绩效管理培训课件

绩效管理培训课件第一页，共125页。绩效管理者培训唐加文2011年3月第二页，共125页。1-2绩效管理是管理者的核心职责关注员工的职业发展，带好团队，做好管理。高绩效可持续通过绩效管理实现目标分解和员工承诺，保障公司业绩通过绩效管理实现真正的科学管理和精细管理保障公司战略切实执行会管理抓业务带队伍

用心

经营通过绩效管理带动团队发展帮助员工发展第三页，共125页。绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响指标具备绩效管理缺乏绩效管理总体股东投资回报率7.9%0.0%股权收益率10.2%4.4%资产回报率8.0%4.6%投资回报现金流动率6.6%4.7%实际销售增长率2.2%1.1%员工人均销售额$169,900$126,100绩效管理的水平与公司业绩息息相关第四页，共125页。绩效管理模式调整是涉及人员管理的根本理念与方法的重要改变，其核心理念必须首先取得公司最高管理团队的共识与支持。成功的绩效管理根本上取决于所有人员经理对绩效管理流程方法充分有效的运用，因此每一个人员经理在项目过程中的参与和技能提升至关重要。在快速成长的组织中，绩效管理是驱动员工绩效表现和人才发展最基础而关键的要素。IBM对绩效管理模式转变的核心观点第五页，共125页。第一条为落实公司文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。第二条本制度适用于用友股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。第三条价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“公司之道”。第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级管理者对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。第八条

所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。《价值观评价及岗位绩效考核制度》制度第六页，共125页。理解绩效管理的目的和意义掌握绩效管理的核心流程和有效方法贯彻执行公司绩效管理制度培训目标第七页，共125页。绩效管理课程课程综述第六节仍然不足够第一节无奈的经理第七节不太一样的绩效面谈第二节从战略到目标第八节不可避免的异议第三节被激活的客户经理第九节言无不尽的建议第四节敷衍的绩效反馈第十节各得其所第五节不愉快的结果课程总结第八页，共125页。

通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。绩效管理第九页，共125页。考核评价流程绩效面谈考核评价人事记录员工发展任职资格薪酬激励沟通确认个人承诺计划沟通个人承诺考核评价结果应用第十页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第十一页，共125页。本节回顾绩效管理水平与公司业绩息息相关绩效管理是实现公司和员工共同发展的管理过程

绩效管理不仅是经理的本职工作，也是核心职责假如没有科学、完整的绩效管理，可能会……？绩效管理流程有三大环节、九个步骤其中有五个重要步骤(经理动作)第十二页，共125页。第一节无奈的经理在本节的最后，您将能够：了解公司缺乏有效绩效管理的弊端理解绩效管理是管理者的核心职责第十三页，共125页。麦杰销售部经理付勇服务部经理王斌客户经理程虎运维顾问赵龙客户经理刘彤客户经理小陈新员工张珊珊客户经理高伟天海公司总经理刘楠HR经理杨盼盼运维顾问天海公司的绩效管理李思齐客户经理第十四页，共125页。

看录像，讨论5分钟：

1.麦杰为什么会很无奈？

2.天海公司在绩效管理上存在哪些问题？1-1这一切是怎么了？录像1第十五页，共125页。这一切是怎么了？员工关键词核心原因刘彤个人发展

组织绩效不高影响优秀员工发展王斌干多干少都一样

未得到客观的考核评价和相应的激励赵龙我表现很好了考核目标不明确，对该做什么和应该

对什么负责有异议

考核目标不明确。考核评价缺乏客观依据。

结果应用未发挥有效作用。

公司的绩效管理体系不够科学、完善和有效，

影响了业绩达成和员工发展。第十六页，共125页。绩效评价结果应用团队的高绩效与绩效管理每个人目标明确做正确的事达成正确的结果绝大多数人被激励主动承担挑战并努力做得更好目标设定进展回顾经理的能力提升和有效监控第十七页，共125页。本节回顾缺乏科学、完整的绩效管理，将可能导致：

高绩效员工得不到应有的评价和激励

低绩效员工不清楚自己的短板和改进方向

经理缺少对员工进行有效沟通的基础信息绩效管理怎么做？从哪里入手呢？绩效管理是抓业务会管理带队伍的关键所在第十八页，共125页。第二节从公司战略到个人目标在本节的最后，您将能够：掌握如何做好计划沟通明确公司战略和个人目标的关系学习分解指标集第十九页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第二十页，共125页。沟通确认2-1计划沟通各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。

