执行和监督存在截留现象。珠江：多以渠道促销和消费者奖盖为主，节假日较多开展，然目前的市场效果不明显6--F、竞品促销政策：二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：

市场的主要促销内容、形式各竞品趋向一致，促销形式的新颖化几无可能，而竞争对手对于活动的执行监督、活动主要的周期变化、活动的力度、活动的技巧性则是CRB未来发展关注的重点。（活动的控制评估系统、活动的区域个性化区别和控制、活动的先机、活动的主题性、活动的品牌体验性等等）二、啤酒市场竞争环境分析6--H

、竞品组织架构现状：总经理1人大区经理大区经理大区经理大区经理大区经理罗湖办事处葵涌办事处布吉办事处横岗办事处平湖办事处龙华办事处观兰办事处石岩办事处福永办事处松岗办事处沙井办事处西乡办事处新安办事处大鹏办事处南澳办事处公明办事处福田办事处坪山办事处坑梓办事处坪地办事处龙岗办事处南山办事处青岛：青岛人员数量：大区总经理1人、大区经理7个，片区经理每镇一个，每镇两个助理专门负责酒店开发。大区经理大区经理二、

啤酒市场竞争环境分析6--H

、竞品组织架构现状：总经理1人大区经理大区经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理罗湖办事处葵涌办事处布吉办事处横岗办事处平湖办事处龙华办事处观兰办事处石岩办事处福永办事处松岗办事处沙井办事处西乡办事处新安办事处大鹏办事处南澳办事处公明办事处福田办事处坪山办事处坑梓办事处坪地办事处龙岗办事处南山办事处珠江：区域经理珠江人员数量：总经理1人、区域经理3人、片区经理：6人、主管22人、经销商业务员120人。设有六大区域，22个办事处。二、

啤酒市场竞争环境分析6--I

、竞品组织架构现状：金威金威人员数量：营销公司总经理1人、东大区总经理1人、西大区总经理1人、区域经理10人、片区主管48人、业务员200人、督察主管1人、督察员10人。设有5大区域，22个办事处。总经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理区域经理新安办西乡办福永办松岗办沙井办石岩办公明办龙华办观澜办布吉办横岗办平湖办坪山办坑梓办坪地办龙岗办大鹏办南澳办葵涌办福田办南山办盐田办罗湖办二、啤酒市场竞争环境分析6--H

、竞品组织架构现状：人员结构竞争品牌公司管理人员推广、督察人员公司业务客户业务促销人员对CRB的影响青岛8615300160在终端竞争加剧珠江104120300300现饮店投入阶段增加金威1311200400900增加促销员投放燕京4125110100生力21230粤菜馆进入较困难综合分析（对CRB影响）：

从各竞品的组织架构中可以看出，其市场管理相对细化、扁平，基本上是一个镇区（街道）一个办事处，业务人员较多，促销人员的数量庞大。其对CRB的影响将不仅仅带来管理成本的上升，更要求CRB能快速提高人力资源的使用效率，把各个环节人力资源的使用放大到极限！（办事处的细分、业务生动化工作开展、领导示范工作推进、促销业务化的开展、业务拜访体系的建立等等）6--I、竞品渠道状况：青岛二、啤酒市场竞争环境分析青岛祥鸿实力目前居深圳快速消费品行业首位，无论是从资金到系统管理都是其他经销商所望尘莫及。其目前主营涉及深圳区域青岛啤酒、光明牛奶、王老吉、强人、农夫山泉、乐百氏等多种知名品牌的配送及房地产行业等诸多产业。同时在广州代理青岛2000、青岛五星、青岛优质、青岛纯生、青岛翡翠等，在东莞代理青岛2000、青岛五星、青岛纯生、青岛原生等。公司员工800多人，地址在西乡黄田钟屋村三围路口，电话-I、竞品渠道状况：青岛啤酒:二、啤酒市场竞争环境分析青岛渠道分析促销分析餐饮店主要以分销商来完成对终端的供货,对终端的掌控力不强,投入费用较少,以品牌的拉力为主。但在重点核心酒店，青岛成立专门业务队伍进行开发和维护。搭赠,现金瓶盖促销,重点终端包量\独家促销员投放,店招投放,展示柜投放.零售店现代渠道采用直供的形式来操作,传统非现饮店由分销来供货.与餐饮店的渠道共用.堆头费用,搭赠,店招投放\消费者促销再来半瓶等,夜店主要以直供为主,特殊的夜场客户来操作,方便快捷易于操作.针对夜场主要的促销方式包括：人员促销、搭酒、瓶盖设奖、专场费用、实物赠送（展示柜等）、暗箱操作，部分产品实行打包制。渠道模式的描述：以传统的分销模式操作，深圳仅设置经销商一家，渠道采取重点分销（600家）+普通二批1（200家）的协作式分销模式。市场操作基本上由经销商主导，渠道的管理比较松散，主要是借助强大的产品力构建渠道深度合作关系。目前的管理只延伸到重点分销的管理和维护。未来发展和变化:通过企业的要求，经销商逐步注重重点分销商的培养和维护，以期形成稳定的渠道队伍，应对产品衰退和渠道利润降低的危机。与经销商合作关系将进一步紧密，以应对雪花作为挑战者的威胁。6--I、竞品渠道状况：金威二、啤酒市场竞争环境分析据报道：金威啤酒由于企业战线拉据过长，市场竞争加剧、原材料上涨等原因导致2007年亏损2000多万元，深圳的核心利润市场也逐步受到威胁。其08年在渠道及团队层面也做出了调整，将业务人员全部划分给一级经销商，同时细分一级经销商分布，增加渠道成员，但由于原有一批的抵触，加之产品的渠道留利降低，渠道成员抱怨很大，导致此次改革失败，年中又将业务人员管理权收回企业。反复之中，使金威品牌遭受巨大冲击，致使销量急剧下滑。目前金威一级经销商以镇区为单位进行划分，约有50多家。6--I、竞品渠道状况：金威啤酒:金威渠道分析促销分析餐饮店以分销模式为主,重点分销掌控重点终端,由于缺少公司业务人员管理,渠道对终端服务不到位,造成终端店大量流失及被雪花与青岛瓦解。方式单一,可控性差,执行不到位,浪费严重。零售店主要依靠主力产品老金威、2008等产品实现非现饮的覆盖，但终端利润低，被动销售。以低价格\搭赠,奖盖促销的方式操作.效果不好.夜店单独的夜场客户操作.包场,包量,促销投放等方式,没有青岛效果好.二、啤酒市场竞争环境分析渠道模式的描述：目前金威仍采取以单镇为中心的渠道客户体系建立，增加一级渠道成员数量达到增加库存、实现资源最大化的目的。在二级渠道环节，采取广泛开发、全面维护的原则，但由于其渠道利润透明化、消费者抵触等因素，仍显难以维系。未来发展和变化:深圳金威啤酒由于08年市场份额遭受重创，下滑趋势将进一步加剧。但由于其长年的本地品牌基础，势必在撼动其基础地位时会有一定难度，所以在最后顽抗接单，我们必须找准其软肋，予以痛击。具体方法是以渠道专营化为契机，阻断其优势渠道，最大限度防止与竞品接触。但金威可能会以增加渠道渠道利润，加强与二级渠道的关系维系，以预防我品和青岛的瓦解。6--I、竞品渠道状况：珠江二、啤酒市场竞争环境分析深圳市锦鸿贸易有限公司位于龙岗布吉共创盈工业园960终点站，是珠江啤酒等深圳惠州总代理，拥有500左右的业务促销团队，100人的物流配送队伍。总公司位于龙岗布吉康桥花园，共创盈工业园。

