研究精益计分考核实践中的问题与建议,人力资源管理论文

研究精益计分考核实践中的问题与建议,人力资源管理论文精益计分制考核是根据员工完成工作任务的数量和质量、用分数详细量化员工绩效的一种考核方式方法。它是一种正向加分制考核，能够客观衡量员工对企业的奉献，能够为按劳分配提供支持，具有很好的鼓励作用。假如员工工作完成质量不高，也会相应扣分，具有约束作用，有利于发现工作中存在的问题并及时改良。国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心为了客观衡量员工对企业的奉献并调发动工工作的积极性，推行了精益计分制考核办法，在实践中获得了一定的成效。本文在镇海实践的基础上，调查研究了精益计分制考核经过中存在的问题，并提出了相应的建议，以期为企业实践提供借鉴。一、精益计分制考核的优势在供电企业绩效考核中常见的两个问题：一是由于缺乏明确详细的考核标准，考核者无法客观衡量员工的工作奉献，为避免矛盾，很多考核者选择了平均主义打分的办法，考核结果居中趋势明显，结果使得绩效考核流于形式；二是以为考核就是惩罚，在这种理念的指导下，很多企业采取了扣分式的考核办法，员工在工作中只要出现失误，就被扣分。这种扣分式的考核产生了两个方面的恶果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核员工，经常出现该扣而不扣的情况；二是在这种考核方式下，容易使干活多的人吃亏，干的越多，出现错误过失的概率也就越大，被扣分的时机也就越大，不做或少做工作成为提高绩效考核成绩的有效手段，工作积极性遭受严重打击。很明显，这种考核方式使得考核背离了初衷。精益计分制考核转变了考核思路，把传统的扣分式考核转变为以精益计分标准为基础的加分式考核，员工绩效考核结果取决于其所做工作的数量和质量。以加分为主、扣分为辅的精益计分制考核，能够客观衡量员工的工作奉献和价值，也是对员工价值的肯定，容易得到员工的理解和支持，能够有效地解决管理者的考核困难问题，这种考核结果应用于员工薪酬、职位晋升等方面，能够在企业管理中实现良性循环。二、精益计分制考核容易出现的问题。调查总结精益计分制在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心以及其他一些企业的实践发现，主要存在下面几个问题：1.基层管理者对精益计分制考核认识缺乏调查中发现，部分管理者没有充分认识到精益计分制考核对于改良管理工作的意义和价值，以为这是给自个增加的额外工作量，有抵触情绪。只是迫于上级领导或人力资源管理部门的要求，才出台考核办法，有的加大了人为调整考核结果的力度，有的降低了考核结果与薪酬分配挂钩的比例，最终使得这种考核办法无法完全到达预期效果。2.员工对精益计分制考核的抵触问题很多员工以为，精益计分制考核的施行动了自个的奶酪.未施行精益计分制考核之前，奖金一般平均分配，已经固化成为固定薪酬，在这种情况下施行精益计分制考核并根据考核结果来分配奖金，就使得员工们以为是将本来属于自个的那部分奖金拿出来去奖励别人，进而产生了抵触情绪。3.精益计分制考核计分标准有待改良一是计分标准项目数量庞大，事无巨细全部列入，致使施行考核成本太大；二是对不同工作任务的计分缺乏科学明确的量化标准，凭感觉设计计分标准，具有随意性；三是不同工种之间存在着计分标准公平性问题；四是大多没有考虑到完成质量的问题；五是设计计分标准时普通员工介入不够；六是缺乏对标准进行定期完善的机制。4.没有规范的精益计分制考核办法基层单位都设计了计分标准，但缺乏配套的考核办法，或者是考核办法不够规范，过于简单。5.精益计分制考核结果应用不够规范一般是根据员工考核得分来分配奖金，但存在两个方面存在的问题：一是考核结果与奖金挂钩比例太低，致使员工们对考核不重视，绩效考核不能完全到达管理预期；二是不同类别员工的绩效奖金基数存在着不合理的差距，使得员工们对绩效考核和奖金分配的公平性提出了质疑。