企业绩效管理

讲师：崔翔博士企业绩效管理筑龙英才网（）——最优秀的中国建筑、房地产招聘网站！成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供

全套执行部门主管配合支持部门主管主导执行HR提供工具方法等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统主观的

-考核-晋升-培训企业绩效管理系统的更新客观的-辅导提升-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统绩效管理的过程及及目标部门职能的明确化主管管理技能的提升学习与发展变革管理学习型组织无机化组织主管管理态度的改变组织系统的更替关键考核指标标能力资质愿景关键成功因素素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企企业管理的关关系2003年：：绩效管理体体系建设年理念更新制度健全长效激励管理提升才能发展战略规划组织结构调整整绩效管理的重重要理念（一一）观念一：每一位部门经经理首先是人人力资源经理理。观念二：企业管理的核核心是针对目目标的绩效管管理。观念三：绩效管理的关关键是提升部部门和企业的整体体绩效。观念四：企业绩效管理理的终极目标标并不只是利利润最大化。不单是为了检检查过去，重重点是发展将将来上下级绩效伙伙伴、部属高高度责任心的的参与评估员工的行行为而不是评评估人奖酬与发展二二大系统同时时并举评估是一个不不断进行的过过程绩效管理的重重要理念（二二）发展系统奖酬系统1．让绩效管管理思想深入入员工（注意意：这里既有有考核者，也也有被考核者者）心中，消消除和澄清对对绩效考核的的错误及模糊糊认识。不理理解的东西员员工是不会去去主动自觉地地去做的。2．及时更新新《岗位说明明书》，制定定出明确可操操作的考核标标准。不考核核的东西员工工是不会去做做的。3．绩效管理理是一个持续续和具有弹性性的流程，这这一流程包括括经理们和他他们一起工作作的下属或伙伙伴，在一个个架构下就如如何更好地一一起工作以实实现企业的目目标的过程。。4．侧重对未未来绩效的规规划和改善，，而不是仅仅仅对过去的绩绩效作出形式式上的评估和和打分。绩效管理的重重要理念（三三）1．绩效考核核不等于绩效效管理。2．绩效考核核不仅仅是主主管给员工打打分。3．绩效考核核不是迫使员员工好好干的的棍棒。4．绩效考核核不是扣工资资的工具和理理由。5、绩效考核核不是只在绩绩效低下时才才使用。6、绩效考核核不是可有可可无的形式主主义。7、绩效考核核不是应付人人事部的填表表工作。8、绩效考核核不等于发奖奖金。9、绩效考核核不等于走形形式和过场。。10、绩效考考核不等于只只考核到部门门。11、绩效考考核不等于大大锅饭。绩效考核的重重要理念（四四）绩效管理的重重要理念（五五）绩效考核等于于纠正企业和和员工对绩效效管理的认识识普遍存在的的偏差。绩效考核等于于体现个人的的价值和作用用。绩效考核等于于体现岗位的的价值。绩效考核等于于辅导下属，，更好地改善善下一步的工工作。绩效考核等于于提高整体的的绩效水平。。绩效管理的重重要理念（六六）1、满足员工工心理上的一一种高层次成成就感的需要要和完成任务务后所需的认认可感；2、总结经验验，明确今后后的工作目标标；3、个人职业业生涯发展方方向的了解，，使员工增强强组织归属感感；4、满足员工工实现目标的的参与感；5、找出差距距，持续改进进工作，提升升能力。-绩效考核核仅被视为一一项独立的管管理行为，并并未与企业整整体的人力资资源管理及开开发工作相联联系。对考核工作的的组织与实施施不够规范，，严谨。绩效考核的内内容指标建构构不够完善。。对考核结果的的运用与处理理方式不当。。绩效考核中的的误区一是指标确定定方面：1．指标模糊糊2．不同职位位使用同样考考核指标二是考核定位位方面：1．定位模糊糊2．定位偏差差3．考核使用用不对称绩效管理常见见误区三是周期设置置方面：1．考核期固定不不变2．以考核目目的临时定周周期四是考核实施施方面：1．宽严不稳稳定2．暗箱操作作3．