二、啤酒市场竞争环境分析6--I

、竞品渠道状况：珠江啤酒:渠道模式的描述：类似于青岛的渠道模式，但由于一级经销商能力的差距，尚不足以操作深圳和惠州两地市场，导致资金和管理分布严重不足。由于管理的不到位，所以渠道队伍和业务队伍纷纷挖公司墙角，代垫费用兑付缓慢，渠道成员的忠诚度降低。加之缺乏人员对渠道的开发及维护，合作关系呈松散状态。完全依赖珠江的老品牌基础走低档路线，参与市场竞争。未来发展和变化:目前珠江已被雪花取代成为深圳市场第三品牌，渠道从当下来看并没有改变的迹象。珠江渠道分析促销分析餐饮店采用大客户传统分销和深度分销模式，有一定的终端控制力，市场投入大。凭借多年的市场基础维持部分市场份额，现已受到雪花、青岛的打击，市场下降较为明显。针对餐饮场所主要的促销方式包括：人员促销、搭酒、瓶盖设现金奖盖及再来半瓶、再来一瓶、实物奖盖、专场费用、实物赠送（展示柜等）、店牌等零售店采用传统分销和深度分销模式，与餐饮渠道重合针对零售场所主要的促销方式包括：搭酒、瓶盖设奖再来半瓶、再来一瓶、实物赠送（展示柜等），定量返利、店招等等夜店有专门的夜场客户和人员管理多采用分销商直销形式针对夜场主要的促销方式包括：人员促销、搭酒、瓶盖设奖、专场费用、实物赠送（展示柜等）、暗箱操作竞品渠道分析：二、啤酒市场竞争环境分析综合分析（对CRB影响）：

从以上竞争品牌渠道分析中可以看出，竞品的渠道模式并不是最先进和切合市场的模式，主要竞品在渠道模式上仍然存在诸多问题。如何快速建立符合渠道六大目标要求的CRB领先渠道模式是下一步竞争的关键，甚至是市场取得颠覆性份额的必然和唯一路径！09年以至未来几年打造CRB渠道优势是一项根本性工作！（渠道壁垒的建立、渠道的专业化分工、渠道的共同成长、渠道效率、渠道控制力等方面）三、本品分析1、08年市场地位分析(整体占有率、各个细分占有率分析)三、本品现状分析1、08年市场地位分析(整体占有率、各个细分占有率分析)续三、本品现状分析描述：08年度深圳预计达成销售量750万箱，市场综合占有率为15%（含KA销售145万箱），其中高档系列（圆滋味、金标）市场占有率为4%；中高档系列（银标）市场占有率为40%；中档系列（干啤、勇闯）市场占有率1为%；主流高系列（超爽、纯干）市场占有率14为%；主流系列（冰生等）市场占有率为37%。综观本品在各细分档次的综合占有率较低，唯一在主流层面，我品占有率可排到第二。综其所现，在未来的市场发展中基本上是每个细分都是我们的弱势细分，而其中综合容量、场所类型、进入的门槛又以非现饮的批零店、小型便利店和现饮的大众和中档场所为未来的重点目场所和突破的关键！1、08年市场地位分析(整体占有率、各个细分占有率分析)续三、本品现状分析1、08年市场地位分析(整体占有率、各个细分占有率分析)续三、本品现状分析

描述：传统渠道08年累计销量46267千升，从产品销量曲线图上可以看出深圳大区的销量最高值为7月份。实际动销的最高值应在8月份。传统渠道总体市场占有率在13%左右，市场的综合占有率仍然较低，市场地位不稳定，未来的销量突破压力很大，销量突围将是09年工作的重中之重！描述：从08年的产品结构图上可以看出深圳大区的主要销量来源于主流酒，主流产品的比重占到了87%，中档以上产品的比重只占13%。以上的产品层次要求我们在着重09年市场销量突破的同时，还需要快速提高精制酒的份额，要做到两手抓！2、08年的产品表现及产品结构状况如下：三、本品现状分析三、本品分析附：08年的产品利润分析

描述：依据PF3预计08年的深圳大区的利润为-83万元（实际亏损应该超过该预测）其中主要利润获取为5-10月份，其余月份受销量和固定费用影响均为较大亏损。09年深圳的利润指标将是最大挑战，如何在取得销量和产品结构双突破的前提下，进一步提升市场利润率是需要多重组合手段解决的问题之一！三、本品现状分析3、弱势细分的分析（传统渠道）：三、本品现状分析3、弱势细分的分析（传统渠道）：综观本品在各细分档次的综合占有率较低，唯一在主流层面，我品占有率可排到第二。综其所现，在未来的市场发展中基本上是每个细分都是我们的弱势细分！三、本品分析1）、渠道模式分类特许配送模式：08年在核心区域市场，主要以根据地市场罗湖、福田、南山、新安、龙华、龙岗六个重点镇区开展，增加特许经销商来提高雪花啤酒直营比例的模式，同时打造经销商酒店部职能，建立对高档餐饮店开拓的专业队伍，增加精制酒销售能力，提升企业盈利水平。直分销模式：网格化分区划片管理，设置重点二批与普通二批相结合的渠道模式，定区、定点、定人原则，公司业务管理线由经销商、二批延伸管理至终端。传统分销模式：公司只管理至经销商。4、渠道现状分析本品分析2）、渠道模式1：执行区域：罗湖、福田、南山、新安、龙华、龙岗特许配送模式区域经销商

