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领导力素质解读之二——战略性思维HayGroup对华润集团领导力研究的十大发现表明,华润经理人普遍具有较高的分析性思维,但缺乏高层次的战略性和创新性思维。从华润面临的挑战看,未来几年是各业务板块打造核心竞争力、创新商业模式、形成市场领先地位的关键期,这对经理人的战略性和创新性思维提出了极高的要求。因此,必须提升经理人的思维能力。
所谓战略性思维就是面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务的认识和判断,并最终做出有创意的战略性决策。
这个定义其实是合并了第一轮讨论提出的“数据说话”素质。行为事件访谈结果表明,绩效较好的经理人更多采用数据进行决策和沟通。数据是现代管理的基础,从戴明倡导的质量管理,到后来的六西格玛,其实都是在数据的统计和分析的基础上进行问题的诊断和决策,对于多数跨国公司而言,数据是基本的管理语言。尽管“数据说话”非常重要,但考虑这个素质同其他素质相比,似乎块头小了点,所以就合并到战略性思维中去了。
战略性思维四个层级是从思维的广度和深度上进行区分的。所谓广度是思考时能够同时考虑的因素的多寡和时间跨度的长短,所谓深度,是对问题认识接近本质的程度。
层级一是指出联系,层级二是发现规律,层级三是发现本质,层级四是突破性思维。这四个层级之间的递进关系还是非常显著的。
指出事物之间的联系是最基本的思维能力。世界是由一系列的系统组成的,系统之间和系统内部的要素之间,充满了联系,有联系才有了鲜活的世界。对于经理人来讲,重要的是能够认识清楚商业系统中的联系。如知道通货膨胀对消费行为的影响,知道国家收紧信贷对行业的影响。
层级二,发现规律,强调通过一些结构性的分析工具,发现商业运作的模式,如什么决定了行业周期,不同周期如何应对是有效的等等。相比较发现联系的“知其然”,发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。
这两个阶段,更多强调分析性思维,华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的,十大发现里就提到,经理人具有较好的分析性思维。
从业务层面看,集团相当多经理人已经达到了层级二水平。如华润北京置地开发成功的产品市场定位模型,华润电力提出的“建设就是经营”等,都较好把握了行业规律,并取得了经营的巨大成功。
第三个层级,就是在众多的规律中,发现最深层的本质规律。发现本质的价值在于,在本质规律上做事情,用很小的力气就能把问题解决了,这个就是战略的杠杆效应。这非常接近老子“道”的思想。所谓“为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为,无为而无不为”。意思是在一般规律上做事情,越做越多,在道的层面上做事情,越做越少,少了又少,以至于不需要怎么做了,不怎么做反倒是什么都解决了。
判断对一个事情的认识是否到了本质层面,就看基于这样的认识采取的举措是否达到预期。一件问题反复解决却反复出现,意味着我们根本没有发现本质规律。比如说前几年中国房地产市场的调控,政策出台很多,价格却一路攀升,说明根本没有把握本质。企业也是一样,有些问题解决了几年,几十年,仍然还是老样子,说明离本质相去甚远。
层级三在行为上还有一个特别的要求,就是经理人会用情景规划分析工具。情景规划以帮助当年壳牌石油度过能源危机而享誉世界。所谓情景规划,就是在战略规划的过程中,考虑未来各种可能的情景,并针对不同情景制定应对策略,保证企业在任何情景下都能够生存。我们的经理人对未来往往只思考一种可能性,那就是最乐观的情景:GDP无限连续增长,消费需求持续高涨……,据此制定的战略,遇上当前的金融危机,往往手足无措,甚至一蹶不振。
我们的部分业务,在层级三上也有体现。如水泥提出来的“两点一线”,对于水泥这样的大宗、低值、严重原材料依赖型的行业,就是比较本质的认识。华润电力的低成本战略,对于电力这种价格受限、产品无法差异化的行业,也是比较深刻的认识。
到了第四个层级,不仅是本质规律的认识,而且能够根据对本质的认识洞察到未来可能的发展方向,突破思维,创新商业模型、颠覆行业格局。管理大师德鲁克说过,企业最大的创新不是产品和服务的创新,而是商业模型的创新。值得高兴的是,中国近几年在商业模型创新方面不乏成功案例。阿里巴巴对传统贸易模式的颠覆、分众传媒对传统平面广告业的颠覆、国美对传统的多级批发分销体系的颠覆,都是商业模型创新的经典案例。商业模型的创新为中国企业走上世界提供了新的机会。
集团近几年对商业模型的创新也提出了明确的要求,在发展过程中,也提出了一些颇有新意的商业模型。如华润万家的Ole’业态的创新,华润置地的住宅开发同商业地产的平衡模型,正在实验推广的大中华停车场项目等,都体现了高层次的战略性思维。
华润作为多元化企业,不同业务单元如何通过内部协同创造出独
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