形式主义义倾向绩效考核的周周期1、根据具体体情况决定是是否需要每周周订计划、每每月/每季度度考核；2、对有硬目目标的部门，，可以实行每每月考核的方方法，但是需需要在操作简简单、填表式式、重在沟通通等方面加以以改进；3、其他支持持部门可以是是每个季度或或半年考核一一次。不宜太太密、太过繁繁琐。4、考核后需需要在奖惩上上跟上。没有有实惠的东西西员工是不会会主动自觉去去做的。绩效管理应与与企业发展阶阶段配套考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效管理应有有支持机制保保证1．注重实绩绩的人力资源源甄选机制（（实力）2．实施适量量淘汰的竞争争机制（压力力、竞争力））3．建立利益益共同体的协协作机制（合合力）4．推行“工工作—学习””的创新机制制（活力）5．营造全员员责任环境影影响机制（责责任力）6．依靠规范范制度的约束束机制（群体体动力）7．以绩效为为依据的薪酬酬分配机制（（效力、动力力）8．完善社会会化的保障机机制（安全与与保障力）绩效管理的三个基础1.工作规划划：理清各职位该该做什么事－每件事都有有人在做－每个人都做做正确的事2.绩效管理理：确认做到到什么程度是是“好”－创建衡量指指标－符合考核标标准3、“3R”和“3P”：-RightPerson(合适的人)-RightPosition(合适的岗位)-RightPayment(合适的报酬)绩效管理系统统：自上而下下工作描述&战略计划划&年度度目标绩效标准观察&反反馈绩效考核绩效发展计划划绩效管管理流流程图图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬酬职务评估职务分析说明书政程规规策序章章计划计计划目标：什什么何时何地计划：如如何何人输出（职责责）输入转换关联确立目标在在职辅导年年终评估发发展计计划绩效管理体体系的建设设思路1套政策2套表格3种技术4个阶段5档打分6个平衡7个模块8个KPI9个维度10个阶段段1套完整的的绩效考核核实施细则则根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策2套绩效管管理表格—《年度/季度/每每月绩效考考核表》—《年度/季度目标标设定表》》3种先进的的绩效管理理和考核技技术——MBO（目标管理技技术）——KPI（核心绩效考考核指标技技术）——BSC（平衡计分卡卡技术）S(Specific)代表具体，指绩效考核核要切中特特定的工作作指标，不不能笼统；；M(Measurable)代表可度量量，指绩效指标标是数量化化或者行为为化的，验验证这些绩绩效指标的的数据或者者信息是可可以获得的的；A(Acceptable)代表双方同同意认可并并承诺。R(Realistic)代表可实现现，指绩效指标标在付出努努力的情况况下可以实实现，避免免设立过高高或过低的的目标；T(TimeLimited)代表有时限限，注重完成绩绩效指标的的特定期限限。没有时时限要求的的目标几乎乎和没制定定目标没什什么区别.目标管理-SMART原则FocusedTargets集中重点的目标不可以定的的太多,太多就就意味着没有重重点.EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要要工作职责所采采取的行动方案案,必须界定员员工在完成这一一工作过程中所所得到的授权等等级。如：有的的工作他可以完完全做主，有的的需要汇报上级级。这样做的好好处一是帮助员员工辨清自己的的职权范围，另另外在考核时也也要做适当的考考虑（因为有时时工作没完成好好不一定是员工工自身的责任））。WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主主要工作职责中中（KRA），不同的KRA重要性是不一样样的。在设定目目标时，要把100%的权数数依重要性不同同分配给不同的的KRA，这样一来可以让让员工体会事情情的轻重缓急，，而且在考核中中也会有不同的的重要性的体现现。目标管理-FEW原则绩效考核是针对对职责的考核考核的目的是针针对岗位和个人人，责任、权利利、利益挂钩对对等，出了问题题能责任落实到到人，打板子能能打到直接责任任者身上。每个企业都必须须在运行现行考考核制度后的一一段时间，逐步步积累数据、逐逐步推广到针对对岗位的绩效考考核制度。这是是克服大锅饭的的良药。核心工作内容和和工作成果1、

