领导科学与艺术2

领导科学与艺术复

习领导：做正确的事管理：正确地做事通过别人来完成工作管理者领导者领导者的特征强烈的责任感和完成任务的紧迫感积极追求目标并持之以恒解决问题时大胆具有创新性在社交场合积极主动自信并具有个人身份感愿意接受决定或行动的后果乐于承受人际间压力愿意经受挫折和延误有能力影响他人的行为能构筑社交网络以便使之服务于某一目的人们对领导有什么期待期待领导具备正直的品质期待领导掌握业务知识期待领导具有培养他人的能力，包括凝聚并形成高效团队用心领导用心投入工作用心关爱他人领导科学与艺术领导力影响因素愿景的力量道德的重要性权力下放领导原则理解他人提高效率助人成长绩效管理领导力的重要性领导理论发展的三个阶段特质论阶段行为论阶段权变论阶段领导、追随者和环境三边互动模型第2章领导力影响因素一、领导理论发展的三个阶段1.特质论阶段：20世纪初到30年代。从领导特质的角度去理解领导。以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。

第2章领导力影响因素爱德文吉赛利的领导力研究，对美国90多个商家的300经理进行了评估，发现，有效的领导，具有以下六方面的特征：一、领导理论发展的三个阶段1.特质论阶段：20世纪初到30年代。从领导特质的角度去理解领导。以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。

第2章领导力影响因素爱德文吉赛利的领导力研究，对美国90多个商家的300经理进行了评估，发现，有效的领导，具有以下六方面的特征：领导者的六大特征一、领导理论发展的三个阶段及相关理论2．行为论阶段：20世纪40年代到60年代。领导行为理论从人际关系、感情因素的角度去观察领导，强调通过领导活动对组织内群体或成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务。

