MTP高效能主管培训(讲师版)汇编

MTP高效能主管培训2013.04.29-30课程内容管理者的角色职责与条件部属培育与教化工作支配与执行沟通技巧与协调限制与工作改善部属问题与处理问题分析与解决

管理的理解管理就是让下属明白什么是最重要的？管理不谈对错，只是面对事实，解决问题管理是“管事”而不只是“管人”衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一管理的关键就是让一线员工得到并可以运用资源

第一讲、管理者的角色职责与条件1.小张违反了公司劳动纪律，被罚款200元，主管甲对其指责道：“怎么搞得上头都知道了？下次要留意，这种事情我知道就可以了，不要让上面都知道，懂不懂？“2.小李申请请3天假，公司没有批准，主管乙说明道：“我也没有方法，是人力资源部不批准，不同意，要不你再去与人力资源部协商协商？“请问：主管甲、乙在角色定位上有什么问题？案例研讨：管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。所谓“运用”的含义：获得：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、产生最高效率开发：提升员工技能现场管理者的角色生产管理即是建立一套管理制度，满足QCDSQ(Quality):品质提高C(Cost):成本降低D(Delivery):准时交货S(Satisfaction):顾客满足产出(产品或劳务)生产系统人才+设备+制度投入(生产要素或资源)生产管理的角色现场管理者的两大职责：

一、对事的职责：设备：强调设备购置、维护及更新制度：包括生产技术及追踪考核，报表系统。二、对人的职责：重视训练及纪律，发挥潜能，造物之前先造人。领导组织规划控制用人管理者五大职能管理者的五大管理功能

规划

组织

用人

领导

控制驾驭趋势与环境，了解自我强弱订定部门(企业)目标与长期发展支配,依目标拟定部门(企业)政策方针与策略企业是由人来经营，选择最适当的人才发挥最大效益。培育部属、激励部属实力，使人尽其材，扩大企业经营规模的根本在“人”结合一群来自各方人员透过沟通协调建立共同目标而同心协力发挥团队合作之效，达成企业目的与部属建立共识，赐予责任心及使命感，完成部门任务透过追踪考核，确保目标达成，事先制定衡量的标准，驾驭信息了解全盘达成任务管理者的七个重要任务绩效管理支配限制解决问题有效沟通激励部属培育人才工作改善管理者应有的涵养与修练

做人的涵养恒久要心存感恩。做人要有气度。时常赞美别人。将成果与部属一起共享。尽量满足部下的合理需求。练就能够识别人、管理人的技巧。要做到走动管理。

做事的看法做事要有责任心，善始善终。酷爱学习，有猛烈的求知欲。应建立与公司荣辱与共的使命感。要身先士卒，驾驭先机。要有专家的风范。管理者应有的涵养与修练工作目标不明确或常常变动不能有效要求部属贯彻叮嘱员工不了解管理者的想法工作很忙但效率和质量不佳不能有效地发挥团队合作没有培育部属的责随意识及问题意识缺乏自我要求（纪律）……管理者面对的困难与挑战现场管理者自我实力评估优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat个人工作能力中的强项个人工作能力中的弱项个人在工作环境中可以掌握的机会点个人在工作环境中所面临的威胁点其次讲、部属培育与工作教化管理者未能培育部属的缘由分析来日方长，现在没空都这么大的人了，应当好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就露馅了企业对人力训练的基本架构OJT（OntheJobTraining）工作中教化OJT（OfftheJobTraining）工作外训练S.D（SelfDevelopment）自我启发驾驭培育的要点员工工作表现=学问×技巧×看法×习惯

