工作分析与岗位评估报告概述

工作分析与岗位评估主讲人王伟杰中国人力资源前沿网HR163首席顾问上海社会科学院劳动关系研究中心主任亚洲人力资源开发与管理协会常务理事研究成果人力资源管理教材劳动法研究著作工作分析一：方法1、工作分析

——人力资源管理的基本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。1、工作分析——人力资源管理的基本工具工作分析要解决以下6个重要问题：

——员工完成什么样的体力和脑力活动？

——为什么要完成此项工作？

——工作将在哪里完成？

——工作将在什么时候完成？

——员工如何完成此项工作？

——完成此项工作需要哪些条件？2、3、为什么要进行工作分析工作分析的用途1、招聘甄选2、挑选标准3、挑选方法4、培训开发5、培训需求6、培训内容7、培训评价8、绩效评估9、判断标准10、评估方法11、绩效期望12、确定报酬13、判断价值14、薪金调节15、绩效改进16、绩效标准17、员工惩戒18、划分职责19、员工申诉20、安全健康21、身体条件22、危险来源招聘培训工资考评职务说明书工作规范

问卷法访谈法工作分析应用实例（wordfile）操作

信息源4、工作分析模型5、工作分析搜集几类信息

工作内容、工作背景、入职要求

按层次划分：

——职能或职责：主要职责范围

——任务：为完成某岗位的某项的职能时某个

员工做什么。

——工作行为：工作中的重要活动，但，不是

具体的任务。

——子任务：在完成一项任务时，所执行的

步骤。举例：人力资源经理

职能或职责：起草人力资源政策、实施人力

资源管理日常工作（招聘……）、

不断改进人力资源管理技术。

任务（之一）：

招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、

实施招聘、甄选及录用。

子任务：

实施招聘：拟定招聘广告内容、办

理媒体和人才市场事务、汇总信息、

为甄选作好准备★学员分组讨论

本人的工作内容，包括：

职能或职责：主要职责范围（分别列出）

任务：为完成某岗位的某项的职能时某个

员工做什么。

工作行为：工作中的重要活动，但，不是

具体的任务。

子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。6、搜集工作分析信息的方法

概述

——访谈法

——问卷法

——观察法(现场工作日记／日志法)