终端特许经销商厂家

现金流

物流

管理流

信息流

重点、突通分销商本品分析深度分销区域：龙岗、布吉镇及外围、龙华外围、福永、沙井、松岗、公明直分销模式

终端区域经销商厂家

现金流

物流

管理流

信息流

2）、渠道模式2：重点、突通分销商本品分析传统分销区域：淡水传统分销模式图区域经销商

终端普二批厂家

现金流

物流

管理流

信息流

三批2）渠道模式3：三、本品现状分析3）、渠道模式的分析比较（对照渠道建设六大目标找出优劣势）：A、从终端覆盖率、渠道效率方面比较：

模式目标配送商+N个特许经销商单一经销商+深度分销N个经销商直销传统分销优势劣势优势劣势优势劣势优势劣势1、产品覆盖率1、根据地市场及核心市场开展，有利于组织铺市；2、对终端控制力强；3、便于直接指导，4、打造配送商职能后市场抗风险能力强。1、区域小，客户未来发展空间小；2、不适合大客户发展。1、有利于组织对市场的铺市；2、便于指导。1、危机意识不强，市场覆盖率提升慢；2、不利于在终端建立有效的品牌组合；3、分销比例高，覆盖率不稳定。1、经销商多，区域缩小，有利于快速铺货；2、直销的比例增加，有利于保持稳定的覆盖及有效覆盖。1、小片区域内没有竞争意识；2、对高端助记词有一定困难的网点一开拓不够积极。1、利润高的产品流向终端较快；2、主流层面产品的覆盖较高。1、对公司推进高价位羸利产品不能给予足够的支持；2、产品的覆盖率不够稳定。2、渠道效率1、渠道专营度高、效率高；2、公司成本低；3、促销利用率高。1、管理不善易产生渠道内耗，1、易于组织对终端铺市活动；2、管理方便、简单。1、渠道分销环节较多，不易控制；2、投入费用较高。1、经销商多，销售层级缩短，效率较高，费用少；2、直销的比例高，终端掌控强。渠道间管理难度增加，容易造成渠道间的内耗。不需要公司投入大量人力来开发、维护市场靠公司的费用及促销支持开拓市场，对厂家依赖性较强。三、本品现状分析B、从产品流向可控性、渠道的优势地位方面比较：

模式目标配送商+N个特许经销商单一经销商+深度分销N个经销商直销传统分销优势劣势优势劣势优势劣势优势劣势3、产品流向可控1、产品流向简单，可控性强；2、直销成分大政策传达及落实较快。1、区域小，客户发展空间小，追求销量易发生窜货。1、易于控制；2、有利于控制价格。1、对高端场所及有难度的网点会退避；2、不利于产品的高覆盖、及组合覆盖。1、渠道的长度缩短，产品的流通环节缩短，可控性强；2、促销政策到达终端可控性强。1、管理不善易造成渠道成员间窜货；2、不易控制价格。

不易于物流管控。4、渠道优势地位1、对终端的控制力加强；2、有利于新产品的快速推进；3、投入的费用易于控制，有利于费用的有效使用。1、客户实力及利润水平不高，抗风险能力低；2、受市场区域容量限制，未来发展的空间小。1、促销活动有利于统一；2、市场操作灵活性强；3、便于政策掌控。

1、对终端的控制力强；2、有利于新产品的快速推进；3、投入费用易于皖南，有利于费用的有效使用。总体利润水平不高，抗风险能力低。渠道成员单独来管理分销网络，独立性强。对渠道分销成员管理力度不够，分销成员专营率低。三、本品现状分析C、从与渠道成员共同成长、建立渠道壁垒方面比较：

模式目标配送商+N个特许经销商单一经销商+深度分销N个经销商直销传统分销优势劣势优势劣势优势劣势优势劣势5、与渠道成员“共同成长”1、直销成份占比大，单箱的盈利水平高，市场开发阶段配合度较高；2、个体的实力较小，易于管理及沟通。1、受到发展空间的限制，对未来的发展信心不足；2、目标定位高的客户因没有发展及提升的空间容易流失。客户的利润与公司的销售业绩同步提升，能够形成利益共同体，建立同盟，进入成熟期后，渠道的忠诚度更高。因为市场竞争烈度增强，利润水平的下降，客户转移后容易给市场造成短期难以弥补的损失1、直销为主，单箱的盈利水平高，市场开发阶段配合度较高；2、个体的实力较小，易于管理及沟通。1、未来发展的空间小，对定位较高的客户容易造成流失。1、对厂家忠诚度较高，有一定的市场空间去发展；2、厂家的快速发展给渠道带来更好的合作信心。渠道的发展更多是依赖于厂家的市场投入达成。主动性不强6、建立渠道壁垒1、容易达到专营化的渠道建设；2、专营化的渠道建设使得终端的专营化建设更有保障，有利于快速形成壁垒。1、渠道实力弱抗风险力不强，对重点终端投入有局限性；2、对竞品打压依赖性强。1、销量发展的空间较大，未来上升的空间较大，有利于与经销商建立长期稳定的合作关系；2、会积极主动建立稳定的分销网络。与分网络产生摩擦后造成分销客户的流失，导致终端客户的转移。1、专营化的渠道建设为终端专营化建设提供保障；2、容易达成专营化的渠道建设。同上

不易于建立渠道壁垒。三、本品分析渠道建设六大目标现状存在问题产品的覆盖率1、我品综合覆盖率不高，与实际目标差距主要在重点现饮场所；2、渠道的铺货能力较差，未发挥主观能动性；3、由于未持续铺货，持续覆盖的能力不够，覆盖率不稳定，主力产品覆盖不突出。1、经销商对提升覆盖的硬件支持不到位，分销商缺乏配合意识。2、产品线较长，业务人员对提升主力产品的覆盖认识模糊，公司在推进产品覆盖同时，后勤保障滞后。3、二级渠道覆盖面过窄，对本品的流通产品覆盖不能形成很好的助推作用。渠道的效率1、渠道提价，各环节在利润上的控制较好；2、全面铺货到位的时间一般为15-30天；3、一般情况下，从出场至消费者为2—3个环节，即一级商—终端、一级商—二批—终端；4、与竞品的效率能力相比，本品目前效率能力较差,进而导致成本上升。对市场操作有较大影响。1、公司层面：