培育的要点即是对部属要训练些什么？培育的要点＝工作资格条件－已具备实力

职能差距（GAP）案例：如何迎接新进人员？做好事先的准备亲切的欢迎到职面谈介绍同仁说明工作内容环境介绍介绍有关单位帮助有关训练事项勿忘辅导员工的期盼1.希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一份子。2.希望知道那些我应当知道的规则、规定及政策。3.希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满足？4.希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到那些帮助？5.希望知道该向谁找寻帮助，解答与激励。6.希望被大家接纳，与伙伴们建立良好的人际关系。说明：说给他听示范：做给他看练习：让他做做看查核：看他做得怎样激励：激励一下工作中指导的步骤驾驭部属绩效1.收集：数据2.分析：缘由3.建议：工作内容4.赐予：工作指导5.改善：绩效目标6.激励：确定、认同岗位上教化的具体作为利用开会时机让他参与、汇报、发言常常询问员工看法并听其建议交代工作时，同时说明要点及留意事项，不但Know“how”，也要Know“why”赞美或指责时能具体明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法刚好订正工作教化的目的*让表现好的员工获得确定，并成为其他员工的典范(锦上添花)*让表现不好的员工能有所警惕，并知道自己的缺失所在，以便透过训练，辅导或检讨加以改进(雪中送炭)目的企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层支配优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推动问题研讨:培育与指导部属1.如何激发部属之学习意愿？2.如何诊断部属之实力需求？3.如何培育部属之问题意识与创建力？4.如何增进部属之问题分析与解决实力？5.如何提升部属之时间管理实力？6.如何促进部属之目标实现力？7.如何培育部属之支配实力？8.如何建立合作之团队？管理者培育部属行为考核表

通过提问找出问题的根源以及帮助员工提高的最佳途径。主动地倾听并表现出真诚的关切。通过暂缓推断和评估，显示出无条件的、主动的关怀。努力寻求教化的方式，不要干脆去帮助员工。委派更多的责任和权力。接受错误，并将它当作学习的机会。对学习给出有意义的反馈。激励员工不断改进工作绩效。以身作则。帮助员工制定行动支配。直线上司对培训的支持接受教练给机会强化激励相识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作支配激励员工参与培训第三讲、工作支配与执行PDCA循环分为四个阶段：P(支配):依据顾客的要求和组织的方针，为供应结果建立必要的目标和行动支配D(实施):实施行动支配C(检查):依据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。天津汉邦企业管理询问有限公司C以科学的方式进行工作APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，相互促进，推动大循环天津汉邦企业管理询问有限公司34原有水平新的水平PADCPACD2.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步天津汉邦企业管理询问有限公司PDCA循环的特点天津汉邦企业管理询问有限公司CPDCA循环的特点3.PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的4.推动PDCA循环的关键是“处置”阶段改善循环质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA改善:1.设定目标2.行动方案3.消退奢侈PDCA运转-维持vs改善37天津汉邦企业管理询问有限公司计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性思考及判断未来可能的状况。决定未来想要达成的状况。规划各个标的，以达成期望的状况。工作支配的特性

制定支配的起点

上级的需求（目标、要求、战略、策略）部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）例行工作的需求（须要改进的工作、须要加强的工作）应对将来的须要（人才培育、技术开发）三种不同类型的工作支配

目标型:有特定目标非例行性的—项目管理支配问题型:处理程序—问题的处置支配例行型:例行工作的—日常管理支配5.支配的确定。2.驾驭现有事实。3.针对事实作考虑。4.制定支配方案。1.使目的明确。

落实工作支配 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的绩效目标设定的要求：SMART（超群)确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标须要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一样第三步制订符合SMART原则的目标其次步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步理解目标、迈向目标

（以完成目标任务为导向的目标执行力）对目标管理的观念突破1.被动接受2.保守性目标3.短期性4.作工作上的仆人5.硬性不变目标6.压迫手段7.用危机感驱动8.照上司意思做9.有形绩效10.他人给的压力1.主动开创2.挑战性目标(Stretch)3.前瞻性4.做工作上的主子5.弹性变动目标6.激励手段7.用成就感驱动8.给部属自主思索9.兼顾有形无形绩效10.自主性承诺以往Past现在→将来Future机器故障顾客埋怨

支配之研拟预防措施干扰的电话不速之客

搜寻资料整理文件 紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事要事第一时间记录表时间段事务所用时间优先度每日事务清单待完成事务优先度计划时间申请ISO9000任务时程表(甘特图之例)行动项目1月2月3月4月5月6月7月8月1.决定哪些程予提出文件证明2.提出程序文件3.沟通程序之要素4.整合文件5.内部修正调整6.外部认证公司作业第四讲、沟通技巧与协调沟通的意义为了某一个特定的目标，将信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)在个人或群体之间传递沟通过程四步骤1.真正的意思是什么？2.如何传达这个意思？3.这个意思如何被接收？4.产生什么结果？对彼此的关系有何影响？小组研讨：

