基层班组建设之团队有效激励

基层班组建设之团队有效激励培训内容班组主管自我管理及构建学习型组织1基层班组团队如何有效沟通23如何有效激励下属2第一模块：基层班组主管的自我管理及学习型组织的建构一、做好基层班组管理工作的前提是：做好自我管理！

基层班组主管的角色认知

基层班组主管的时间管理213忽视对下属的训练（辅导和培训）对能力弱的下属过于宽容仅仅鼓励最佳表现的下属到处都是工作重点劳动模范（一）基层班组主管的管理问题清单用同一种方法管理所有的下属只奖励做表面文章的人超级管理严密，监控不断急功近利，快速成功忽视细节你在管理中出现过上述哪些问题？是什么原因造成的呢？4（二）原因何在？1.身份识别5第一、基层班组主管的角色决策角色人际关系角色资讯角色领导者,联系者收集者,传播者,发言人创新者,解決纷争者,资源分配者,谈判者6基层班组主管日常管理身份识别团队主管同事、协作配合者、竞争对象对公司基层的管理员，是指标达成的最直接责任者对上级领导贯彻和执行者、精神传播的窗口、桥梁对员工直接领导，良师益友对其他基层班组主管7基层班组主管的四面镜子员工素质反光镜问题控制反光镜目标绩效反光镜班组精神反光镜用这四面镜子照照看，你的班组都存在哪些问题？82.基层班组主管的日常管理态度压力四个放下声调面子架子你到底怎么回事啊？跟你说了很多遍了，怎么还犯这样的错误？这次我没了解清楚情况就把王丽批了一顿，实在不应该，但是我是主管，怎么好拉下脸来向她道歉呢？还是下次找个机会多表扬她一次做补偿吧！我现在是主管了，再不能像之前那样和她们什么都说了，得有主管的样子才行！每天都有这么多的事情要做，又不放心交给她们做，真烦死人了！93、基层班组管理的主要内容班前会管理交接班管理团队建设今天我以班为荣明天班以我为荣104.基层班组主管如何才能胜任工作保持积极向上的精神状态不要等问题找到你头上善于化整为零具有较准确的前瞻性，做事有计划讲信用，讲实效公正开放的心态，鼓励下属多提意见与建议115.基层班组主管的时间管理为什么我的时间总不够用？12基层班组主管如何支配自己的时间？1234重要紧急13示例应付难缠的客户处理客户投诉准时完成工作看病住院等长期的规划问题的发掘与预防向上级提出问题处理的建议参加培训等

会议突来访客等阅读令人上瘾的无聊小说毫无内容的电视节目办公室聊天等重要紧急今日不做,明日会后悔深入研究，不要冲动你理他做什么!请他稍等又何妨?14讨论：时间管理与关键任务刚安排好团队小组一天的工作，上面又突然分配下来这个关键任务，这如何是好？15基层班组主管时间管理的要诀

计划是行事的最高准则不要穷忙,瞎忙,你一乱,下属跟着乱,結果就会天下大乱将可控制的时间先行掌握,集中办理事务养成建立优先顺序的习惯,除非必要,不要变动学会[拒绝],以避免过多的干扰订立完成期限,然后严加考核学会当即立断,迅速做决策掌握并限制开会时间,不要过于冗长在一段时间內要专注的解決一件事学习做好授权工作,这是最困难,但却最重要的事16二、打造品质班组，构建学习型组织