·费用兑现流程繁锁，速度慢不及竞品快；

·支持部门的配合、衔接处于磨合期.·政策调整较快，责、权、利分工不够明确.2、经销商层面：经销商整体能力及规模均不及竞品，在促销执行、新品推广、量化表现上乏力。4）、渠道现状和问题分析（对照渠道建设六大目标找出存在的问题）：A、从终端覆盖率、渠道效率方面分析：三、本品分析渠道建设六大目标现状存在问题产品的流向可控1、从流向看，基本为一对一销售，但传统模式区域存在交叉现象；2、产品的促销政策存在个别截留现象；3、销售价格未形成统一，公司要求和实际执行有一定差距；4、由于雪花总体市场发展较为迅速，渠道信心有较大提升，雪花品牌有了较强的话语权，总体说来可控性增强。1、由于雪花的流通性能提高增加了窜货可能性，综合可控性略有降低（强化共建、专营是解决要点，加强物流管理是重要手段。尤其是加强非重点区域的客户物流管理，并严格执行处罚）。渠道的优势地位1、渠道信心与竞品青岛比相对劣势，与金威、珠江比总体略有优势2、相比竞品我品渠道成员数量质量方面方面均处于劣势；3、从公司内部看，基于市场的特性，只有渠道主动积极才有更好的发展，因此渠道环节占有非常重要的地位，部分市场甚至是绝对的5、随着雪花市场上的地位的逐渐提升，客户的合作及积极性有较为明显的提高。1、受市场发展较缓慢的影响，渠道利润不高甚至亏损致使经销商信心不足；2、受代垫费用兑付较慢等因素影响，某种程度上总体积极性有所减退，甚至减小了对市场的投入，阻碍了市场的快速推进（但在ＣＲＢ大的操作环境影响下，系统化、细化的操作推进，客户的合作态度及意愿会有很大改观）。4）、渠道分析（对照渠道建设六大目标找出存在的问题）：B、从产品流向可控性、渠道的优势地位方面分析：三、本品分析渠道建设六大目标现状存在问题与渠道成员共同成长1、目前厂商利益一致，在情感上已经达成共识；2、在制度上厂商已经形成了部分事实上的共识且赋予实施；3、客户:随着销量的逐步提升、客户的内部管理逐步完善，渠道的盈利能力及市场管理水平也日益提高。4、公司:通过在主市场的一系列区域推广活动和集团品牌推广活动,消费者促销活动，雪花啤酒在市场地位取得一定发展1、由于受短期获利心里影响，渠道成员注重眼前利益，对长期的目标用短线衡量；2、体现在共建上,渠道成员商家心理严重，未形成真正的伙伴关系；建立渠道的壁垒1、从一级商角的考虑，转校程度很高，具有极强的排他性，建立并具有较强的壁垒作用；2、从重点二批、普通二批角度未形成渠道壁垒，排它性较弱3、从区域角的，排他性由强到弱：深度分销--协作分销--传统分销,我司通过市场的逐步推进渠道的壁垒作用正在逐渐体现。1、激烈的渠道争夺、竞争的白热化导致非专销渠道成员在利益影响下摇摆不定；2、由于本品操作方面存在的一些问题使我品形象弱化影响渠道信心，致使壁垒不够坚固；4）、渠道分析（对照渠道建设六大目标找出存在的问题）：C、从与渠道成员共同成长、建立渠道壁垒方面分析：三、本品分析5）、渠道分析总结：描述：从目前公司的渠道来看，公司在深圳是按照三种渠道模式运作（特许配送模式、直分销模式、传统模式），在各自对应的市场，各种模式有自己的优点和弱势。从未来的发展来看，为打造一级商专业化操作能力，快速提高精制酒销售，需要在重点核心区域（关内市场、关外重点区域）快速进行特许配送模式的改造和强化直分销体系中分销商的建设，快速提高铺货能力和重点终端的建设，进一步推进渠道的专业化和专营化建设。在关外三线区域则主要是利用低成本的渠道管理，完善传统分销模式中普分销和重点分销的结合推进，快速推进流通产品的覆盖和占有，同时加强渠道成员的管理，解决物流控制和价格的刚性化问题，并逐步导入渠道的专营化建设和专业化发展（向直分销模式和特许配送式发展）。（单位：家）本品分析5、产品覆盖率分析（传统渠道）：（单位：家）本品分析5、产品覆盖率分析（传统渠道）：三、本品分析5、产品覆盖率分析（传统渠道）：描述：现饮场所中：高档产品在目标终端（高档、中档和部分大众场所）只有5%的覆盖，而主要竞品青岛纯生的覆盖超过了65%；在中档产品的目标终端我品覆盖仅在25%以内，而青岛基本达到100%覆盖，和次竞品金威的差距也有近30个百分点的差距；在主流产品的覆盖上，我品相对具备了挑战地位。非现饮场所中：高档产品在目标终端（高档、中档和部分大众场所）覆盖为0，而主要竞品青岛纯生的覆盖也有超过了30%；在中档产品的目标终端我品覆盖仅在10%以内，而青岛基本达到100%覆盖，竞品金威的覆盖也基本达到90%以上；只有主流产品的覆盖上，我品相对具备了挑战地位，位列金威之后。综上所述：从08年的产品的覆盖率分析表中可以看出公司总体覆盖率较低。而其中精制酒在现饮和非现饮的突破都是主要的任务，特别是容量巨大的中档酒市场，差距明显，未来应作为突破的重点，同时主流产品在具备挑战地位后进一步的发展也是重点方向。高档和中档产品在非现饮的切入也是重要的机会点。（单位：家）本品分析5、产品覆盖率分析（传统渠道分办事处区域分析）：（单位：家）本品分析5、产品覆盖率分析（传统渠道分办事处区域分析）：描述：从各办的综合覆盖来看综上所述：关内市场有罗盐、福田、南山三个办，目前的覆盖均在30%左右，存在的差距很大，作为09年关内市场突破的第一要点既是快速的提高各细分的覆盖率，相关的策略也将围绕快速覆盖的达成开展；关外市场有福永、龙华、新安三个办的覆盖超过60%，具备良好的覆盖基本，未来应着重考虑薄弱细分（非现饮精制酒和现饮的中高场所）的进入和相对优势细分（主流层面的进一步放大）的持续覆盖和覆盖质量的提升。其它区域将在进一步细分区块的情况下，主要考虑销量的进一步突破而达成覆盖的提高。（单位：家）本品分析5、产品覆盖率分析（传统渠道分办事处分品种分析）：（单位：家）本品分析描述：从各办的分品种覆盖来看：银标、纯干和冰生的覆盖是公司相对覆盖面大一点的产品，其中冰生的主流层次覆盖已经具备市场挑战者的地位，09年需要考虑的是在中低消费场所和非现饮全面覆盖和各渠道成员的进一步扩充；银标在中档场所细分覆盖也有一定基础，未来主要任务一是解决其在现饮场所覆盖（特别是在容量巨大大众餐饮细分），二是尽快取得非现饮覆盖的突破，09年的策略和手段应集中体现这方面的运用。纯干在深圳局部区域有一定的相对高覆盖（60%），09年在这些区域将保留该产品的冲击力，以取得局部区域局部产品优势的目的。考虑中档产品层次中中档低档次青岛和金威的绝对强势覆盖（接近100%），公司产品显得非常薄弱，09年勇闯将肩负在该档次阻击青岛和金威的核心产品，围绕勇闯覆盖和市场地位的提升工作，将不仅是09年工作的目标，它甚至是2010年及其后几年的主要市场推进，是老青岛的真正掘墓者！5、产品覆盖率分析（传统渠道分办事处分品种分析）：深圳大区罗盐办事处福田办事处南山办事处新安办事处福永办事处龙华办事处布吉办事处龙岗办事处三、本品分析6、人员/组织--现状