第2章领导力影响因素2．行为论阶段：

美国艾奥瓦大学心理学家科特·勒温

根据领导者如何运用权力将领导行为类型分为三种不同类型：

·专制型领导

·民主型领导

·放任型领导第2章领导力影响因素一、领导理论发展的三个阶段及相关理论领导方式分为四种类型2.行为论阶段1958年，美国学者坦南鲍姆和施密特提出：领导连续统一理论

主要观点：从专权型到放任型，存在很多过渡形式，将这些形式排列在一起，形成一个连续统一体。七种典型领导行为的区别在于领导者对下属的授权程度大小不同。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论第2章领导力影响因素领导者做出并宣布决策(独裁型)领导者在下属接受决策之前必须推销决策（推销型）领导者提出决策并对下属的问题进行处理（报告型）领导者提出决策，征求下属意见修改决策（咨询型）领导者提出问题，征求下属意见后进行决策（参与型）领导者规定范围，由团队做出决策（授权型）领导者在规定的范围内与下属共同决策（自主型）领导者权力的运用范围下属的自由活动范围领导连续统一理论2.行为论阶段1945年，美国俄亥俄州大学斯托克第和沙特利为核心的研究小组，提出领导四分图理论。主要观点：将1000多种描述领导行为的因素最终归结为两个基本维度，即关怀维度（关心人）和结构维度（抓组织），形成四个区域。第2章领导力影响因素一、领导理论发展的三个阶段及相关理论领导四分图理论低抓组织高关心人高抓组织高关心人低抓组织低关心人高抓组织低关心人高高低关心人抓组织（1无能放任的领导）（3仁慈的领导）（4高效成功的领导）（2严厉的领导）领导四分图理论代表人物：1945年，美国俄亥俄州大学斯托克第和沙特利为核心的研究小组。主要观点：将1000多种描述领导行为的因素最终归结为两个基本维度，即关怀维度（关心人）和结构维度（抓组织），形成四个区域。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论2.行为论阶段领导四分图理论低抓组织高关心人高抓组织高关心人低抓组织低关心人高抓组织低关心人高高低关心人抓组织（1无能放任的领导）（3仁慈的领导）（4高效成功的领导）（2严厉的领导）管理方格理论代表人物：1964年，美国学者罗伯特·布莱克和简·穆顿主要研究：建立坐标轴，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。横、纵坐标均分为9个维度，从而形成81个方格。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论2.行为论阶段9.11.15.59.91.9高高低领导者对生产的关心程度领导者对人的关心程度管理方格图9.11.15.59.91.9高高低领导者对生产的关心程度领导者对人的关心程度管理方格图1.1“贫乏型管理”9.11.15.59.91.9高高低领导者对生产的关心程度领导者对人的关心程度管理方格图1.9“乡村俱乐部型管理”9.11.15.59.91.9高高低领导者对生产的关心程度领导者对人的关心程度管理方格图9.1“任务型管理”9.11.15.59.91.9高高低领导者对生产的关心程度领导者对人的关心程度管理方格图9.9“集体精神型管理”9.11.15.59.91.9高高低领导者对生产的关心程度领导者对人的关心程度管理方格图5.5“中庸型管理”结论及意义：在所有方格中，研究者认为9.9型领导者工作效果最佳。用途：成为识别和区分领导行为的一个有用工具。不足：没有充分的证据支持9.9风格在所有情境下都是最有效的；并未回答如何成为有效的领导者这一问题。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论2.行为论阶段对领导行为理论的整体评价领导行为理论在一定时期内具有重大的理论和实际意义，为如何选拔和培训领导者起到了重要的借鉴作用。但人们也越来越明确地认识到，对领导成功与否的预测要比仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好更为复杂。由于这些方面的研究缺乏一致性的结果，使得人们开始注意情境因素的影响。领导行为与有效性之间的关系表明，x行为在a条件下恰当可行，y行为则更适合于条件b，z行为适合于条件c。即出现了后来的权变理论。课堂练习2-1：

你倾向于何种领导风格（回答“是”和“不是”）你喜欢领导者所具有的权威吗？一般情况下领导在实施政策前花时间和精力解释某项决策的原因，你觉得这样做值得吗？你是否倾向于喜欢领导的规划职能，而不是直接与雇员交流。工作领域来了名新人，你知道他是新来的雇员，你会首先问“你叫什么名字？”，而不是首先自我介绍吗？在那些会影响工作的方面，你还会一直让雇员紧跟形式发展、与时俱进吗？你是否发现，在分派任务时，你往往只下达目标，而由雇员决定实现目标的方法？你是否认为领导应该高高在上，因为时间一长，与雇员太熟悉他们会不太敬重你？该决定公司举办一项活动的时间了。你已经听说多数人希望将活动定在周三，但你非常肯定的是，对所有涉及的人员而言在周四最好，你会让大家投票决定，还是你自己说了算。如果你按照自己的想法行事，你会就雇员提出的要求安排时间与他们个别沟通、提供个人咨询吗？你是否喜欢运用审计和绩效评估来保持工作的高标准。你是否感觉应该友好地对待雇员？经过相当长的一段时间，你决定如何解决某个难题。雇员得知后，却说些想法漏洞百出。你会因问题得不到解决而懊恼，抑或对雇员感到不满吗？你是否认同避免出现违纪问题的最佳方法之一是对违纪的雇员予以足够的处罚？雇员批评了你处理问题的方法，你是否会宣传自己的观点，而非明确说作为上司自己说了算？一般情况下，就非正式的日常沟通而言，你是否任由雇员跟你联系？你是否觉得，群体中的每个人都应该对你有一定的个人忠诚？你是否喜欢以任务小组或委员会的方式进行决策，而不是自己拿主意？有专家说，工作群体中存在不同意见很正常，其他人却说这意味着管理过程有重大缺陷，你赞成第一种意见吗？记分（回答“是”的题旁边画“√”）指导型参与型放手型123456789101112131415161718总分总数总数指导型参与型放手型领导决定干什么、怎么干，将决定传达给追随者，不容有任何质疑和相反的观点领导者宣布决策原则并规定决策方法，然而会允许追随者提出想法、问题并进行讨论。领导者给出问题，并说明一些界限，然后由追随者最后做出决定。领导者试图让追随者相信决定的“正确”性领导者给出问题，征询追随者的想法，并基于这些想法做最后决定。领导者给予追随者很大的自由度，他们自己界定问题并做出决定。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段：20世纪70年代至今。从组织所处的环境这一角度去观察领导。