认识我们的班组

如何打造品质班组2117（一）团队的定义及基层班组的特点1.团队，来自英文单词TEAM。其原意是，两匹或者三匹马套在一起拉同一辆车。现在的含义引申为：合作、共事、沟通、协调等。18团队与群体的区别工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能我们的班组是团队吗？有什么特点呢？19一线团队直接面对客户独立作战多功能团队多方面职能多层次职能一人多岗人员同质性团队年纪轻学历都较高2.基层班组的特点我们的目标是什么？我们的共同责任有哪些？我们是如何协同配合的？我们的技能是如何相互补充的？基层班组的特点班组团队20为一个共同目标组建到一起组织起来一起工作为任务一起分担责任互相依靠执行大家共同的决定3.优秀团队的特征21（二）打造品质班组：学习型组织1.学习型组织理论由来、概念4.学习型组织建构3.学习型组织的意义2.学习型组织特点学习型组织221.理论由来1.1965年美国佛瑞斯写的论文《企业的投入》。2.1990年，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉出版《第五项修练—学习型组织的艺术与实务》定义：是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。232.学习型组织的特点第一，组织成员具有共同的目标和理想24第二，持续不断的学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。25第三，“地方为主”(localness)的扁平式组织。26第四，重视自主管理，倡导“工作学习化，学习工作化”。第五，核心概念是“改革”或者“变革”27（三）创建学习型组织的意义28第一，它解决了传统企业组织的缺陷

传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”——“五项修炼”。29第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。

学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。30第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题

它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。31第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力

过去讲的企业竞争力是指人才的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。32（四）如何建构学习型组织学习型组织的真谛在于：学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，圣吉指出：必须进行以下五项修炼33（四）如何建构学习型组织第一项修炼：自我超越（Personalmastery）——学习型组织的精神基础。34（四）如何建构学习型组织第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels）。心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等。35（四）如何建构学习型组织第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。36（四）如何建构学习型组织第四项修炼：团队学习（TeamLearning）团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快。37（四）如何建构学习型组织第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）——建立学习型组织最重要的修炼企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行为的牵连，彼此影响着，因此，必须进行系统思考修炼。38第二模块团队管理根本—有效沟通39一、认识沟通

（一）沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

（二）沟通的三大要素1

要有一个明确的目标2

达成共同的协议3

沟通信息、思想和情感

（三）沟通的两种方式语言沟通（口头、书面、图片等）肢体语言沟通（动作姿态、表情、眼神、服饰）40

（四）个人沟通的五种风格：别人方面的开放性对待别人或接受高低高给予及反馈方面41（五）、有效沟通三行为---听、问、说沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的自检：在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例有多少（会议前、会议中、会议后）

说听问42●有效的聆听技巧1）对说话者所要说的话表现出兴趣2）适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题3）告诉说话者你的理解●有效的表达技巧1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）适当时提问或重复5）建立和谐互信的气氛

43二、班组长沟通技巧（一）如何与上司相处---工作汇报、听取指示和批评1、如何进行工作汇报■汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示

■汇报时机：（1）做好计划时；（让主管了解计划内容，进行审核和认可）（2）执行当中；（让主管了解工作进度，知道你在干什么）（3）出现紧急情况时；（让主管及时了解重大问题和突发事件，以便获取指示）（4）当工作完成时。（让主管及时知道工作完成和有效性）

注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点44■口头汇报原则：（1）先说结论，再说经过、原因；（2）尽量简洁、客观准确；（3）要事实不要臆测，误导是要负责的；（4）不要遗漏重点（5）成功、失败要明言■书面汇报原则：（包括口头汇报原则，另加上以下）（1）谴词用语要简单易懂（2）标题清楚（3）尽量用图表、数字说明（4）报告顺序要合逻辑（5）善于利用附件资料说明452.如何听取主管指示

（1）随时带记事本记录主管指示要点（2）了解工作目的、主管指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、注意说话的方法。3.如何接受主管批评

（1）准确弄清楚主管批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任46（二）、如何与下级沟通---老同事、老油条、刺儿头的应对

1.与下属沟通的原则1）处处维护员工的自尊，加强员工自信2）专心聆听，了解和理解员工的感受3）主动关心、支持和重视员工4）及时反馈和给予协调

2.与下属沟通的注意事项

1）与员工打交道，做到不恼怒、不苛求、不偏袒2）放下架子，与员工打成一片3）批评员工不揭短4）让员工把话说完，不要强制粗鲁打断47（三）如何与下级沟通---老同事、老油条、刺儿头的应对