内务组促销部督导组酒店部福永工作站南山工作站新安工作站酒店二部酒店一部罗盐工作站福田工作站布吉工作站龙岗工作站龙华工作站6、人员/组织--现状

三、本品分析描述：

08年大区总人数平均在115人左右，其中内勤人员14人，办事处经理等管理人员11人，业务90人左右。年初按照9个办事处设置，9月份开始建立酒店部，成立酒店一部和酒店二部。大区设有内务组和促销部，4月份成立了督导组。随着局部优势区域的细化管理，09年的规划考虑需要适当增加办事处的设置，同时未来精制酒操作的细化，市场酒店业务需要增加。未来的考虑方向是大区增加设置3-4个办事处，在重点区域增设镇区（街道）工作站，细化操作和整体管理，提高人员的执行力和团队协作精神，再结合酒店部工作站的设置，达到市场管理的专业化分工、精细化运作！四、08年重点业务计划检讨和反思四、08年重点业务计划检讨和反思1、2008年度总体营销目标完成的检讨和反思：销售量目标：08年的预算目标是748.2万箱，约折成5.28万KL，本年实际预测能达成650万箱,约折成4.62万KL,完成预算销量的87%，主要是在关内核心市场相差较大。如：罗湖、福田、南山等。检讨和反思：关外市场的发展比预期要好，然从综合占有来看，仍未有量的质变，关外市场的综合份额进一步提高仍是09年的工作重点；关内市场持续几年的突破受阻值得我们反思在关内市场的特殊性（市场的准入门槛、竞手垄断性占有的壁垒、市场操作层面适应性等等），深圳市场的全面突破离不开关内市场这一制高点的突破。09年以至未来两年，如何在高垄断性的关内市场获得质的突破是一项持续工程！四、08年重点业务计划检讨和反思1、2008年度总体营销目标完成的检讨和反思：续检讨和反思：通过07年和08年的销量曲线分析总体销量的增长考虑到除去自然增长的因素外仍未有取得实质性的量变，市场地位仍然很不稳定。07年和08年的销量对比分析