若在工作执行中有成员无法如期完成任务或不愿分担当务；您通常会如何处理？您认为比较好的方式为何？沟通在管理上的功能可以使思想一样、产生共识可以削减摩擦与看法分歧可以使管理者洞悉真相、解除误会可以削减相互猜忌、凝合团队情感可以疏导人员心情、消退心理困惑可以使员工了解组织环境、削减革新阻力可以收集信息、使团队状况共有可以增进人员彼此了解、改善人际关系沟通障碍的来源1.来自上司或主管的障碍自以为是自认官高校问大,死要面子.独断专行,愚民政策自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗宠爱听好话与部属见解及立场不同2.来自部属的障碍自卑感作祟、担忧人微言轻.为迎合上级,做不的确的报告.听信谣言以讹传讹对上权威的恐惊,使不敢或不能与上司沟通胆怯 口才不好沟通障碍的来源3.其他因素的障碍外在环境的障碍传递信息的过程语意的问题认知的问题个人看法的问题沟通障碍的来源如何克服组织沟通的障碍？建立正面的看法自己不要急着说,先听听部属怎么说.建立沟通的管道检视四周有无埋怨或不满的声音培育良好的EQ化被动为主动听人把话说完激励大于指责学习问话的技巧强化个人沟通实力公开我(共识—交流)盲目我(盲点—争执)隐私我(秘密—了解/生气)