个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。第二十一页，共125页。

看录像，讨论3分钟：如何做好计划沟通？如何做好计划沟通录像2第二十二页，共125页。如何做好计划沟通公司文化公司年度目标、策略、计划和政策理解公司目标分解组织目标组织目标、策略和计划兼顾员工发展员工的能力发展计划细化岗位目标员工的岗位职责员工的岗位目标、计划（计划分解到每个月，目标符合SMART原则）第二十三页，共125页。2-2从公司战略到个人目标第二十四页，共125页。公司战略地图长期股东价值提高生产率增长战略提高经营效益提高内部效率稳健积极增长深化客户经营加快产品发展客户信赖的长期合作伙伴企业经营与管理应用解决方案与服务提供商客户管理流程

产品开发管理流程运营管理流程法规与社会管理流程

组织信息人力事业部与分公司矩阵业务体系优化支持客户经营远程工作方式优化人员结构提高人员能力客户关注打通跨产品线升级提高开发效率实施、客开分包外包平台制下伙伴业务发展统一的项目管理制度和平台绩效管理、利润考核推进企业信息化标准关系形象产品/服务财务层面客户层面内部层面学习与成长公司平衡计分卡指标集第二十五页，共125页。绩效管理U型图公司战略组织职责/目标员工个人职责/目标组/团队职责/目标部门职责/目标公司目标组/团队目标组织目标部门目标员工个人目标自上而下层层分解任务计划自下而上层层承诺绩效目标员工绩效管理薪酬福利学习发展学习发展晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪中长期激励公司绩效管理组织绩效管理第二十六页，共125页。基本原则层层分解强制分布层层承诺组织绩效自上而下层层分解任务计划。层层考核自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责。实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。组织绩效决定该组织奖金

总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。第二十七页，共125页。本节回顾绩效管理从战略分解、计划沟通开始：

自上而下的层层分解任务计划；

自下而上的层层承诺绩效目标；部门和个人目标的主要依据是公司战略和目标

具有考核评价权的行政上级都是考核者；经理如何让员工去认可、承诺绩效目标呢？分解指标集是经理做好绩效管理工作的基础第二十八页，共125页。第三节被激活的客户经理本节的最后，您将能够：完成与员工沟通确认PBC的任务结合员工特点和发展意愿进行沟通确认PBC第二十九页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第三十页，共125页。沟通确认3-1个人承诺各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。

个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。第三十一页，共125页。目标设定的根本目的：让组织自上而下的澄清最重要的事的过程。

让员工主动设定有挑战的目标并被激励，通过业务成果的达成证明自身的价值和成长。被迫接受经理下达的KPI只有KPI，很难区分期望和个人贡献员工主动设定有挑战性的绩效目标与战略方向一致并体现自身发展需求战略重心和方向个人优势和发展需求组织目标分解到个人下达太多的KPI指标个人的绩效目标高质量的绩效目标设定是自上而下，使员工专注于最重要的业务方向，并把个人发展目标与组织业务目标真正结合的关键环节。对每个层级的关键期望第三十二页，共125页。PBC的概念PBC个人绩效承诺PersonalBusinessCommitments目标设定的核心－双赢Business两个层面含义：公司的业务透过员工实现的目标员工自身发展的需求第三十三页，共125页。PBC的构成

业绩目标•衡量指标与客户需求和组织战略相一致•限制进行高层次跟踪的衡量指标数目，以聚焦业务重点及理想产出•同时采用结果导向与行为导向，与核心价值观对接•确保难度水平及与职级的相关度•沟通是成功的关键

人员管理目标•所有员工经理将在人员管理结果上接受评价，作为其整体贡献评价的一部分•只有员工经理的人员管理成果高于平均水平，才能得到最高的PBC评级•令人不满意的员工经理将被甄别出来并被移除人员管理角色