绩效考考核主要是考核核工作业绩、核核心工作内容和和主要工作成果果，不能舍本求求末。2、

对于公公司来说，只要要职工完成了工工作上设定的关关键工作目标和和任务，至于桌桌面清洁与否、、不应作为业绩绩考核的主要依依据。3、如果这些小小项的分数而影影响了一个员工工的整体业绩甚甚至影响整个部部门一个月的考考核成绩，那就就说明该公司的的绩效考核就有有偏差了。关键考核指标-KPI举例成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间间单位时间效益数量销售产量、人均产量量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？平衡记分卡-BSC财务方面资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率率用户方面与客户沟通指标标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标学习发展方面新产品和服务收收入改进指标的比率率员工满意度调查查员工建议数量员工培训情况内部经营方面质量管理各项工作流程制制度应收帐款实效安全指标项目情况指标股东如何看我们们我们擅长于什么么我们在学习和创创新方面做得如何用户如何看我们们平衡计分卡衡量量指标BSC与KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标95854管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标90955评分根据规则给出绩效管理的4个个阶段绩效管理不是一一个单一活动实实际上，它是部门经理对对于员工实行管管理的系统过程程。主要有四个个阶段：l目标设定l目标实施l绩效考核l奖惩管理这四个阶段具有有内在关联性而而且逐步过渡到到绩效管理，是是基于公司的组组织战略和企业业目标，最终以支持这些些组织战略和目目标为结果。绩效管理，不仅仅是人力资资源部的工作，，它是公司全体体部门经理和员员工一起奋斗、、争取达成目标标、同时促进员员工的个人发展展的双向行为。。5档打分设计思思路l1分:没有完成主要的的工作指标和工工作目标。l2分:只部分地完成了了规定的工作目标和指标标，或者有少数非主主要的工作指标标没有达到。l3分:完成全部工作指指标，达到公司和部门门规定的衡量标标准。l4分:完成全部目标，其中有部分超出出规定的衡量标标准，对于部门门有很大贡献。。l5分:超出多项工作目目标和指标，明显做出优异成成就，整个效绩表现对对于公司或部门门的成功起到了了很重要的作用用，是其他员工工在业务方面的的楷模。5档打分体系设设计思路A-杰出（所有领域域表现杰出）B-很好（关键领域域达成并超出））C-良好（多数关键键领域达成）D-一般（约半数关关键领域达成））E-急需改进（多数数关键领域未达达成）10%（重点嘉嘉奖，有晋升潜潜力）15%（（可奖励励或加薪薪8-10%左左右）60%（（可奖励励或加薪薪5%左左右）10%（（不能奖奖励或加加薪并拟拟定改进进工作的的计划））5%（需需拟定改改进计划划或予以以辞退））以上绩效效结果应应用，应应根据公公司每年年整体业业绩情况况有所调调整，部部门经理理和人力力资源部部经理可可提出建建议，由由公司总总经理或或绩效考考核委员员会决定定。