第2章领导力影响因素（1）菲德勒权变理论（2）领导者—成员交换理论（3）路径—目标理论（4）领导者—参与模型（5）心理动力理论一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段

（1）菲德勒权变理论（

FiedlerTheory）

第一个综合的领导模型是由弗莱德·菲德勒提出的。菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：(1)领导环境(2)领导者的风格一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段具体定义如下：

▲领导者一成员关系：领导者对下属信任、依赖和尊重的程度；

▲任务结构：工作任务的程序化程度(即结构化程度和非结构化程度)；

▲职位权力：领导者拥有的权力变量(如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等)的影响程度。

菲德勒根据上面三个因素对领导者所处的环境从最有利到最不利，共可分为八种类型。

不利

一般8

弱6

弱4

弱2

弱7

强不明确3

强

不明确5

强

明确

坏强职位权力

有利1明确

好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构领导—成员

关系表2-2菲德勒模型

其次，领导风格。1953年，菲德勒进行了一次领导项目研究，试图以LPC调查表的得分来衡量领导的个性，从而确定领导风格。

最后，是进行领导和情境的匹配。菲德勒研究了1200个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向这两种领导风格。（1）菲德勒权变理论

★结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。而关系取向的领导者则适合中等有利的情境。

一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段

（2）领导者一成员交换理论(Leader-MemberExchangeTheory)

领导者以同样的方式对待下属吗？

圈内人士：得到信任、关照，享有特权或优先获得机遇和信息

圈外人士：占用领导时间较少，获得满意的奖励机会较少

一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段个人的相容性，下属的能力，和/或外倾的个人特点领导者下属A下属B下属C圈内下属D下属E下属F圈外正式关系相互作用多信任领导者—成员交换理论（3）路径--目标理论

(Path-GoalTheory)

路径--目标理论是在激励的期望理论基础上，由马丁·埃文斯首先提出，并经罗伯特·豪斯及其他人进一步发展而开发的一种领导权变模型。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段★路径—目标理论的核心该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有利于职工实现组织目标的工作环境。两个主要因素：一是建立目标方向，二是改善通向目标的路径，以保证实现目标。

★路径—目标理论的内容：

(1)领导过程（见下图）(2)目标设置（价值，可达到；目标体系）(3)路径改善（任务支持，心理支持）(4)领导风格（见以下四种）(5)权变因素领导者确认员工需要建立合适的目标领导者将报酬与目标联系起来在员工实现目的过程中，领导者提供帮助员工获得满足、动机，并接受领导者出现有效绩效员工和组织都更好地达到目标路径——目标领导过程图

豪斯区分了四种领导风格。A.指导型领导

领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序。让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的结构维度十分相似。

B.支持型领导

领导者在努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心。领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州立大学的关怀维度十分相似，其典型行为有：

a.在下级工作完好时给予赞赏和表扬。b.对于下级的要求不超过他力所能及。c.帮助下级解决其个人问题。d.不在他人面前批评下级。e.即使这样做并不普遍，也仍然支持下级。f.不坚持一定要按自己的方式去做事情。g.看到下级因为工作优秀而给予奖励。h.不拒绝有关变更的建议。I.努力使下级与那些具有较高职权的人愉快相处。j.愿意解释自己的行动。k.公平对待所有的下级。l.愿意采取变革。m.友好并且容易接近。