6.精益计分制考核办法施行范围问题不少人以为，计分制考核办法仅仅适用于生产部门，而不能应用于管理部门。在实践中，很多企业的生产部门施行精益计分制考核，而管理部门施行原有的考核办法甚至是不考核，导致生产部门的员工们以为不公平。三、改良精益计分制考核办法的建议1.提升管理者和员工对精益计分制的认识中层和基层管理者是绩效考核的主体，必须让管理者认识到精益计分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，它能够有效帮助管理者解决工作中的很多问题，是实行按劳分配原则的良好办法，认真执行精益计分制考核一定会得到大多数员工的支持。对于员工来讲，精益计分制能够清楚明晰地计量其所做的工作，是功绩簿，多做工作、做好工作就会得到应得的报酬。除此之外，管理者和员工都要认识到，不仅仅是奖金，还包括工资中的一些项目，本就应该与考核结果挂钩，原来没挂钩或挂钩比例低讲明管理中存在着平均主义倾向。根据精益计分制考核结果来对奖金进行分配，并不是动了谁的奶酪,而是回归管理应有的状态，即不能再让多做工作的人吃亏。2.设计规范的精益计分制考核办法一种考核制度，不能只要考核标准而没有考核办法。在考核办法中应该明确规定考核的目的、对象、内容、指标和标准、考核主体、考核周期、考核结果的计算、考核结果的应用、绩效沟通与绩效改良、考核办法的改良等内容。3.加强管理部门的绩效考核管理不管是出自管理部门本身管理工作的需要，还是为了维护企业绩效管理的公平，管理部门都应该加强本身的绩效管理。精益计分制不仅能够应用于生产部门，可以以应用于管理部门，供电企业工作的重复性为施行精益计分制考核提供了条件。另外，管理部门可以以选择其他方式，只要这种方式能够衡量员工的工作数量和工作质量即可。4.规范精益计分制考核结果的应用随着精益计分制计分标准的不断完善以及员工们对这种考核方式方法的不断适应，应该逐步加大考核结果与奖金分配的挂钩力度。与此同时，要打破员工身份和岗位等级的界线，在部门或班组内部根据员工月度和年度得分数量来分配奖金。一方面能够消除奖金分配的法律风险，另一方面能够更好地调发动工工作的积极性。5.变绩效考核为绩效管理为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改良环节，使绩效管理成为提升员工绩效的管理工具而不仅仅仅是奖金分配的根据。为此，要严格遵循公开公平原则，考核办法、加分扣分标准、考核结果以及结果的应用都要注意公开公示，要设立员工投诉渠道，接受意见反应。四、工作任务计分标准的设计实行精益计分制考核，工作任务计分标准的设计是关键环节。这就需要明确每项工作任务的分值，构成计分标准。工作任务计分标准的设计需要注意下面几个问题：1.工作任务计分标准设计步骤。第一，以部门或班组为单位成立工作任务计分标准设计小组。小组成员主要包括部门或班组负责人、班组长以及业务骨干。第二，工作小组梳理出主要的日常工作任务，根据工作任务的性质将部门或班组内全部的工作任务进行分类，分析研究需要设计计分标准的工作任务或项目。考虑管理成本问题，工作任务不能过细、太多。值得奖励和提倡的员工岗位职责以外的工作内容，或者是某种工作没有固定岗位来承当，这种情况下可列入计分标准。假如把正常工作班内岗位固定职责的工作都细化到计分项目里，施行起来比拟费事。能够考虑将一个正常的工作日作为一个计分项目。第三，设计工作任务评价指标体系。这个指标体系是基础数据，对工作任务计分标准的设计具有决定性作用。第四，根据工作任务评价标准对工作任务进行评价，构成工作任务计分标准。第五，将工作任务计分标准提交部门领导审定后试行，根据试行情况修改完善。2.工作任务评价指标体系设计对工作任务进行评价，主要是评价员工完成工作任务所需要付出的劳动数量和技能要求。一般来讲，需要考虑的主要因素包括工时消耗、工作责任、劳动强度、技能要求和工作条件。