绩效管理理的6个个平衡企业业绩绩和利润润增加企业战略略目标得得以实现现员工个人人和团队队得到进进步和成成长员工和客客户满意意度提升升内部管理理流程强强化企业创新新文化增增强绩效考核核中的行行为指标标举例责任心诚实可靠靠学历背景景工作技能能相关经验验学习能力力创造性领导能力力沟通能力力待人友好好热情积极联系系客户工作深入入细致员工积极极性高影响带动动客户沟通密切切高效分享知识识经验提出改进进建议团队建设设优秀销售额回款额销售费用用控制潜在客户户数合作伙伴伴数签单成功功率大客户数数量客户满意意程度素质质行为为业绩绩素质评定定量表：：5优优秀4良良好3中等等2不不合格1较差差业绩目标标管理：：计计划业绩绩实实际业业绩绩效考核核评分标标准：5杰出出4优优秀3良良好2改进进1淘淘汰1淘汰汰2改改进3良良好4优优秀5杰出出行为观察察法：1极少少2偶偶尔3有有时4经经常5总总是行为指标标考核举举例评定要素评定项目12345诚信表现勇于承担责任准确客观提供数据客户意识及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺变革创新积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战团队协沟主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验沟通能力善于倾听并准确表达领导力对下属适当激励和放权必要的指导和培训7个模块块的绩效效管理软软件系统统1、员工工信息2、岗位位说明书书3、目标标设定4、目标标监控5、岗位位和部门门KPI设定6、年终终绩效考考核7、奖金金和薪酬酬发放8个以下下的KPI-部门，绩效管理理中的标标准制定定1、因因各个个部门的的工作性性质和考考核的标标准不同同。苹果果和罗卜卜无法同同比，硬硬指标和和软指标标也不同同，政治治思想工工作的工工作内容容和考核核与项目目和业务务的考核核标准是是不同的的范畴。。前者容容易实现现满分，，后者难难以实现现满分。。2、绩效效考核应应按照不不同的业业务体系系进行考考核。3、直接接创造利利润的业业务体系系和支持持保障类类的职能能体系构构成企业业组织的的两类，，各类有有自己单单独的一一套考评评标准、、各自权权重不同同。采购生产后勤营销销售质量价格变化化送货准确确性服务水平平发票出错错率供应商群群体的规规模质量设备利用用率生产效率率停机时间间维护单位员工工平均产产量存货周转转率运输成本本车辆利用用率交接成本本服务水平平提前时间间市场分析析质量广告效果果研讨会次次数有效客户户数有效渠道道数边际利润润销量促销费用用占销售额额比例拜访顾客客次数转换率8个以下下的KPI-部门8个以下下的KPI-个人多快好省里程数、小时数、、出差次数、运货货量数、工作量、、工作职责单日往返运输次数数、驾驶速度、效效率高低安全、无扣分罚单单、无违章、客户户满意度、保养好好、卫生整洁油耗低、无大修、、无事故、运输成成本低、省心司机的考核标准举举例实施9个维度的考考核行为维度1、责任心；2、团队精神；3、工作效率；；发展维度1、岗位技能；2、业务知识；；3、员工培训；；管理维度1、绩效管理；2、员工沟通；3、团队建设。

行为指标发展指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%实施九个维度的考考核绩效考核的10个个步骤成立公司绩效管理理机构确定绩效管理的实实施政策与行动计计划实施系列培训和辅辅导确定绩效考核的内内容与标准确定岗位/部门的的KPI标准确定奖惩和薪酬挂挂钩方案实施绩效考核确定明年绩效管理理和考核的目标实施全方位的绩效效面谈绩效考核结果反馈馈和运用第一步：成立考核核管理机构成立相应的管理机机构负责考核的综综合协调，即设置置公司“绩效考核核领导小组”（或或“绩效管理委员员会”）。设置“绩效管理委委员会”的方法是是，由公司人事部部和高管人员推选选“绩效考核领导小组组委员会”的成员，，总经理是总负责责人，各部门都将将设置对口的小组组委员。该小组的工作职责责是：负责制定和和讨论相关的政策策、流程，协调工工作业务和考核的的关系和安排，处处理考核过程中出出现的问题和投诉诉，决定优秀员工工的比例，等。绩效管理组织机构构主任：总经理副主任：副总经理理执行委员：各部门门经理、绩效管理理专员管理顾问：管理咨咨询公司顾问公司各部门的绩效效考核由人力资源源部负责组织、指指导，由各部门经经理具体负责实施施。人力资源部负责制制定全公司绩效管管理的评价政策及及其实施纲要；部门在评价政策及及其实施纲要的基基础上，制定具体体的考核实施办法法以及拟定本部门门员工的考核项目目及其考核量表。。