1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份合计07

1,659

1,046

1,705

1,949

2,595

3,731

4,478

5,150

5,345

3,824

3,242

2,087

36,812083,1561,5393,1453,6324,0673,3636,0535,5495,8175,6872,3981,860

46,267四、08年重点业务计划检讨和反思1、2008年度总体营销目标完成的检讨和反思：产品结构目标：

超高中档主流高主流08预算0%1%19%80%08实际1%10%4%85%差异1%9%-15%5%检讨和反思：从产品结构比较上，08年实际完成与预算主要差别在主流高的销量上。同时纯干和超爽的主流细分也与预算有很大差距，在五个细分中只有冰生产品超预算完成。这也是导致利润没达成预算目标的主要原因之一。09年在做好销量突破，产品结构的调整也将是两手抓的基础！四、08年重点业务计划检讨和反思1、2008年度总体营销目标完成的检讨和反思：08年实际开票与提货比较（1--9月份数据）：检讨和反思：1到9月份总计开票490万箱，提货467万箱。市场存在一定的压货现象，差异最明显的表现在7月份，提货比开票少13万箱。加上库存统计渠道压货基本为一个月的动销量。从长期品牌推进和消费新鲜度来说，需要尽快提高动销，加强理货工作，快速消化市场前期库存，恢复市场的良性销售，缩短产品的消费周期，提高产品新鲜度和美誉度。020000040000060000080000010000001月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份08年开票与提货比较开票提货四、08年重点业务计划检讨和反思1、2008年度总体营销目标完成的检讨和反思：利润目标比较：０８年预算利润８４５万，实际完成利润负８３万，比预算亏损９２６万。检讨和反思：深圳的利润与预算比较差距大，由于市场份额的不稳定和固定投入费用影响，仍然没有实现稳定的利润平衡点。09年必须通过开源、节流等多种手段，获得利润的稳定、良性提升。四、08年重点业务计划检讨和反思1、2008年度总体营销目标完成的检讨和反思：量本利分析：检讨和反思：从费用分析中可以看出，销售费用持续增加的情况下，销量没有取得预期突破，如何进一步提高费用的使用效率和使用方法成为未来提升的关键。（建议淡季做市场的永恒法宝和规则，既将基础性市场建设费用集中在08年的11月份—09年的4月份期间使用，在取得市场基础后逐步缩小该方面投入，而改向阶段性促销方式）四、08年重点业务计划检讨和反思2、产品策略的检讨和反思：产品策略的分析：1）在不同的细分市场着力打造两个“干”系列产品，即“纯干”、“干啤”。但由于“干啤”的包装及口味很难赢得消费者的认同，在产品终端推广时受到严重阻力。2）主流高产品的推进不够重视，新品种的推进速度不快；银标由于提价的原因丢失了一部分销量，成就了“老青岛”主流高的绝对优势。3）市场产品线较长没有建立有效的产品组合，产品的竞争力不强4）产品价格体系没有充分体现渠道利润合理性，在产品线内部存在中档产品的渠道留利低于主流产品情况，外部在面对竞争产品渠道留利上又没有形成相对竞争优势。检讨和反思：从08年产品结构来看，主流高以上产品销量比例下滑，对渠道的盈利能力、品牌的市场地位都产生了影响。产品分散，没有形成最终的主力产品线。未来在深圳市场打造核心产品组合线成为产品策略的重点方向！而部分产品渠道留利的调整必须作为09年建设的重点考虑！四、08年重点业务计划检讨和反思3、渠道策略检讨和改进：渠道策略的分析：1）打造专营化的重点分销建设是08年渠道业务的工作重点，深圳大区经历了多次渠道整改，但由于改革的不彻底，实质上并未取得实质性的突破。2）渠道的管理、考核执行力不够，再加上缺少有效的业务方向沟通，不仅未能体现建设和培养渠道的作用，反而让渠道养成了在管理和资源上高度依赖企业的习惯3）渠道改造过于形式化，忽视对各层级经销商的能力评估与合作度的判断，甚至只讲数量，造成目前很多能力或配合度不高的一级经销商、重点分销商，很难形成厂商共建市场的局面。4）对重点分销商的考核，各办执行的情况不一致，部分办事处没有具体考核5）08年的奖励政策不能及时的下发，造成重点分销商的积极性不高6）在提升一级商能力的改造中，特许配送制渠道模式的推进刚开始，未来如何提高渠道的专业化水平仍有大量工作。检讨和反思：09年渠道建设必须重点解决的事：快速完成重点渠改区域特许配送制渠道模式的推进采取重点分销和普分销结合的方法，快速提高渠道的覆盖，增强产品的覆盖渗透完善分销商的重点考核体系提高渠道建设的有效性，评定渠道优劣要结合市场基础，切实推进，不搞形式，允许多种模式的并存四、08年重点业务计划检讨和反思4、终端策略的检讨和改进：终端策略的分析：品种组合策略不明晰，终端产品定位不准，主流产品进入形象场所，没有切实按照酒店立项的要求开展，最终形成产品线分散的情况业务系统的不完善，缺少拜访的计划性和监督，导致终端开发出现无序状态，尤其是在费用投入方面产生很多资源的严重浪费现象。对已进入的终端维护不到位，没能形成规范性的终端拜访，终端开发后往往由于服务等原因导致终端终止与本品合作。终端的覆盖率存在弄虚作假的现象，虚报业绩，给企业在决策上造成误导。检讨和反思：一直以来倡导的以终端管理为管理核心的管理体系建设仍需要做大量工作。未来必须加强：终端细化管理和规范管理：路线图的切实执行和拜访的督察制度终端的专业化分类管理体系的建立：酒店部（餐饮管理中心）和分销部（分销管理中心）的分工和协同终端费用的评估和核查体系：督导部工作的全面开展、费用终端场所月评估表的使用终端示范管理区域的建立：发扬“传帮带”精神，各办建立领导示范工程四、08年重点业务计划检讨和反思5、重点终端推进的检讨和改进：重点终端策略的分析：1）酒店部在内部系统规范、业务指导、实际工作开展等方面执行力弱。2）重点终端的占有率提升缓慢，存在促销员素质不高、业务人员跟进不到位等方面问题。3）忽视了重点终端里的消费者促销，没能形成品牌拉动，形成自然消费。4）重点终端投入的有效性和控制性差距大。检讨和反思：09年需要重点改进的包括A、重点终端费用评估体系的建立----全面梳理终端锁定的资源投入，提高资源投入的有效性，特别是加强资源店的销量和产品结构的监控。B、打造局部优势地位----建设重点形象现饮街面

C、专业性谈判攻坚小组的建立----取得重点终端快速突破D、考虑组建公司酒店直销队伍----形成人才锻炼和培养的基地四、08年重点业务计划检讨和反思6、促销推广策略的检讨和改进促销推广策略的分析：

1）公司统一的促销推广各办在操作时千差万别，存在截流、更改等普遍现象，市场形成不了统一，无法判断促销的真实效果

2）主流产品促销单一，仅操作渠道促销一种，在面对竞品消费者促销时没有进行灵活调整；主高以上产品的促销手段少，服务员拉动不够；促销缺乏较为有效可行的评估，浪费现象多；针对性不强，经验主义及跟进对手现象普遍。

3）公司在推广费用的核销上速度较慢，导致渠道客户大多不愿意支持类似的推广活动。检讨和反思：09年需要重点改进的包括区域促销个性化的考虑和监督各产品促销推广的组合性

推广活动的主题联动性-----结合公司的勇闯天涯活动开展促销活动的领先性和新颖性促销活动评估体系的建立四、08年重点业务计划检讨和反思7、塑箱推广策略的检讨和改进促销推广策略的分析：

1）本品前期的塑箱运作政策处于停滞状态。后期通过塑箱超爽的运作，取得阶段性进展后，跟进不足，目前基本处于自然销售状态。2）塑箱在推广过程中没有建立跟踪体系，不能及时发现出现的问题，如客户转纸箱销售等；客户把前期押借的塑箱政策拿到后又不在继续押，而直接退回公司，形成“吃”公司政策的现象酒周转慢，检讨和反思：09年需要重点改进的包括继续尝试在局部区域塑箱的推广，塑箱的成功推广,将是公司获得新的利润点探讨塑箱运作的新模式塑箱推广设置的专项奖励四、08年重点业务计划检讨和反思8、青岛啤酒专项策略的研讨和改进专项策略的分析：针对青岛出台了相关的策略：

1）、所上促销员的终端场所不得有青岛产品陈列，户外不能有青岛啤酒的宣传画。所有的促销和业务必须坚决的开展并坚持，但该项的执行没有到位

2）、加强现饮终端的排他性专卖锁店3）、非现饮推出勇闯天涯产品，阻击青岛在非现饮的强势占有检讨和反思：09年需要重点改进的包括非现饮终端的精制酒进入是阻击青岛的重点高档细分产品的推进几项具体的细化措施：1、各办事处汇同一级商快速组织各区域的夜市队伍，每个经销商2－4人。具体操作方式为：1-2个人为一组一台车，每天晚上18：00上班至凌晨3：00，对夜市及大的排档开展强行突击行动，快速抢占夜市份额。2、强化渠道的专营化建设，大区成立渠道推进小组，对重点市场的渠道进行全面验收，完成重点市场的改造、验收工作。3、打造一级商的专业化水平，提高渠道建设能力四、08年重点业务计划检讨和反思10、管理改进的检讨和改进：检讨和反思：