个人发展目标•识别技能优势、弱点与差距，并采取行动弥补差距•并不能取代个人发展计划第三十四页，共125页。PBC填写练习练习PBC模板参考样表结合你的工作填写PBC（10分钟）第三十五页，共125页。看录像，讨论3分钟：PBC沟通前员工和经理需要做哪些准备？3-2PBC沟通前的准备录像3第三十六页，共125页。沟通PBC前员工的准备工作计划发展意愿资源配置业务现状第三十七页，共125页。沟通PBC前经理的准备员工能力盘点员工以往业绩对员工的要求部门任务分解第三十八页，共125页。沟通确认3-3沟通确认各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。

个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。第三十九页，共125页。

看录像，讨论5分钟：如何激励员工接受有挑战的目标？激励员工接受有挑战的目标录像4第四十页，共125页。激励员工接受有挑战的目标公司提出老客户深度经营，就是要解决这个问题。以前我们的销售都是以产品为导向，现在我们要转过来，要深入到客户的业务中去，要了解客户的需求。突破电子和机械这两个行业，是我们公司的重要业务策略。公司目标资源配置先看看你的客户基础吧。看看你的漏斗里其他客户好不好。风险警示公司在发展，市场的格局也在变化，你每年老踏步走，

那可是要落后形势的哟。老客户不深度经营迟早会离我们而去，新客户要是不抓住那就意味着丢失市场，业绩不突破就意味着你退步哦。激发斗志你是部门最资深的老销售了。我相信以你的经验和客户关系，一定能够能突破一百万。第四十一页，共125页。

看录像，讨论3分钟：如何设定有效的非财务指标？如何设定有效的非财务指标？录像5第四十二页，共125页。如何设定有效的非财务指标今年我们公司实行导师制，我们部门的小陈刚从蓄水池学习

回来，我觉得小陈是个好苗子，需要给他找个导师。部门非财指标公司策略要求依我看，还是经营思路问题。这是对行业和客户业务研究得不够。员工短板特长你这两年的业绩没有很大的突破，你分析过没有，主要的

原因在哪里？对行业知识的学习，对你的业绩是有帮助的。员工发展意愿你都做了这么多年销售，难道不想往销售经理方面发展，

也带带团队？第四十三页，共125页。沟通确认PBC演练

准备10分钟，然后进行沟通确认PBC演练：

以麦杰和李思齐沟通确认PBC为案例，

不同小组派代表分别扮演麦杰和李思齐，

进行演练，掌握沟通确认PBC的方法。演练第四十四页，共125页。沟通确认PBC因人而异意愿高能力高意愿授权式低关系低工作能力低能力低意愿告知式低关系高工作低能力高意愿推销式高关系高工作高能力低意愿参与式高关系低工作第四十五页，共125页。沟通确认PBC

小组讨论5分钟并呈现：1，员工承诺有什么意义？2，PBC书面化有什么好处？3，PBC沟通有什么意义？第四十六页，共125页。员工承诺的意义有助于了解员工的想法，使个人目标与公司目标相结合。员工自主承诺，因此具有完成目标的动力。双方对目标内容的理解一致，提高目标实现可能性。员工承诺的意义第四十七页，共125页。PBC书面化的好处PBC书面化的意义对公司文化落地管理规范化员工经理能力提升提高组织凝聚力对员工评价公平公正操作简单化结论证据化对经理管理指标化目标清晰化目标一致管理简单化第四十八页，共125页。PBC沟通的意义和价值制定员工发展目标明确员工绩效要求确定员工所需资源明确公司战略重点明确员工改进方向PBC沟通的意义第四十九页，共125页。本节回顾沟通确认员工PBC是对经理能力的一次考验：要充分了解员工的能力、意愿、资源等信息要激励员工接受具有挑战性的绩效目标

要设定有效、可行的非财务指标要与员工一起理解、认识PBC书面化的意义

要掌握一定的有效沟通的方法和技巧作为经理，你相信正确的反馈也能出绩效吗？帮助员工确认PBC是绩效管理的关键环节第五十页，共125页。第四节敷衍的绩效反馈在本节的最后，您将能够：认识敷衍的绩效反馈存在的问题和后果理解绩效管理是各级经理的必备管理技能和有效管理方法第五十一页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第五十二页，共125页。看录像，讨论5分钟：