在工时定额管理比拟科学规范的情况下，能够用工时定额来代替工时消耗。工时定额是指在一定的技术和生产组织形式下，完成一项工作任务所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理需要时间的总和。工作责任是指工作经过中承当的责任，反映工作的价值和员工完成工作时的心理状态。工作强度是指工作经过中对员工身体的影响，反映员工的体力消耗和生理、心理紧张程度。技能要求是指在工作经过中对员工技术素质方面的要求。工作条件是指工作的安全卫生、艰辛舒适状况以及工作的时点等，反映工作环境对员工身体及健康的影响程度。评价指标分级情况如表1所示。对工作任务进行评价时，除了工时定额指标外，还需要根据分级标准表将工作责任最大、工作强度最高、技术要求最高、工作条件最差的工作任务赋予30分，其他工作任务与得分最高的工作任务进行比拟确定其每项指标得分；可以以采用两两比拟的方式方法确定其排序后再赋予分值。3.评价指标权重的设置在不同企业或不同部门班组，不同指标对于工作任务计分影响程度不同，这就需要根据企业的实际情况对指标进行权重设计。本文选择熵值法进行权重设计。该方式方法的原则是：根据指标观测值之间的差异程度来确定其重要程度，假如指标的数据差异不大，则反映该指标对评价系统所起的作用不大，其权重系数也就相对较小。这种方式方法相对客观，能获得较高的满意度。详细计算步骤如下：〔1〕初建评价指标矩阵。工作任务计分标准设计小组选择具有代表性的工作任务，根据指标分级标准表，进行打分，得出指标原始数据矩阵D,如公式〔1〕所示。华而不实，m为评价指标数量，n为评价对象数量。〔2〕计算第j项指标第i个评价对象的特征比重或奉献度Pij.华而不实，i表示第i个评价对象，j表示第j个指标。〔3〕计算第j项指标的信息熵为ej.式中，常数K与评价对象个数n有关，K=1/lnn.〔4〕计算指标的差异性系数gj.〔5〕最后计算得到各个指标的权重系数Wj。4.工作任务计分标准值的计算根据工作任务计分指标及标准表给某项工作任务打分后，能够采用公式〔6〕来计算工作任务计分标准值五、精益计分制考核的施行与改良。第一，施行精益计分制考核，需要注意考核工作任务完成的质量。能够通过设定工作完成质量系数来到达此目的。根据工作任务完成情况能否及时、能否到达要求，分为优秀、良好、合格以及不合格。优秀的质量系数为1.2,良好的质量系数为1.1,合格的质量系数为1,而不合格的质量系数最高为0,严重时可为-2.计算办法如公式〔7〕所示。完成的工作任务得分=该工作任务计分标准工作质量系数〔7〕第二，多人共同完成一项工作任务，需要根据员工在工作中承当的角色来分配该任务计分。能够根据承当任务的角色设置不同的角色系数，每项任务的角色系数合计为1.计算办法如公式〔8〕所示。员工每人得分=该工作任务的计分标准角色系数〔8〕第三，工作任务计分标准是在当下工作条件和技术标准下确定的，假如工作环境和生产技术发生了变化，绩效计分标准也要随之改变。除此之外，还需要根据执行经过中员工对于不同工作任务的行为反映以及征求意见来调高或降低某些任务的计分标准。定期对绩效计分标准进行修订以及精益计分制的动态管理，才能充分衡量出工作任务的真正内在价值，才能充分调发动工的积极性。六、结论精益计分制考核方式方法符合供电企业的实际情况，在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心生产部门绩效考核实践中获得了初步的成效。在施行精益计分制考核的经过中，一定要加强宣传和沟通，解决管理者和员工的认识问题，要注意采用科学的方式方法来组织基层员工公平合理设置计分标准，这个计分标准还需要在实践中根据员工的行为反映不断修改完善。需要指出的是，本文主要以生产部门为例来阐述精益计分制考核办法，该办法在管理部门施行时所面临的问题具有另外的特点，尤其是计分标准的设置还有很大的不同，需要因地制宜、灵敏处理。以下为参考文献：[1