潜藏我(处女地)我知我不知你知你不知周哈理窗(TheJohariWindow)沟通时应驾驭的原则与技巧1.精确性原则2.完整性原则3.刚好性原则4.策略性原则养成赞美、激励、感谢、关怀他人的习惯善用三明治的指责法在日常以行动表现关切与敬重维系良好的组织气氛赐予自主及创建的空间主动与部属沟通成果共享现场管理者该有的看法与具体作为情景演练请假设一个部属的负面行为，然后以一分钟指责法与他面谈。与伙伴共享心得与阅历。共同利益（好处）：站在企业发展角度公司利益最大化先大家后小家绑定共的利益绩效奖金团队嘉奖最佳合作奖品质奖平安生产奖对沟通对象的好处如何与比自己职位高的管理者沟通？搜集信息、考虑成本先说结果、呈现简洁留意时效、分忧解难出选择题、指出关键点约定回复时间口头+书面沟通64声音高节奏快（2/4以上）决策快风格强势有爱好幽默易变幻脚部重心不前不后不高不低不快不慢憨厚诚实注重细节爱打扮纠错能力强有自己的观点力气型活泼型和平型完备型如何判定对象是什么性格？（案例）语速同频说关键点说结果不能说太尖锐的话幽默题外话朋友式卿天封闭式征求式情感摆事实、讲道理书面讲原则直言不讳谈观点控制发散多听他的建议力气型活泼型和平型完备型不同性格的人如何沟通？第五讲、限制与工作改善限制的含义限制就是限制者对限制对象施加一种主动的影响（或作用），目标是为了保持事物状态的稳定性或促使事物由一种状态向另一种状态转换。管理心得：事后限制不如事中限制，事中限制不如事前限制，惋惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。限制的目的限制发觉差异修正改善目标现况执行、绩效支配基准差距限制时应驾驭的原则避开限制的过与不及不行为限制而限制（投入与产出的合理化）限制要能符合现状，协作实际要求。如何辨识限制过当或限制不足？从限制之目的及为限制而运用之人员、资材、经费等的对比或平衡来看从限制手段的质与量，尤其是与必需达成目标的比照或平衡来看从对工作的影响来看（是否发生杂费、失衡、牵强，是否阻碍正确、快速、平安、舒适，每位部属的状况、士气，职场整体状况等）限制的类型现场限制前馈限制反馈限制限制的类型依据限制的环节现场限制前馈限制反馈限制现场限制又称为即时限制，是指在某项活动或者工作中，管理者在现场对正在进行的活动或行为赐予必要的指导、监督，以保证活动和行为依据规定的程序和要求进行的管理活动。依据限制的环节现场限制前馈限制反馈限制前馈限制又称为预先限制，是指通过视察状况、收集整理信息、驾驭规律、预料趋势，正确预料将来可能出现的问题，提前实行措施，将可能发生的偏差消退在萌芽状态，为避开在将来不同发展阶段可能出现的问题而事先实行的措施。限制的类型依据限制的环节现场限制前馈限制反馈限制反馈限制是指管理人员分析以前工作的执行结果，将它与限制标准相比较，发觉偏差所在并找出缘由，拟定订正措施以防止偏差发展或接着存在。限制的类型依据限制的方式集中限制分层限制分散限制集中限制，是指在组织中建立一个相对稳定的限制中心，由限制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发觉问题并提出问题的解决方案。限制的类型依据限制的方式集中限制分层限制分散限制分层限制，是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在听从整体目标的基础上，相对独立地开展限制活动。限制的类型依据限制的方式集中限制分层限制分散限制分散限制，是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部干脆限制。限制的类型解决‘问题’之前现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要订正吗？问题的紧急性（危机）及重要性（机会）？是否已经具备所需的资源？在你的影响范围内？限制的三个阶段驾驭事实分析事实实施限制的基本操作流程制定限制标准衡量工作绩效订正偏差制定限制标准限制的首要步骤就是拟定限制标准。标准是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于一项任务的完成与否及完成的质量和效果如何，存在多个评价指标，诸多的指标共同构成评价指标体系。限制的最终目的不是对限制客体进行全面而细致的评价，而是通过评价发觉偏差并订正偏差，因此，往往选择影响整个支配的关键指标，对关键指标制定适宜的评价数值作为限制标准。衡量工作绩效制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作状况与标准进行比较，找出实际业绩与限制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评估。工作业绩标准比照是否接着执行改进目标订正偏差限制过程的第三步是订正偏差，以使各项工作按着支配要求的轨道发展。通过实际业绩同限制标准之间的比较，可以检验两者之间有无差异。假如没有差异，工作按原支配接着进行；假如出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围内。若偏差在允许的范围内，则工作接着进行，但也要分析偏差产生的缘由，以便下一步改进工作，做到精益求精；若差异在允许的范围之外，则应刚好地深化分析产生偏差的缘由，在分析缘由的基础上找出适当的订正方法，订正偏差。改善目的工作分解绽开新方法细目查核实施新方法有效的工作改善工作分解表步骤要点(质量、安全、易做)1.2.3.4.5.6.动作改善四原则解除：杜绝奢侈、去除不必要的作业组合：协作作业、同时进行重排：次序、方法、利用简化：合理、简洁、去除