1.付勇在绩效反馈中主要存在哪些问题？

2.付勇的这种管理方式会造成什么后果？

4-1付勇在绩效反馈中的问题录像6第五十三页，共125页。付勇在绩效反馈中的问题哦，这事儿啊……内心回避没有倾听呀，我下班还有个应酬（皱眉），没事，咱们抓紧，

你简单点说。缺乏依据你这段儿工作确实一般。尽管态度还行，可业绩

不行啊！这点儿你也清楚。有色眼镜你自己琢磨琢磨，多替领导想想，从自身找问题。你沟通能力有问题。谁平时表现怎么样，我心里清楚。敷衍了事下个季度再说，行，先这么着吧。来不及了，来不及了……第五十四页，共125页。行政上级直接影响着员工的情绪和行为4-2

敷衍的后果

对考评结果有些疑问，想跟你沟通一下。我就想知道我为什么得了个C？我下班还有个应酬。咱们简单点。

打电话“老魏啊，我这

有点

小事……”你沟通能力有问题。

杨盼盼业绩还不如我，

为什么就我得了个C？

我沟通能力怎么有问题啦？

我到底差在哪了？

来不及了，自己好好反省反省，改天再说。

从自身

找找问题，有时候也替领导着想着想。第五十五页，共125页。4-3反馈出绩效经理不好意思——耽误改进时机等他觉悟——事与愿违绝望不理——不如开除员工表现不尽人意员工试探——胡乱联系打听——以讹传讹猜测——疑神疑鬼不做改变或偏颇表现

人类天生就需要某种类型的关注，如果他们没有得到关注，他们就会下意识地或有意识地改变他们的行为，直到他们得到关注。

反馈出绩效！经理希望员工服从自己，改进行为，但方式不当员工抵制、阳奉阴违第五十六页，共125页。本节回顾经理对员工的每一次反馈都是很重要的敷衍的反馈将可能挫伤员工的积极性缺乏依据的反馈将影响沟通的有效性

绩效面谈是绩效管理流程的重要步骤你需要了解人力资源经理在绩效管理中的作用吗？正式、有效的绩效面谈是经理的必备技能第五十七页，共125页。第五节不愉快的结果在本节的最后，您将能够：了解员工投诉的原因理解人力资源经理在绩效管理中的作用第五十八页，共125页。看录像，讨论5分钟：

1.程虎为什么要投诉？

2.人力资源经理在绩效管理中的作用？5-1程虎的投诉录像7第五十九页，共125页。程虎投诉的原因流于形式，纯粹是例行公事。感觉他对我毫不重视，我很郁闷。经理不重视评价不公平我究竟为什么得C?这不是挑软柿子捏吧？我就想知道为什么得C，希望对我的评价公平公正，如果

我真有问题，用事实说话。否则付勇就是欺负我是新来的。改进没方向我不知道怎么做，才能让他满意。心里不踏实先别告诉付经理，否则他……嗨……希望能有个解释，并请您暂时保密。第六十页，共125页。考核申诉第三十七条员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的15天之内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部门在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级主管具体处理。制度第六十一页，共125页。5-2人力资源经理的作用人力资源经理当政委

保证客观公正保障制度的落实控制过程异议排除帮员工

心理疏导缓解冲突解决问题薪资与结果挂钩促进员工发展帮经理

避免激烈冲突理解和学习制度提供培训提供反馈信息帮公司

总结改进工作制度的落实与监控

推动科学管理

促进业务发展小组讨论5分钟并呈现：人力资源经理在绩效管理中起什么作用？讨论第六十二页，共125页。本节回顾员工：可以对不满意的结果和反馈进行投诉

HR经理：推进制度、排除异议、缓解冲突……

经理：理解员工、反思原因，配合HR经理为了减少或避免冲突，是否可以放宽考评呢？人力资源经理是冲突的缓冲带、润滑剂第六十三页，共125页。第六节仍然不足够在本节的最后，您将能够：了解经理评价和员工期望的差异熟悉考核评价流程掌握强制分布的意义并学会应用第六十四页，共125页。看录像，讨论3分钟：如果你是麦杰，面对李思齐过高的期望，该怎么办？6-1志得意满的员工录像8第六十五页，共125页。看录像，讨论5分钟：