由谁来搜集工作分析信息

——实际承担工作的人员

——直接上级主管

——人力资源管理专家

三种访谈法

——对每人雇员进行个人访谈

——对做同种工作的雇员群体进行的

群体访谈

——对完全了解分析工作的主管人员

进行的主管人员访谈

访谈法的优点

——适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析

——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为

——解释：工作分析的必要性及功能

——释放：因受挫带来的不满

——比较简单又十分迅速访谈法的缺点

——搜集上来的信息有可能是扭曲的。

——问：为什么？

——小组讨论，给出原因。访谈准则

——

说明访谈的目的是什么。

——确认访谈合适工具。

——选择适当的回答者。

——控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。

——

控制个人举止、行为等其他会影响结果的

因素。

——

记下意外的重要信息，尤其是正式访谈

计划中没有想到的或新的信息。访谈准则

——必须与主管密切合作

——必须与被访谈者建立起融洽的关系

——应当依照一张问卷或提纲来提问

（按照任务的重要性大小和发生频率高低

将它们一一列举出来。）

——对访谈资料进行检查和核对。

工作日志法

——解读：

——工作日志法的优缺点

优点：最接近实际，适合各种岗位；

缺点：

费时，所以成本较高；

写工作日志的人可能会厌烦；

写工作日志的时段选择很重要。★观察法：学员现场演习

每对人相互注视对方30秒钟；

把各自的观察写出来，共五条；

——内容：观察到的现象以及推断的结论，

例如：

现象：戴眼镜；结论：有学问；

现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体

现象：说话有礼貌，结论：很有教养；

交换每个人写的内容；问卷法

——让雇员通过填写问卷来描述其工作中

所包括的任务和职责既有结构性问题，

也有开放式的问题

问卷法优缺点

——优点：问卷法是一种快速高效地从一

大群雇员中获取信息的方法

——缺点：设计问卷则可能是一个需要花费

较多而且耗费时间的工作。工作分析二：职务说明书1、职务说明书的定义

职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。2、职务说明书的内容

由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。基本资料（八项）：

——工作名称——直接上级职位

——所属部门——工资等级

——工资水平——所辖人员

——定员人数——工作性质

2、职务说明书的内容工作描述（六项）：

——工作概要：工作性质、中心任务和责任；

——工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；

——工作职责：逐项列出任职者的工作职责；

——工作结果：应产生的结果，量化；

——工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、横向联系；

——工作人员运用的设备和信息说明。

2、职务说明书的内容任职资格说明（九个方面）：学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊要求；工作环境（六个方面）：工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。

3、编写职务说明书注意事项职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；3、编写职务说明书注意事项使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；评分等级的设定也要依实际情况决定；职务说明书用统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方。职务说明书工作描述（六项）工作环境（六项）任职资格（九项）基本资料（八项）职务说明书示意图1职务说明书基本资料（八项）所属部门所辖人员工资等级工作名称直属上级定员人数工作性质工资水平职务说明书示意图2职务说明书工作描述（六项）工作内容工作关系工作职责工作概要有关说明工作结果职务说明书示意图3职务说明书任职资格（九项）年限经验个性特征一般能力学历所受培训性别年龄体能状况兴趣爱好特殊要求职务说明书示意图4职务说明书工作环境（六项）工作环境工作均衡性职业危害工作场所环境舒适度工作时间职务说明书示意图5岗位评估目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、我们的岗位评估方法——Evalue8一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述岗位评估的定义岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。在进行岗位评估前需要进行岗位分析岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skilllevel）及其它素质提出合理要求的过程岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据正确理解岗位评估在理解岗位评估的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员。岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整。岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础。岗位评估是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具。岗位评估是绝大多数公司人力资源部认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据。岗位评估是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式。目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述六、岗位评估模型介绍职级体系的作用人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效管理（关键绩效指标）个人考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（效益加薪等）长期激励（直接或间接持有股权等）升降系数整体考评岗位评估的目的岗位评估的目的在于：确定组织机构中的岗位序列和重点岗位明确工作岗位的性质明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配为员工的职业发展生涯作出合理规划利于组织价值沟通以确定薪酬为例说明岗位评估的目的作用:建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据岗位价值评估体系职责范围职责大小复杂性Job1Job8Job7点数1215分720分90分薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

根据市场确定薪酬水平程序:岗位评估小组/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位目录三、岗位评估的方法四、如何进行岗位评估工作1、岗位评估一般采用哪些方法2、德勤咨询的岗位评估模型一、什么是岗位评估二、为什么要进行岗位评估1、工作开始前需要哪些准备2、岗位评估工作的程序五、岗位评估因素描述岗位评估方法目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理。定量的方法（如因素比较法、点数法等）要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有一定贡献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等。常用的岗位评估方法比较德勤的岗位评估模型岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具三块核心项目一个数据模型岗位价值模型之一——三块核心项目投入岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。过程组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出工作成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。三块核心项目——岗位评估因素知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度工作复杂程度计划组织能力问题的解决潜在错误的影响对企业的影响决策效果外部协作与联系内部服务与协作最低贡献度创新能力人员管理难度管理人数评估因素（15个）推荐因素（9个）选取因素（6个）投入类知识技能人员替代难度和代价人际交往复杂度过程类工作复杂程度计划组织能力问题的解决产出类潜在错误的影响最低贡献度决策效果投入类知识技能人员替代难度和代价过程类问题的解决工作复杂程度产出类最低贡献度潜在错误的影响评估因素定义示例根据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级举例:投入

654321654321岗位价值评估步骤一因素1知识技能专家精通熟练中级基本初级不同人群的影响力相同人群的影响力专业建议支持活动按流程提供支持活动信息交流标准因素2人际交往