工作改善的心理障碍念旧的困扰安于现状阴影的困扰（改善-失业）因为反对人而反对事缺少问题意识缺乏对改善的相识缺乏改善的技巧

思索：1.你给每个员工指定和完成任务的方法吗？2.你的员工们遵守规则的遵循你的要求吗？3.你是否指导和限制你的员工们的工作进度？4.你是否为你的工作团队树立了一个适当的榜样？第六讲、部属问题与处理部属行为之图解刺激需求目标行为结果影响工作看法的主要因素行为态度压力情绪人际经验背景信息目标期望信念部属工作看法不佳的缘由与对策不良的工作态度原因分析如何改善？处理部属问题八步骤1.提出问题2.列举证据3.找寻缘由4.驾驭核心缘由5.目的明确6.确定处理方法7.进行处理8.确认结果人事问题处理表1.列述问题2.证据(事实)3.原因分析3-1.需求4.核心原因3-2.态度5.目的3-3.性格6.可能处理办法(方案)3-4.刺激3-5.环境7.处理状况3-6.目标3-7.障碍8.确认结果3-8.需求不满的行为处理者：部属问题的分类1.部属的个人问题2.部属的绩效问题3.组织造成的问题部属的个人问题特性习性看法健康家庭感情私生活价值观部属的绩效问题(1)~认知部属不知道为什么要做这个工作(WHY)部属不知道该如何做这个工作(HOW)部属不知道自己该做什么工作(WHAT)部属的绩效问题(2)~想法部属觉得自己的想法比较好部属觉得主管的作法行不通部属觉得自己正照着主管指示做事部属觉得做对事却招致负面结果部属觉得其他工作更重要部属的绩效问题(3)~奖惩部属的努力得不到回报部属没有做该做的事，却得到嘉奖部属做了该做的事，却得到惩处即使没有表现也不会有负面结果部属没有得到确定部属的绩效问题(4)~限制各种工作障碍超过部属所能限制部属受限于自己实力无法有良好表现观念与心态保守交付之工作没有部属做得到组织所造成的问题1.主管的管理风格2.制度流程之障碍3.工作环境的问题4.企业文化的问题部属良好的看法﹝能提高公司生产力的看法﹞‧对自己工作负责完成的看法‧对自己工作、组织单位感到傲慢的看法◎如何才能让员工对单位﹝组织﹞感到傲慢？良好看法的启发第七讲、问题分析与解决问题＝目标与现状的差距差距*应有的状况*希望的状态*期盼的结果*实际的状况*目前的状态*未料到的结果想要达到的程度已经做到的程度目标现状简洁说问题就是现状与目标产生差距，不知道缘由，须要知道缘由，并且须要解决的事情 应当做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应当发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为异样问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。问题的例子“公司的内部服务有待提高”“生产部门士气低落”“质量改善会议出席率欠佳”“对公司向心力低落”“主要客户确定取消定单”问题的分类1.依时间区分2.依目的区分3.依7M区分：MAN(人)、MATERIAL(材料)、MACHINE(机器)、MONEY(金钱)、MARKET(市场)、METHOD(方法)、MORALE(士气)问题类型1.已经形成的问题：发生型2.谋求进步的问题：探究型3.预先设想的问题：设定型面对问题之正确心态1.建设性之主动思索习惯‧视问题为机会‧化阻力为助力‧遇挫折即成长2.用问题激发创意‧问题是自我体检之机会‧问题可刺激思索学习‧问题是自我提升的良药问题思索逻辑问题已发生(现状导向)未发生(将来导向)事实

对策缘由

创意激发方案针对已发生的问题我们可以量测到现状，我们称之为量化事实，以为基础来找出发生问题的缘由，再针对缘由下对策。未发生的问题我们比较难取得量化数据，所以要靠不断的发想来激发出想法进而找出最佳的解决方案。因此是以创意为依归的解决方式。问题思索的背景决策者影响决策者的主要因素解决问题的时间成功的标准主要衡量的标准所需的精确度问题分析与解决流程陈述问题分解问题(问题树)去掉全部非关键问题(漏斗法)制定具体的工作支配进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲解并描述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………问题解决的作法问题发生消退现象现象消逝了问题解决自认为问题解决了，其实并未真正解决。传统问题解决作法因为现象消失了，即认为问题已经解决问题解决的作法问题真正解决。QC的问题解决作法问题发生找出缘由消退真因现象消逝了问题解决验证真因您遭遇那些工作上的问题/困难？找出问题的Why

思索的主要课题日本狩野博士的“深耕法”即中国的“打破沙锅问原委”

问题的层次

相对应的改善层次车间有一滩油为什么因为机器漏油因为垫圈劣化了因为所购的垫圈原料为次货因为它的价码不错因为选购 人员的绩效是依其与正常价的节余而定把它清理掉换垫圈买更好的垫圈变更选购 政策为什么为什么为什么为什么提出解决方法的How

有待解决的问题管理计划会议质量团队任务小组先行预测需求

阶段1确认并定义问题

作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率流程分析结果

阶段2分析原因

产生问题核心原因例行活动绩效报告调查客户需求或问题

阶段3设定目标

较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求改善方案实施方法阶段4形成解决方案并执行

效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告

阶段5衡量追踪及控制

结果分析及标准化制定有效地工作目标“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标?“Where”：达成目标要利用的各个场所地点？“Who”：促成目标实现的有关人物?“Why”：更明确为什么要这样做?“Which”：思索上保持弹性，有不同的选择方案?“How”：选择、选用什么方法进行，如何去做?“Howmuch”：要花多少预算、费用、时间等?特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要