1.如何对待老同事（1）尊重每一位老员工，尤其是业务水平高的老员工，更应该受到尊敬。（2）对我行我素，不好管理的老同事，充分肯定他的工作成绩，给予鼓励，让他在你所领导的班组中再次发挥作用。而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。（3）对恃才傲物的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业绩进行奖励，对坏行为进行处罚：（4）在工作业绩考核方面，新老员工一视同仁48八、学以致用—现场人际关系管理2.如何对待老油条和刺儿头

（1）严明纪律，一视同仁。自己首先以身作则、一丝不苟，严格要求自己。改掉老油条和刺儿头他“我行我素”的不良作风。（2）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯定。你可以在班组会议上公开表扬，同时也提醒，要懂得珍惜，别因小失大。（3）在生活上与他们多交流，关心其身体和生活情况（4）培养替代者，削减他们足以骄傲的资本（5）对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩”“马谡”为了班组整体工作，就该与“难啃的硬骨头”说再见。49有效沟通案例分析考虑以下两个案例，你通常是采取哪些行动：案例一：你手下的一名女员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作任务，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?案例二：你刚刚晋升为班长，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名员工不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任班长在位时情况是如何如何地好。你怎么办?

50第三模块：如何有效激励下属

我的下属为何情绪低落

了解下属的需求21

我们常见的激励误区有哪些

有效激励的四个原则43

有效激励的常用策略551一我的下属为何情绪低落？王丽这几天工作总是无精打采的，迟到好几次了，有时还大发牢骚和抱怨，交代给她的工作推迟好几次了还没完成，太不象话了！这就是情绪低落的表现需求长期得不到满足管理过严目标过高或过低缺乏沟通工作评价不到位（不公平）下属情绪低落的原因52情绪是人们对客观对象所持的态度体验。（一）什么是情绪？情绪失望喜悦愤怒担忧坦然嫉妒憎恨自责恐惧傲慢内疚悔恨感动害羞沮丧53正面情绪与负面情绪如何识别团队的负面情绪？生活中你是如何疏导自己的情绪的？正面情绪快乐、愉悦、兴奋、安详、平静、轻松、自在等。情绪负面情绪紧张、焦虑、担心、忧郁、痛苦、沮丧、伤心、哀伤、忧愁、嫉妒、愤怒、怨恨、愧疚、害怕、恐惧、无聊、寂寞等。54打击魔鬼一个小组演魔鬼：想方设法让人绝望一个小组演天使：打击魔鬼重燃希望小游戏：打击魔鬼55（二）如何调节工作中的情绪？乐在工作56正确的心态老板的心态积极的心态学习的心态归零的心态付出的心态坚持的心态共赢的心态感恩的心态57二我们常见的激励误区有哪些？一、激励是公司的事情“怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定，都是领导或人力资源部门来制定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”——你是否也如此认为呢？58二、重结果不重激励团队主管的做法：下属的想法：三、激励=奖励