1.麦杰能否给李思齐评价为B+？

2.麦杰给李思齐评价为B+还是B，

更有利于她的改进？6-2不依不饶的经理录像9第六十六页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第六十七页，共125页。绩效面谈6-3考核评价各级管理者在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。个人自评直线业务主管或项目经理考核建议行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果考核评价人事记录各级管理者及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。第六十八页，共125页。第十六条绩效考核流程：个人自评行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果直线业务主管或项目经理考核建议一周内3日内5日内3日内2日内绩效考核流程制度第二十八条各级管理者必须在每个季度首月25日之前完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价及绩效考核。第二十九条年度绩效考核：对于绩效考核周期为季度的员工，年度绩效考核得分为各季度考核结果的平均值，然后根据第二十三条规定确定考核等级。第六十九页，共125页。岗位绩效考核等级第二十二条岗位绩效考核等级名称及定义描述如下：

等级名称定义描述A（杰出）取得杰出的工作绩效，绩效结果明显高于其他人。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于100%。）B+（良好）绩效结果超过大多数同事。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于85%。）B（合格）基本实现工作目标。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不低于70%。）

C（需改进）与他人相比不能有效执行所承担的工作职责。（财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率低于70%。）D（需解聘）在上一个考核周期被定级为C之后仍未明显提高。制度第七十页，共125页。岗位绩效考核结果分布第二十三条组织绩效决定组织内岗位绩效考核结果分布：考核周期岗位绩效考核等级按组织绩效考核结果的个人绩效考核分布(比例)组织绩效A组织绩效B+组织绩效B组织绩效C组织绩效D季度考核A25%20%15%10%0%B+35%35%30%25%25%B35%35%45%50%60%C+D5%10%10%15%15%年度考核A25%20%15%10%0%B+35%35%30%25%25%B35%35%45%50%60%C5%10%5%10%10%D0%0%5%5%5%制度第七十一页，共125页。关于强制比例的说明第二十五条关于强制比例的说明：按照分布比例换算为人数如有小数，则考评等级为A者将小数舍去，自动加转到B+；如为C、D，也将小数舍去，自动加转到上一等级。此后，在B+、B内则四舍五入，若B+、B小数同为0.5,则B+多一人。制度某部门12人，组织绩效评价为B+，强制分布算法：考核等级比例分布换算人数最终人数A20%2.42B+35%4.25B35%4.24C+D10%1.21举例第七十二页，共125页。小规模部门排序规则及考核流程第二十六条小规模部门排序规则及考核流程：若某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。具体流程为：先根据本部门绩效考核结果，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级（按照组织绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定）；在此基础上，上级主管按“271原则”（即20%员工考核等级为A、35%为B+、35%为B、10%为C+D）与各部门商定，确定分管部门所有员工的最终考核等级。分公司除总经理以外的管理者在分公司内部合并排序。公司分为以下几类组织（详见当年实施细则）：(1)分公司及客户事业部；(2)产品及解决方案事业（本）部；(3)运营管理部门。制度第七十三页，共125页。强制分布的优点强制分布的优点保持组织活力优胜劣汰激励和保留优秀员工识别低绩效人员给以不同辅导与激励肯定主体员工的贡献促进组织内部良性竞争小组讨论3分钟：强制分布有什么优点？讨论第七十四页，共125页。GE：识别最底层员工，并要求他们离职必须从中间70%员工中把低绩效识别开，并给予不同的待遇和改进辅导A有激情，因此区别于B对于A，领导人必须珍惜并给予慷慨的激励和机会绝不能失去A员工B员工是公司的中坚，决定公司的成败C员工没有完成任务毫不犹豫请C离开公司理念参考：GE的活力曲线第七十五页，共125页。参考：IBM的正态分布PBC110-20%PBC2+60-85%一线经理判断PBC2PBC35-15%PBC1本年度顶级贡献者之一PBC2+高于平均的贡献者PBC2

扎实的贡献者PBC3

最低贡献者之一：需要提高PBC4

不满意不满意相关贡献在团队决策会议上确定在团队决策会议上确定PBC定级标准与定义理念第七十六页，共125页。6-4价值观评价第二十四条价值观评价：以关键事件为基础，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。评价结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，按正态分布比例原则，各等级标准及分布比例见下表，小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同。制度等级名称价值观评价标准分布比例结果应用A（榜样）团队成员的行为榜样、品德模范20%内部宣传B+（良好）高度认同公司核心价值观，表现良好35%B（合格）基本符合公司核心价值观及行为规范要求35%C（需改进）对公司核心价值观认同度低，较多的负向关键行为事件10%强制培训D（需解聘）有《员工利益相关禁止行为规定》的行为事件