C.参与型领导

领导者邀请员工提供有关决策的输入，并且在最终决策中使用他们的建议。或者说，领导者与下属共同磋商，并在决策前充分考虑下属建议。

D.成就取向型领导

领导者设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

豪斯与菲德勒的观点有何不同？

★与菲德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。路径—目标情境与领导者行为偏好★权变因素

权变理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间的中间变量。

A.下属控制范围之外的环境（任务结构，正式权力系统以及工作群体）。B.下属的部分个性特点（控制点，经验和感知到的能力）。（4）领导者—参与模型(Leader-participationModel)

1973年，维克多·弗罗姆和菲力普·耶顿提出了领导者—参与模型。该模型将领导行为与参与决策联系在一起。提出了以下五种可供选择的领导风格。

一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段

独断I：领导者使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。

独断II：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。

磋商I：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。

磋商II：领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议。

群体决策：领导者与下属们集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。决策有效性＝决策质量＋决策可接受性-决策时间惩罚整体有效性＝决策有效性

-耗费＋发展领导者——参与理论进一步证实领导研究应指向情境而非个体。到底领导者应该调整情境以适应个体呢，还是应该调整个体以适应情境呢？答案取决于领导者在自我监控方面的程度。高自我监控者可以调整自己的领导风格以适应变化的情境。（5）心理动力理论

心理动力理论最早由哈佛大学管理学教授亚伯入港罕·扎莱兹尼克提出来的。

心理动力理论认为，就领导而言，没有最好的特殊性格类型。没有必要为了创建一个有效的工作氛围而去让领导性格类型与下属的性格类型相匹配。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段（5）心理动力理论

心理动力理论认为，关键是在于领导者要了解自己的情感反应和行为习惯模式，强调领导对自己个性的的熟知，以及对不同个性的下属反应的理解。同时，领导还要鼓励团队的成员了解他们自己的个性，从而提高他们对领导和同事反应的理解。一、领导理论发展的三个阶段及相关理论3.权变论阶段埃里克·伯内（EricBerne）心理动力模型（交互分析模型）课堂练习2-1

领导素质测试（网络非正式版）：判断力：10次判断有几次正确为几分自我实现：为了理想愿意牺牲一切为10分创新：总想改进，并有成果为10分才智：大学毕业为8分，研究生为9分，博士为10分自信：在任何时候都想当第一为10分，当第二为9分和蔼：见谁笑为10分金钱：金钱为你的第一需要为10分，第二需要为9分外表：1.70米为5分，每2厘米加1分，女子1.6米为5分表达能力：以讲相声的表达能力为10分性别：男子为10分，女子为5分领导素质测试（网络非正式版）：计算方法：判断力×2（自我实现＋创新）×1.5（外表＋表达能力＋和蔼＋金钱）/2（才智＋自信＋性别）×1

两种倾向：一是对领导者个体特质的强调；二是出现了超越个人领导、魅力领导的倾向。

（1）领导的归因理论

（2）魅力领导理论

（3）愿景领导理论

（4）交易型领导与变革型领导

（5）领导的抵消器、替代品与放大器

（6）自我领导和超级领导一、领导理论发展的三个阶段及相关理论4.领导理论的最新成果（1）领导的归因理论（AttributionTheoryofLeadership)归因：人们对自己或他人行为的原因进行推测、判断或解释的过程两个层面：

（1）在组织层面上，归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。当组织中的绩效极端低或极端高时,人们倾向于把它们归因领导。（2）领导的基础是对人们的行为做出归因，而领导行为则是对不同归因做出的反应。有效的领导者应先正确鉴别下属的行为原因，然后再采取相应的行动。

（2）魅力领导理论（CharismaticTheory）

★魅力领导理论是归因理论的扩展。★指被领导者将领导者的行为归因于英雄行为或超凡行为。（20C初韦伯提出魅力型领导概念，20C70年代豪斯对魅力型领导的发展）★豪斯提出魅力型领导者的三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。魅力型领导的关键特点★瓦伦•本尼斯研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力：(1)有令人折服的远见和目标意识；(2)能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；(3)对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；(4)了解自己的实力并以此作为资本。★麦吉尔大学的康格和凯南格进行了最新最全面的分析。他们的结论是，魅力型领导人具有如下特点：