奖励激励59四：激励主要是钱的问题下属跟我说这困难、那困难——要钱!下属要求涨工资——要钱!下属要求晋升——还是要加薪!下属辞职时——加钱就能解决问题!下属业绩突出点儿——奖金、提成!五：我的激励没问题你会不会这样认为呢：“我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。”“我的小组业绩挺好，用不着激励。”“我在小组中威信高，他们都服我。”“我的下属好对付，给点小恩小惠就行。”“谁不好好干我就开了他。”……在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗？说来说去不就是一个“钱”字吗？这常常是团队主管的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？60三探索激励之源：人的需求有哪些？生理需求生存需求保健因子安全需求社交需求关系需求尊重需求成長需求激励因子自我实现需求需要满足的特性：A、需要层次及程度是有差异的B、某一层次的需求满足以后，满足下一层次的愿望油然而生C、有些需要可能永远不会满足，如荣誉、尊重、权力……D、工作可以带来两个方面的满足—心理上的和经济上的61（一）如何了解下属的需求？1、问题清单法首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次2、问卷法向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。3、谈心法多与下属交流贪心，辨别下属积极的抱怨与消极的抱怨，发现下属的真实需求。62（二）激励的资源有哪些？1制度层面的激励资源（需高层决定）2非制度层面的激励资源（基层团队主管决定）作为基层团队主管，应该多思考利用哪种层面的激励资源来对员工进行激励？公司的精神激励也属于制度层面的激励资源，如竞选青年文明号，推荐三八红旗手，服务明星等，应该有效利用！63我们能用的非制度层面激励资源有哪些？一块吃饭道贺让她外出交流培训帮她处理家庭难事部门内“排行榜”一起健身公开表扬、认可偶尔替她承担过失特色主题活动：如读书月、客户挽留竞赛、创意大赛、优秀早会主持人评选等……非制度层面的激励可以随时随地、形式多样!64目标激励榜样激励内在激励形象与荣誉激励信任关怀激励兴趣激励激励六措施四我们能采取的激励措施有哪些？想想看，这些激励措施都动用了哪些激励资源？除了最常见的物质利益激励法以外，我们还有以下几种激励方法：65有效激励的原则有哪些？公平层次时机清晰66（一）.激励必须公平不同的业绩给了相同的奖赏相同的业绩给予了不同的奖赏部门之间的攀比小组之间的攀比同事之间的攀比今昔对比不公现象公平激励的要点公平特定目标与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物“没有功劳，也有苦劳；没有苦劳，也有疲劳”——对吗？她这个月的表现明明没我好，但是绩效奖却比我高，领导怎么能这样啊？一碗水得端平嘛！67（二）.激励应注意把握层次性激励资源不够滥用激励的资源想一次解决问题面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理常见问题层次激励的要点层次员工的需求是有一定层次的激励的效果是有限的对激励资源的多少与激励效果的大小要进行对比分析需要基层主管的精神激励这个月我付出了那么多，却只是在班会上表扬了我一下而已！一点儿表示都没有，以后我不会这么“傻”了！68（三）.激励需选择恰当的时机在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时适时地满足在气氛良好时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时再去激励灰心丧气时给予激励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施激励在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高业绩不好时表扬其态度等为搞平衡附带表扬一下其他人恰当的时机不当的时机时机刚刚还批我批地一无是处，现在又说起我的好来了，把我当猴耍啊？！69（四）.激励必须清晰激励不清晰的表现清晰搞平衡，在表扬A时又顺带表扬其他人事先无标准对象不清晰事实不准确标准不清晰对象清晰标准清晰事实清晰透明度及共识性实施细则清晰的表现明明都是我做的，关张红什么事啊？弄得大家都以为是她和我一起做的，她那么能干，以后事情你都找她做好了！70五班组主管有效激励的五个策略1创造良好的工作气氛2有效倾听3适时赞美4专业指导班组主管有效激励的五个策略5压力督促71策略一：创造良好的工作气氛改变先入之见微笑的面孔（自信、微笑的面孔：刘璇）批评的技巧（换另外一种恰当的方式）团队主管更多的是创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励7273让对方听得进去让对方听的乐意(1)时机合适吗？(2)场所合适吗？(3)气氛合适吗?(1)怎样说对方才喜欢听？(2)如何使对方情绪放松？(3)哪部分比较容易接受？让对方听得合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠(3)最后提出要求不时找下属谈话73

团队活动适当组织团队活动娱乐活动K歌、舞会、聚餐等特色主题月读书月、客户挽留月等体育活动登山、羽毛球活动等74员工本身的关怀集体归属感体贴关怀员工认同感家庭感员工亲人的关怀75策略二：有效倾听有效倾听的原则有效倾听的态度从内心真正认识倾听的重要性从肯定对方的立场去倾听以良好的心态，克服先入为主的意识“从个人来讲，我对你很感兴趣，我认为你的感觉很重要！”“我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是合适的!”“我相信你是有理由这么做的，我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是愿意听的那一类人。”76目光接触赞许性点头恰当的面