解除劳动关系第七十七页，共125页。价值观评价与提高组织凝聚力保持共产党员先进性教育三讲教育八荣八耻六脉神剑和九阳真经客户第一敬业团队合作

眼光拥抱和创造变化

胸怀诚信超越伯乐激情管理者管理方针管理者任用标准：品行、绩效、能力践行新时期公司文化成就世界级公司！第七十八页，共125页。本节回顾考评做到了有理有据，反馈是否就无关紧要？考核评价要严格按照流程、遵循271原则

强制分布能保持组织活力、有助优胜劣汰绩效考核评价流程直线经理的基本要求：不能滥做好人、要遵循原则不搞平均主义、要强制分布第七十九页，共125页。第七节不太一样的绩效面谈在本节的最后，您将能够：掌握绩效反馈的技巧理解行政上级在绩效管理中的角色理解人事记录在考核评价中的价值第八十页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第八十一页，共125页。绩效面谈7-1绩效面谈各级管理者在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。个人自评直线业务主管或项目经理考核建议行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果考核评价人事记录各级管理者及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。第八十二页，共125页。

看录像，讨论5分钟：这次面谈为什么取得好的效果？这次面谈为什么有好的效果录像10第八十三页，共125页。改变认知培训掌握方法有据可依做好人事记录直面问题进行坦诚沟通这次面谈为什么有好的效果帮助员工设身处地着想关注改进共同制定计划因势利导强调员工优势第八十四页，共125页。绩效面谈7-2人事记录各级管理者在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。个人自评直线业务主管或项目经理考核建议行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果考核评价人事记录各级管理者及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。第八十五页，共125页。人事记录表工具第八十六页，共125页。行政上级计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用7-3

行政上级在绩效管理中的作用小组讨论5分钟并呈现：行政上级在绩效管理中的作用？讨论第八十七页，共125页。本节回顾评价的有理有据和制度的强制分布，也难免存有异议。对照员工PBC，完整记录关键行为事件（人事记录是客观公正的数据基础）绩效面谈是重要环节，要讲究方法技巧人事纪录是考核依据，要注重日积月累

行政上级是关键角色，要跟踪绩效全程第八十八页，共125页。第八节不可避免的异议在本节的最后，您将能够：理解绩效面谈中如何有效处理员工异议掌握有效的处理异议的方法第八十九页，共125页。

看录像，讨论5分钟：麦杰如何处理李思齐的异议？8-1不可避免的异议录像11第九十页，共125页。麦杰处理异议的方法和技巧…严格按照PBC内容做好人事记录，提供考核依据再看看你PBC上其他几项工作吧站在员工发展的角度情感回应所以我觉得你有些吃亏呀只要你继续发挥你的优势，深入地学习和研究产品和行业知识……大家的反馈收获不是很大小陈的业绩到半年只完成了20%第九十一页，共125页。

看录像，讨论5分钟：绩效面谈中常见的异议有哪些？

为什么会产生异议？8-2有效处理异议录像12第九十二页，共125页。

看录像，讨论5分钟：如何指出员工的不足而不伤感情？8-3如何指出员工的不足录像13第九十三页，共125页。员工行为他人感受行为结果绩效反馈的“我信息”法推荐句型：当你指出员工行为的时候，我觉得指出你的感受，因为

指出员工行为的结果。例：你不打招呼就不来公司上班，我们非常担心，（因为）害怕你出事了。销售经验分享对小陈的辅导对业务不熟，沟通又

不好不够深入也不够系统，知识涉及的不是很多辅导不到位不懂业务还挺固执大家的反馈收获不大他的业绩到半年才完

成了20%上门服务问题一次解

决率是咱们公司最低

的

满意度自然上不去第九十四页，共125页。本节回顾如何有效地指导员工明确绩效改进的方向？灵活运用“我信息”法经理如何处理员工的异议：严格按照员工PBC的指标项目

做好人事纪录、提供考核依据

鼓励取长、启发补短，适当地情感回应

在反馈过程中运用方法和技巧第九十五页，共125页。第九节言无不尽的建议在本节的最后，您将能够：掌握如何用易接受的方式向员工提出改进建议绩效面谈模拟演练第九十六页，共125页。看录像，讨论5分钟：