(1)他们有一个希望达到的理想目标；(2)为此目标能够全身心地投入和奉献；(3)反传统；(4)非常固执而自信；(5)是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。（3）愿景型理论

愿景型领导的要素

领导者提供愿景是产生变革的关键。一个清晰而富有激励性的愿景包括以下要素：

它是一个简单、清晰而又易于理解的目标。

它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标。

它关注末来，但以现实为起点。榜样型领导挑战过程，寻找机会，试验创造共同愿景，关注末来，包括下属的愿景角色榜样，识别小的成功通过合作与授权，使下属实现愿景通过热情和经常的可能性的反馈，用心激励榜样型领导实践示意图（3）愿景型理论

型领导满足了我们发现和解释“英雄”的需要。愿景型领导是许多文化建构的一个组成部分。愿景型领导有如下特征：

对自己所做的事保持热情。

无论何时，都要保持自己的信誉，行为正直。

明确自己的愿景和价值观，努力寻找和下属保持一致的理由。

使下属参与决策，给下属授予实施他们自己决策的权力。

给期望的行动提供样板，比如“循循善诱”。（4）交易型领导与变革型领导(Transactional&TransformationalLeadership)

伯恩斯《领袖》

交易型领导——通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。在交换中谋求一种平衡。

变革型领导——勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。试图为组织提供一种希望和发展动力。

注意：二者并非截然对立。变革型领导的基础是交易型领导。变革型领导更具有领袖魅力。

（5）领导的抵消器、替代品与放大器

史蒂文·克尔提出:

抵消器（neutralizers)是下属、任务和组织中，干扰或减弱领导者影响员工的努力的特性。

替代品(substituteforleadership)是指通过利用其他资源代替领导，从而使领导角色成为多余的因素。

放大器(enhancersforleadership)是指放大领导者对员工影响的因素。

潜在的领导抵消器、替代品和放大器★抵消器／替代品／放大器方法的重要贡献:

当组织不能更换或培训领导者，或是不能寻找领导者和工作的更好搭配时，组织仍可以有多种解决方法。（6）自我领导和超级领导

查理·曼茨和亨利·西姆提出:

自我领导（self-leadership）:执行自我激励的任务，以及自我管理必要的工作。

超级领导(superleadership）：能够积极释放下属能力的人的支持。起点是人性假设的一系列正面观点，例如Y理论。

（6）自我领导和超级领导

如何做一个超级领导？

（1）领导者的示范作用；

（2）引导被领导者由依赖转向独立；

（3）授权是分身之术；

（4）为自我领导提供环境和服务；

（5）创建组织文化和领导文化。二、领导者、追随者、环境三边互动模型领导者环境追随者领导过程第2章领导力影响因素领导者的素质愿景：很强的目标感能力：心理能力（智力）热情：热情是一种说服方式沉稳：解了自己世界，及自己世界和他人世界的关系关爱：把员工当成人而不是机器自信：信心给予领导者战胜困难的强大的内在力量坚毅：有干劲和决心面对艰难任务活力：体力和耐力号召力：引起他人的兴趣并使他们跟随正直：诚实、坚强和性格和勇气第2章领导力影响因素二、领导者、追随者、环境三边互动模型个体素质的构成能力价值观人格一、能力能力（ability）能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。一、能力能力（ability）心理能力一般心理能力：智力特殊心理能力：绘画、音乐、表演等体质能力一、能力心理能力（intellectualability）心理能力即从事如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。心理能力的维度包括：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间知觉、记忆力维度描述工作范例算术快速而准确地运算能力会试：计算营业税言语理解理解读到的和听到的内容，理解词汇之间关系的能力工厂管理者：推行政策知觉速度迅速而准确地辩认视觉上异同的能力火灾调查员：鉴别责任归纳推理确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能力市场调查员：预测未来市场演绎推理运用逻辑来评估某种观点的价值的能力主管：在不同的建议中作出选择空间视知觉当物体的空间的位置变化时，能想象出物体形状的能力室内装饰师：装修设计记忆力保持和回忆过去经历的能力销售人员：回忆顾客姓名心理能力维度一、能力心理能力（intellectualability）美国的相关能力考试SAT：本科入学考试，GRE：研究生入学考试GMAT：工商管理研究生入学LSAT：法律研究生入学考试MCAT：医学研究入学考试公务员考试内容之一行政职业能力测验（言语理解、数量关系、推理判断、资料分析、常识判断）一、能力智力测验比奈－西蒙智力量表氏韦智力量表（分为成人和儿童两个量表）包括11个项目：常识、理解、算术、类同、记忆、字词、图像、积木、排列、拼图、符号分测验团体儿童智力测验包括10个项目：常识、辨异、类同、排列、算术、空间、理解、译码、词汇、拼配等瑞文推理测验全球智商分布普通人的智商水平平均值是100。英国《每日邮报》的资料显示,知名人士中,法兰西第一帝国皇帝拿破仑·波拿巴的智商是145,英国著名物理学家斯蒂芬·霍金的智商是160,奥地利“精神分析学之父”西格蒙德·弗洛伊德的智商是156,流行歌星麦当娜的智商是140,美国国务卿希拉里·克林顿的智商是140,美国前总统比尔·克林顿的智商是135,好莱坞大导演昆廷·塔兰蒂诺的智商是160。爱因斯坦生前没有过智商，人们推测，他的智商在140以上。世界知名的招收她为会员。世界范围内,只有智商在148以上。相当于总人口2%的最聪明的人才有资格成为高智商群体组织“门萨”俱乐部门成员。智力是天生的还是后天培养的？一、能力智力测验智商（IQ）智商分布理论哈佛大学已故心理学家RichardJ.Herrnstein等人在1994年出版了关于智商研究的名著——《钟曲线：美国生活中的智商和阶级结构》：第一，智商是天生的。第二，智商和经济背景社会阶层没有关系，也就是和家庭背景、阶层、甚至教育程度都没有关系。一、能力智力测验智商（IQ）智商分布理论第三，目前人类还没有找到任何提高智商的办法，没有证据表明教育可以提高智商。教育固然可以开发既有智商中所蕴涵的潜能，给人许多技能，比如把一个聪明的穷孩子培养成诺贝尔奖得主，又如智商是100（即人口的平均水平）的人经过严格的训练，可以比一个智商高达140却从来没有读过书的人更胜任许多工作，但那不过是因为后者没有机会而已，高智商的人一旦有了机会，就会轻易地后来居上。第四，高智商和低智商在人口中的分布，长期以来基本是固定的；也就是说，如今人口中智商最高的百分之一，和两百年前相应的百分之一人口一样聪明。一、能力心理能力（intellectualability）一般心理能力（智力）概念的扩展认知智力：传统的智力（IQ）情绪智力：识别、理解和管理情绪的能力社会智力：与他人建立有效关联的能力文化智力：对跨文化的差异具有敏感性，并能在

跨文化的情境中成功运作的能力二、人格什么是人格人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可能测量的人格特质来测量。二、人格人格的决定因素遗传和环境的交互作用，人格50％变异的来自于遗传人格遗传环境文化家庭团队生活生活经验二、人格人格特质（personalitytraits）五维度人格模型（大五模型）外倾性（extroversion）随和性（agreeableness）责任心（conscientiousness）情绪稳定性（emotionalstability）经验开放性（opennesstoexperience）二、人格人格的结构人格是一个复杂的结构系统，它包括许多成分，主要包括气质、性格、认知风格、自我调控等。气质类型多血质胆汁质粘液质抑郁质气质类型多血质胆汁质粘液质抑郁质林黛玉