绩效管理的民主化机制1、绩效管理应定定有三个中心：HR、总裁办和“绩效考考核委员会”对绩绩效过程中出现的的问题或投诉或制制订相关政策进行行处理、决策、定定期开会讨论；2、职工应有投诉诉机制和畅通无阻阻的意见渠道，公公司应指派专人负负责；3、欢迎和鼓励大大家就目前的运行行提出好的建议、、方法，并有一定定奖励；4、让所有干部参参与整个管理过程程，增加培训、讨讨论、宣传，让他他们成为人力资源源的专家；及时解决考核中的的问题1、一旦发现问题题、绩效效果不理理想、职工有意见见，应及时设法解解决；2、绩效考核有个个过程：从无到有有，从刚刚建立到到完善，从1.0版本到2.0等等，都需要一个漫漫长的过程，不能能急于求成、一口口吃个胖子。应先先要打基础，这期期间要鼓励干部和和职工多提意见和和建议，得到全体体员工的理解和支支持。不理解的东东西员工是不会主主动自觉地去做的的。3、例如设立改善善考核的“意见箱箱”和“鼓励奖””。第二步：确确认考核实实施计划“绩效考核核领导小组组”、公司司高层管理理人员、人人力资源部部与各部门门经理共同同讨论有关关导入绩效效考核方案案的实施计计划。绩效考核小小组针对公公司在绩效效考核方面面存在的问问题，开展展讨论、检检查对方案案深层次理理解，并对对绩效考核核实施方案案进行澄清清和解释。。根据大家讨讨论的结果果，人力资资源部对实实施方案进进行修改和和完善，并并提交给公公司高层对对绩效考核核方案的实实施计划予予以正式批批准。考核领导小小组对计划划中涉及的的方法、步步骤、程序序、课程内内容和主题题、时间表表等予以确确认。公司与绩效效考核有关关的人员、、部门主管管和其他相相关人士，，共同确认认实施作业业计划的内内容、步骤骤和程序。。第三步：全全员培训和和辅导人力资源部部组织为全全体干部提提供内部培培训，宣讲讲有关绩效效考核对企企业和对员员工的意义义、实施目目的，以及及对绩效考考核方案的的全面阐述述。人力资源部部撰写和提提供《绩效效考核宣传传辅导资料料》或VCD，由人力资源源部通过网网上和印发发等手段来来配合绩效效管理政策策的学习和和理解、配合辅导过过程的顺利利开展，促促进全体员员工理解项项目的意义义和执行。。各部门组织织学习讨论论，检查大大家对绩效效管理政策策的理解。。根据反映映出来的疑疑问、难点点和其他问问题，经过过分析后再再加以有针针对性的辅辅导。第三步：全全员培训和和辅导课程程《绩效管理理和绩效考考核的意义义》《绩效管理理的常用技技术和方法法》《绩效管理理热点问题题解答》《绩效管理理沟通技巧巧》《绩效考核核常见误区区》《核心绩效效衡量指标标技术（KPI）》》《绩效考核核政策》《员工长效效激励》《工作目标标的设定》》《员工薪酬酬与奖金管管理》第四步：确确定考核内内容与标准准项目小组根根据前一段段时间咨询询项目的成成果为基础础，整理出出绩效考核核实施的流流程、步骤骤、表格、、计分方法法等实施细细则，并发发放到部门门。各部门根据据考核实施施时间表，，在明确了了绩效考核核实施计划划的推进方方针和时间间安排后，，开始组织织本部门的的学习讨论论，让大家家对考核有有深刻理解解，来协助助全体员工工的认可和和参与。项目小组成成员可以到到各个部门门协助部门门经理对实实施细则进进行宣讲和和辅导。为了让中中层以上上的管理理人员都都掌握““核心绩绩效考核核指标””的方法法，人力力资源部部组织向向管理人人员提供供培训，，说明什什么是KPI考核技术术以及KPI的选择流流程和方方法，说说明考核核制度设设计的方方法方式式，回答答大家所所关心的的各类问问题，让让管理者者明白该该制度是是如何运运行的，，培训各各级部门门经理如如何依据据本方案案的原则则、公司司和部门门经营目目标和各各部门的的组织功功能，规规划各部部门、下下属各岗岗位的KPI绩效衡量量指标。。第五步：：确定三三级KPI各个部门门经理按按照一定定的格式式和范例例，开始始组织本本部门员员工设计计本部门门的KPI标准。人力资源源部辅导导协助各各个部门门对各部部门的核核心绩效效考核指指标进行行设计和和修正，，并对相相关人员员提供相相关的个个别培训训，提供供成功企企业的案案例和相相关的数数据库以以加快项项目的顺顺利进行行。各部门将将初步设设计出来来的KPI汇总提交交给委员员会，对对部门KPI进行必要要的修正正和确认认。