如何用易接受的方式向员工提出改进建议？9-1言无不尽的建议录像14第九十七页，共125页。员工优势员工行为预期结果行动计划绩效反馈的改进建议法推荐句型：你的优势员工的优势，如果你能员工行为改变，就会预期的效果，所以行动计划。你有你的优势，

技术上你非常专

业，对数据库非

常懂，又很踏实如果你能不断调整自己的心态就会机会挺多的你看我们怎么改进。这是工作改善的计划书只要你继续发挥你的优势深入地学习和研究产品和行业知识，

提高你项目把控能力，还要注意多关

注一下小陈的成长我相信你下季度能够得A明确一下你三季度的PBC第九十八页，共125页。9-2绩效面谈演练

准备10分钟，然后进行绩效面谈演练：

不同小组派代表分别扮演经理和员工，

注意使用“我信息”法和改进建议法。演练一、没完成任务的客户经理演练二、达不到期望的售前顾问

演练第九十九页，共125页。准备：岗位要求及绩效表现评价关键事件记录面谈：轻松开场：营造氛围员工自评：可能不靠PBC，打情感牌经理评价：紧密围绕PBC，回归主题异议处理：指出不足，“我信息”法改进建议：绩效反馈的改进建议法达成共识：愉快结束

绩效面谈演练第一百页，共125页。沟通是关键结果反馈沟通目标共享绩效评估夏火生长团队承诺秋金收获冬水收藏春木生发第一百零一页，共125页。本节回顾绩效管理的结果对员工究竟意味着什么？绩效面谈中必不可少的还有改进建议(沟通是关键)绩效面谈的目的之一是改进、提升：由点到面地分析绩效结果循循诱导地提出改进建议

指导力就是经理的执行力

绩效面谈的结果文档有《反馈表》和PIP第一百零二页，共125页。第十节各得其所本节的最后，您将能够：掌握考核评价和结果应用的关系掌握结果应用的范围掌握绩效管理工作的推进方式第一百零三页，共125页。绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用第一百零四页，共125页。

看录像，讨论5分钟：考核评价和结果应用的关系是什么？10-1考核评价和结果应用的关系录像15第一百零五页，共125页。考核评价和结果应用的关系无考核结果应用缺乏依据导致不公平有考核结果未有效应用考核走过场必须把考核和应用紧密结合落到实处第一百零六页，共125页。员工发展10-2薪酬激励年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按规定处理。高潜力人才管理。“C”级人员管理。价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）。任职资格薪酬激励岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用。年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用。第一百零七页，共125页。奖金分配第三十一条岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用：岗位绩效考核等级AB+BCD奖金分配系数1.51.210.50说明：1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定其在部门内的奖金分配系数。2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定。4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度。制度第一百零八页，共125页。第三十二条年度考评结果在年度薪资调整、股票激励

方面的应用：应用范围年度绩效、价值观考评结果等级AB+BCD（绩效/价值观）调薪分配系数1.51.00.8-1.0/（绩效/价值观）股票激励分配系数1.21.00.80/说明：1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数×60%+价值观调薪分配系数×40%2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数×60%+价值观股票激励分配系数×40%3、具体办法见当年发布的操作细则。4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。薪资调整、股票激励制度第一百零九页，共125页。员工发展10-3任职资格年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按规定处理。高潜力人才管理。“C”级人员管理。价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）。任职资格薪酬激励岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用。年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用。第一百一十页，共125页。管理者和专家任职第三十三条价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）规定如下：应用项目年度绩效、价值观考评结果等级上年度考评连续2年考评连续3年考评管理人员（M）晋升经理级B+/B+（含）以上

晋升总监级

B+/B+（含）以上

晋升高管级

B+/B+（含）以上继任/平级调动B/B（含）以上

降职C

淘汰DC

专业人员（P）晋升高级(含)以上B+/B+（含）以上

晋升高级专家

B+/B+（含）以上

晋升首席专家

B+/B+（含）以上降级C

淘汰DC

制度第一百一十一页，共125页。员工发展10-4员工发展年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按规定处理。高潜力人才管理。“C”级人员管理。价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，