高级神经活动过程（兴奋-抑制）强弱（抑郁质）平衡不平衡（胆汁质）灵活不灵活（黏液质）（多血质）

反应迅速活泼、乐观注意力易转移适应性强、外向稳重、迟缓情绪不外漏注意稳定耐受性强内向兴奋急躁、直率、热情、冲动、外向

抑郁、脆弱孤僻、迟缓情绪体验深刻、感受性很高、觉察细节、内向气质类型与高级初级活动二、人格人格的结构认知风格场独立性-场依存性有些人知觉时较多地受他所看到的环境信息的影响，有些人则较多地受身体内部线索的影响。他把个体较多依赖自己内部的参照，不易受外来因素影响和干扰，独立对事物做出判断的称为场独立性；个体较多地依赖自己所处的周围环境的外在参照，以环境的刺激交往中定义知识、信息称作场依存性。二、人格认知风格同时性-继时性根据脑功能的研究，区分了同时性与继时性的认知风格，他们认为，左脑优势的个体表现出继时性加工风格，而右脑优势的个体表现出同时性加工的风格。继时性认知风格的特点是，在解决问题时，能一步一步地分析问题，每一个步骤只考虑一种假设或一种属性，提出的假设在时间上有明显的前后顺序；同时性认知风格的特点是，在解决问题时，采取宽视野的方式，同时考虑多种假设，并兼顾到解决问题的各种可能。二、人格人格的结构认知风格冲动-沉思冲动型的特点是反应快，但精确性差。冲动型学生面对问题时总是急于求成，不能全面细致地分析问题的各种可能性，不管正确与否就急于表达出来，甚至有时还没弄清问题的要求，就开始对问题进行解答。他们的信息加工策略使用的多是整体加工方式，在完成需要做整体型解释的学习任务时，学习成绩会更好些。沉思型的学生阅读能力、记忆能力、推理能力、创造力等方面都表现比较好。二、人格人格的结构性格（character）是一种与社会相关密切的人格特质，性格中包含社会道德含义。性格表现了人对现实和周围世界的态度，并表现在行为举止中。二、人格人格的结构性格（character）性格的四个特征性格的态度特征性格的意志特征性格的情绪特征性格的理智特征二、人格人格的结构性格（character）性格的意志特征（性格的意志特征，是指个体在对自己行为的自觉调节方式和水平方面的性格特征。）

1．对行为目的明确程度的特征

2．对行为的自学控制水平的特征

3．在长时间工作中表现出来的特征

4．在紧急或情况下表现出来的特征

（理想远大、独立自主、果断、勇敢、自制力强；盲目、易受暗示、优柔寡断、放任自流、怯懦、任性）二、人格人格的结构性格（character）性格的态度特征(一个人如何处理社会各方面关系的性格特征)

1．对社会、集体和他人的态度的特征（忠于祖国、热爱集体、关心他人、乐于助人、无私奉献；自私自利、损人利己、奸诈狡猾、蛮横粗暴）

2．对工作和学习的态度的特征（认真；敷衍）

3．对自己的态度的特征（谦虚谨慎；狂妄尊大）二、人格人格的结构性格（character）性格的情绪特征（性格的情绪特征，是指人在情绪活动时在强度、稳定性、持续性和心境方面表出来的性格特征。）