渠道改造、三支队伍建设、终端管理改进、促销管理改进、领导示范、路线图执行、执行力等方面的检讨主要还是执行力的问题，存在说的多做的少，看的多，干的少等负面现象居多，未来执行力的提高将是考验整个09年业务推进的主要问题。9、组织架构的检讨和改进组织架构问题的分析：奖励与惩罚不够及时；监督机制不完善。组织执行力不足强检讨和反思：09年需要重点改进的包括区域的细化管理，适当增加办事处的设置调整奖励与惩罚制度，做到奖不逾时，罚要当面；加强督导的指职，增加其工作内容，在监督的基础上充分授权。五、09年目标设定五、09年目标设定1、总销量目标：934.2万箱,折67446千升。五、09年目标设定1、总销量目标：934.2万箱,折67446千升。描述：09年总体目标折合箱数比08年610万箱增长53%%，在各档次细分中以中档高银标、中档低勇闯、主流高纯干（或干啤）、主流冰生作为主要的销量产品，其中增长率最高的产品为金标（207%）、银标（71%）和勇闯（370%）等精制酒，而在中档高细分和主流细分更是要突破30%以上的占有，谋求在这两个细分层面的局部优势地位。五、09年目标设定附：07、08、09三年销量对比图：描述：从三年销量的对比图上可以看出，每年的2月份是全年的销售低谷，7、8、9、10基本为每年的高峰，围绕旺季来临前的市场建设是实现09年目标的基础。2、精制酒销售目标：（传统渠道）五、09年目标设定描述：09年精制酒的销售目标主要体现在金标、银标、勇闯的突破上，而着其中又以银标和勇闯的目标最大，09年目标的实现要求必须充分重视重点酒店和非现饮精制酒的进入，在这些目标终端的策略将围绕以上几支产品的整体推进。2、精制酒销售目标：（传统渠道＋精制酒部）描述：09年精制酒的销售目标既要体现传统渠道的措施，又要结合考虑精制酒在现代KA渠道的销售促进，在相应的策略上要考虑传统渠道和现代渠道联动促进！五、09年目标设定五、09年目标设定3、按场所、价格细分的市场容量、销售预算：五、09年目标设定3、按场所、价格细分的市场容量、销售预算：五、09年目标设定描述：根据场所和价格细分的分析，我们做以下总结：高档次细分：我们主要的目标终端是高中档酒店，在该档次金标谋求8%左右的占有，其实现的目标策略将集中在重点形象食街的建设、形象店拉动和兼顾部分社区小超市；（这一块的介入更侧重于产品形象的确立，而不是销量的突破）中档细分：突出是银标和勇闯的销售，特别是在中档高细分中力求打造银标的优势地位（47%的细分占有率），其实现的目标策略将集中在中档酒店大众现饮和非现饮社区超市和形象食杂店的进入。作为精制酒销售的主要销量实现，围绕该档次目标实现的所有策略实施应是09年工作的核心重点！主流细分：主流冰生作为主要的销量产品和市场基础性产品，同时谋求在主流细分局部优势地位的实现，起实现的目标策略将围绕在C、D类低档现饮和传统渠道非现饮的全面突破，其推广策略也将集中体现在该细分终端的手段。而主流高纯干（或干啤）09年目标策略是集中部分区域巩固和推广，以谋求在局部细分区域的优势地位。3、按场所、价格细分的市场容量、销售目标的综合分析：五、09年目标设定4、销量目标(分月)：描述：09年月度销售目标参考了历史经验曲线，同时结合淡季做市场、旺季取销量的传统思想对各月销量设定目标，其市场建设期集中在1-5月份，而10月份后各月的销量则是检验市场能否持续覆盖、持续占有、持续发展，取得稳定市场地位的重要指标！五、09年目标设定5、结构目标09年结构目标描述：超高占3%，中档占27%（中档以上占有率30%）；主流高占比19％；主流占比51％。总体来看，主流高以上与主流比例接近平衡：49:51。

09年结构目标设置应是深圳市场建设历年最高，要实现该目标需要我们在策略中充分围绕精制酒的突破做好文章。（酒店部—餐饮管理中心的管理、重点酒店的建设、非现饮精制酒的策略、终端和渠道促销、和现代KV销售的联动等等）五、09年目标设定6、市场地位目标（包括占有率）描述：全年综合占有率目标：20%，在09年底达成25%以上的市场份额。计划主流高以上占49％，主流占51％。市场地位：全区域力争进入第二，具备强有力的挑战者地位，截止09年底，谋求在局部区域建立优势地位，逼近市场第一的地位。五、09年目标设定7、覆盖率目标设定：描述：市场综合覆盖率年度目标达85%以上，其覆盖率的月度目标分解充分体现了淡季市场建设的重要性，09年高覆盖目标的实现要求必须在上半年在整体业务推进中得以快速提高，而下半年则着重稳固覆盖的质量，取得持续覆盖的效果。只有真正实现即定的目标覆盖，09年市场的占有目标才有实现的可能！而实现覆盖目标的前期市场策略也尤显重要！五、09年目标设定8、利润目标-275行五、09年目标设定附：各办利润情况分析五、09年目标设定附：各办利润情况分析续三年销售利润曲线图

1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份合计07利润-718,725-1,509,150-1,947,757-1,697,540-2,598,024-2,340,812-2,970,436-1,706,578-414,009627,346295,892-2,002,464-16,982,25708利润94,000-1,361,000-530,000-811,0001,170,000810,0001,335,000890,000467,000200,000-1,338,000-1,756,000-830,00009利润-1,734,602-2,674,326-3,219,860-3,954,561-3,295,628-2,483,351-215,9193,662,6862,768,1362,919,6463,385,4681,582,002-3,260,312五、09年目标设定参考：三年市场变化分析比照六、实现目标的策略选择09年目标策略综述：快速提升市场份额，通过主流细分产品奠定销量基础突出重点细分区域，倾力打造关内市场，占领市场制高点突破精制酒销售瓶颈，以提升精制酒销量来牵制竞品，支持深圳市场份额的整体突破整合产品线，打造中档高细分和主流细分局部优势地位突出渠道建设，实现渠道建设的主要目标，促进一级商职能的转变六、实现目标的策略与方案一、渠道策略描述：1、积极推进一级经销商的职能转变