公司高层层对各部部门的绩绩效考核核衡量指指标进行行审定。。根据公司司高层管管理人员员的意见见，委员员会对各各个部门门的KPI进行修改改和完善善。部门经理理根据审审核批准准后的部部门KPI，，组织下属属员工设设计每个个岗位的的KPI。。第六步：：确定薪薪酬奖金金方案人力资源源部将依依据上级级的指示示，根据据现有职职位、职职务分类类、企业业现状、、高层要要求、市市场薪资资调查数数据及行行业特性性、同行行业企业业的成功功经验等等因素，，进行薪薪资结构构和奖金金分配进进行重新新规划和和调整的的设计。。可邀请专专业的咨咨询顾问问协助人人力资源源部对初初步设计计的薪资资奖金体体系提供供相关的的建议和和修改意意见。人力资源源部将薪薪资奖金金调整的的初步方方案向公公司高层层领导提提出说明明、提请请批准。。部门和个个人奖惩惩与考核核结果挂挂钩、考考核结果果与奖金金和薪酬酬挂钩。。第六步：：确定薪薪酬奖金金方案公司高层层根据人人力资源源部提供供的薪资资奖金体体系发放放方案，，通过开开会讨论论、文件件审核、、法律顾顾问咨询询等步骤骤，确定定施行公公司新的的薪资体体系。按照高层批准准既定的薪资资奖金发放方方案，人力资资源部计划对对现有薪资予予以调整并公公布新的薪酬酬和奖金发放放办法。人力资源部将将对员工提出出的热点问题题进行答疑解解释或提供宣宣传辅导资料料。必要时可可以为全体员员工提供薪资资方面的培训训，介绍薪酬酬体系的总体体概念和实行行方针和内容容，同时介绍绍现代企业如如何科学设计计薪资的意义义、目的和技技术方法。第七步：实施施绩效考核人力资源部根根据制订的绩绩效考核办法法，发放《绩绩效考核表》》，组织各个个部门的考核核实施。项目小组成员员和咨询顾问问将分别参与与各个部门的的考核动员会会、考核填表表、考核评分分，协助部门门经理对员工工的提出的疑疑问或具体的的技术进行现现场解释和澄澄清。员工以本人的的实绩与行为为事实为依据据，准备工作作总结、本人人总结汇报、、个人逐项填填表自评。提提交给部门经经理。上级对照考评评规则给员工工打分。根据据员工本人填填表自评，直直接主管以员员工的实绩与与行为事实为为依据，并收收集有关事实实依据，特别别是收集其他他部门或本部部门同事对该该员工的评价价，然后对员员工逐项评分分并写评语和和事例。再提提交给人力资资源部和公司司绩效考核领领导小组。第七步：实施施绩效考核人力资源部将将组织提供专专门的培训，，辅导部门经经理如何给员员工打分，以以及注意事项项和常见误区区。公司绩效考核核领导小组整整理收集各个个部门考核的的结果，对业业务部门或职职能部门进行行综合考核打打分，并根据据正态分布原原理对员工和和部门的评分分数据进行审审批（同时考考虑考勤等情情况）。根据据每个部门的的业绩、成果果等考核要素素，进行优秀秀团队的提名名、推荐、评评审和审查。。公司绩效考核核领导小组召召开协调会讨讨论考核评分分情况、确定定各部门的最最终考核成绩绩。人力资源部将将各个部门复复审后的分数数反馈给部门门经理。第八步：制定定新年度岗位位目标人力资源部组组织提供目标标管理的培训训，说明业务务经营目标设设计的方法方方式、流程和和技术，并回回答员工所关关心的各类问问题，明白如如何制定业务务目标。总经理组织公公司高管人员员会议，对明明年的业务方方向和经营目目标的初步方方案进行讨论论。公司总经理向向董事会介绍绍说明本年度度绩效考核实实施情况，并并对明年经营营指标进行初初步探讨。公司将经过董董事会的初步步认可的业务务目标传达给给所有中高层层管理人员，，以便进行分分解。员工本人填写写《目标设定定表》后，提提交给部门经经理。部门经理对员员工提交的目目标进行审核核。第九步：实施施绩效考核面面谈各部门经理组组织绩效面谈谈，将高层批批准的考核结结果和最后评评分通报给员员工，了解其其意见，说明明打分理由，，肯定优缺点点，提出不足足并提出改进进意见，共同同讨论行动方方案、制定工工作发展目标标。部门经理和员员工一起共同同讨论明年发发展计划和个个人工作目标标，完成明年年绩效考核的的工作计划和和具体指标的的制定，明确确业务方向。。如员工本人同同意最终考核核评分意见和和目标的设定定，面谈后在在绩效考核表表和目标制定定表上签