A、在区域内特许经销商的改造，以增强渠道整体实力。协助经销商成立酒店直销部，实现专业化职能的转变，达到重点终端的规范开发和系统管理、提升精制酒销量，增加赢利能力。B、重点核心区域（关内市场、关外重点区域）快速进行特许配送模式的改造和强化直分销体系中分销商的建设，快速提高铺货能力和重点终端的建设，进一步推进渠道的专业化和专营化建设。C、在08年针对6大核心镇区渠道专业化整改的基础上，总结经验并完善考核体系，保障改革目标的快速实现。D、预计在09年3月份之前完成对布吉、松岗、公明、沙井、福永、横岗、观澜7个镇的专业化改造，快速实现深圳一级客户的转型。在全区域实现重点终端的细化管理。六、实现目标的策略与方案一、渠道策略描述：2、提高分销商合作面，通过重点分销和普分销的结合，实现渠道覆盖率的大幅提升，提高流通性主流产品的覆盖广度

A、反思深圳之前重点分销商的区块化经营方式，为实现快速提高终端覆盖的目标，考虑放开所有品种及区块，把普二批的建设纳入管理视野。B、强化分销管理中心的运作，提高分销业代对二批的开发及维护，尤其是价格及物流管理。C、在关外三线区域则主要是利用低成本的渠道管理，完善传统分销模式中普分销和重点分销的结合推进，快速推进流通产品的覆盖和占有，同时加强渠道成员的管理，解决物流控制和价格的刚性化问题，并逐步导入渠道的专营化建设和专业化发展（向直分销模式和特许配送式发展）D、计划在09年3月份之前实现二批合作率达70%以上，将近1500家。从中发现并培养部分有一定实力和配合度二批，成为重点客户，参与市场建设，企业和一批从留利上给予支持。六、实现目标的策略与方案一、渠道策略描述：

3、进一步推进厂商共建，完善分销商考核体系A、改变客户对共建就是经销商投入的认识，而是让客户通过费用的投入了解市场，并积极参与的市场的开发和维护，同时杜绝客户对资源的依赖和浪费现象。

B、通过共建，推动客户主导型的业务操作模式，让客户积极参与到市场建设中去，变“坐商”为“行商”，同时加强终端推进和分销商管理的考核，提高费用使用效率。C、在共建的项目和方式上要尝试找到新的方法。（例如将买店所产生销量的随量部分政策扣除，置换20%共建费用等，让客户更容易理解或接受）六、实现目标的策略与方案一、渠道策略描述：

4、打造专业化的销售队伍A、打造专业化的销售队伍是09渠道改造的目标重点，通过一级商酒店部成立和公司餐饮管理中心的对接，实现终端的专业化分工和管理B、打造专营化的重点分销建设仍是09年渠道业务的工作重点，在分销渠道专营化建设的同时推进分销队伍的专业化建设，并与公司的分销管理中心实现对接，完成对分销渠道的专业化分工和管理。

六、实现目标的策略与方案一、渠道策略描述：

5、渠道建设目标及进度时间表09年重点区域市场目标、模式及进度时间表六、实现目标的策略与方案1）、09年至12年三年渠道建设的方向：六、实现目标的策略与方案6、渠道建设的方向通过两到三年的渠道建设，最终形成雪花在渠道的绝对控制性和排他性；通过建立一级商的专业化方向建设，最终形成在重点终端的排他性垄断占有；通过特许经销商或重点分销商的建设，最终实现渠道的扁平化发展，实现特许经销商或重点分销商发展对终端的全直销；通过特许经销商或重点分销商发展，最终实现在精制酒方面的全面突破，彻底超越青岛；通过不断的渠道建设，实现公司队伍和渠道成员的共同成长。2）、渠道分析（对照渠道建设六大目标的优劣势分析）：1）从终端覆盖率、渠道效率方面比较：

模式目标配送商+N个特许经销商单一经销商+深度分销N个经销商直销传统分销优势劣势优势劣势优势劣势优势劣势1、产品覆盖率1、根据地市场及核心市场开展，有利于组织铺市；2、对终端控制力强；3、便于直接指导，4、打造配送商职能后市场抗风险能力强。1、区域小，客户未来发展空间小；2、不适合大客户发展。1、有利于组织对市场的铺市；2、便于指导。1、危机意识不强，市场覆盖率提升慢；2、不利于在终端建立有效的品牌组合；3、分销比例高，覆盖率不稳定。1、经销商多，区域缩小，有利于快速铺货；2、直销的比例增加，有利于保持稳定的覆盖及有效覆盖。1、小片区域内没有竞争意识；2、对高端助记词有一定困难的网点一开拓不够积极。1、利润高的产品流向终端较快；2、主流层面产品的覆盖较高。1、对公司推进高价位羸利产品不能给予足够的支持；2、产品的覆盖率不够稳定。2、渠道效率1、渠道专营度高、效率高；2、公司成本低；3、促销利用率高。1、管理不善易产生渠道内耗，1、易于组织对终端铺市活动；2、管理方便、简单。1、渠道分销环节较多，不易控制；2、投入费用较高。1、经销商多，销售层级缩短，效率较高，费用少；2、直销的比例高，终端掌控强。渠道间管理难度增加，容易造成渠道间的内耗。不需要公司投入大量人力来开发、维护市场靠公司的费用及促销支持开拓市场，对厂家依赖性较强。六、实现目标的策略与方案2）从产品流向可控性、渠道的优势地位方面比较：

模式目标配送商+N个特许经销商单一经销商+深度分销N个经销商直销传统分销优势劣势优势劣势优势劣势优势劣势3、产品流向可控1、产品流向简单，可控性强；2、直销成分大政策传达及落实较快。1、区域小，客户发展空间小，追求销量易发生窜货。1、易于控制；2、有利于控制价格。1、对高端场所及有难度的网点会退避；2、不利于产品的高覆盖、及组合覆盖。1、渠道的长度缩短，产品的流通环节缩短，可控性强；2、促销政策到达终端可控性强。1、管理不善易造成渠道成员间窜货；2、不易控制价格。

不易于物流管控。4、渠道优势地位1、对终端的控制力加强；2、有利于新产品的快速推进；3、投入的费用易于控制，有利于费用的有效使用。1、客户实力及利润水平不高，抗风险能力低；2、受市场区域容量限制，未来发展的空间小。1、促销活动有利于统一；2、市场操作灵活性强；3、便于政策掌控。

1、对终端的控制力强；2、有利于新产品的快速推进；3、投入费用易于皖南，有利于费用的有效使用。总体利润水平不高，抗风险能力低。渠道成员单独来管理分销网络，独立性强。对渠道分销成员管理力度不够，分销成员专营率低。六、实现目标的策略与方案3）从与渠道成员共同成长、建立渠道壁垒方面比较：

模式目标配送商+N个特许经销商单一经销商+深度分销N个经销商直销传统分销优势劣势优势劣势优势劣