1．强度特征（热情奔放）

2．稳定性特征

3．持久性特征

4．主导心境特征（乐观开朗；抑郁寡欢）二、人格人格的结构性格（character）性格的理智特征（性格的理智特征是指人的认识活动特点与风格。）

1．感知方面的性格特征（独立性；依存性）

2．记忆方面的性格特征（过目不忘）

3．想象方面的性格特征（现实；幻想）

4．思维方面的性格特征（深思熟虑、全面；缺乏主见、人云亦云）复习领导者的素质愿景：很强的目标感能力：心理能力（智力）热情：热情是一种说服方式沉稳：解了自己世界，及自己世界和他人世界的关系关爱：把员工当成人而不是机器自信：信心给予领导者战胜困难的强大的内在力量坚毅：有干劲和决心面对艰难任务活力：体力和耐力号召力：引起他人的兴趣并使他们跟随正直：诚实、坚强和性格和勇气第2章领导力影响因素二、领导者、追随者、环境三边互动模型个体素质的构成能力价值观人格维度描述工作范例算术快速而准确地运算能力会试：计算营业税言语理解理解读到的和听到的内容，理解词汇之间关系的能力工厂管理者：推行政策知觉速度迅速而准确地辩认视觉上异同的能力火灾调查员：鉴别责任归纳推理确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能力市场调查员：预测未来市场演绎推理运用逻辑来评估某种观点的价值的能力主管：在不同的建议中作出选择空间视知觉当物体的空间的位置变化时，能想象出物体形状的能力室内装饰师：装修设计记忆力保持和回忆过去经历的能力销售人员：回忆顾客姓名心理能力维度二、人格什么是人格人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。人格是动态的过程。二、人格人格的结构人格是一个复杂的结构系统，它包括许多成分，主要包括气质、性格、认知风格、自我调控等。二、人格人格的结构自我调控自我认识自我体验：自尊自我控制：延时满足为了长远的利益而自愿延缓目前的享受，在心理学上被称为延迟满足。研究发现，即刻满足与我们的情绪中枢关系密切，而延迟的满足受控于抽象推理能力，所以延迟满足往往是心理成熟的表现。美国的研究表明，4岁能够延时满足的孩子上学后学业成绩比非延时满足的孩子数学和语文成绩平均高20多分，成年后，延时满足的孩子工作更有成就，生活更幸福。非延时满足的孩子更多地显示出孤僻、易固执、易受挫、优柔寡断的倾向。非延时满足的孩子犯罪率和离婚率均高于非延时满足的孩子。延时满足很重要！！自我评价自我概念个体对自己的评价自尊个体对自己的价值判断退缩胆怯攻击自卑讨好逆反拒绝自尊自我膨胀自大追求优越感自卑自以为是爱“面子”自我中心虚荣自尊三、价值观价值观的含义价值观（values）代表了人们最基本的信念。价值观的属性内容属性：指某种行为模式或存在状态的重要性。强度属性：界定它有多么重要。价值系统价值系统（valuesystem）根据强度对一个人的价值观进行排序的结果。三、价值观价值观的重要性价值观总体上影响一个人的态度和行为。三、价值观价值观的重要性人们在解释正确与否时，更多地参考价值观，因此，价值观淡化了客观性和理性。三、价值观价值观的类型终极价值观指理想的终级状态，是个体愿意用生命去实现的目标。工具价值观指个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970），美国心理学家，第三代心理学的开创者，智商高达194的天才，犹太人。我们害怕知道引起我们自己感到被轻视、感到自己低贱、虚弱、无价值、丑陋的原因。我们通过抑制和防卫的方式保护自我及自我形象，这就是我们避免不愉快及危险事情的基本方式。祈求上天赐予我平静的心，接受不可改变的事；给我勇气，改变可以改变的事；并赐予我，分辨此两者的智慧。雷茵霍尔德·尼布尔(Reinhold.Niebuhi1892—1971)美国著名神学家、社会活动家。

艾里克森自我同一性理论及人格发展的八个阶段

年龄阶段任务0-1学习信任基本信任和不信任1-3成为自主者自主与羞耻、怀疑3-6发展主动性主动与内疚6-12变得勤奋阶段勤奋与自卑12-20建立个人同一性的自我同一性和角色混乱20-25承担社会义务亲密与孤独25-65显示创造力感的阶段生育与自我专注65-达到完善的自我完善与绝望期我是谁我要成为什么样的人他人/世界是什么样子的第二章认识和管理自己自我接纳心理健康人格养成认识和接受他人前提在人上之时，把别人当人在人下之时，把自己当人智力认知智力算术言语理解知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆情绪智力社会智力文化智力智力认知智力情绪智力了解自己的情绪调控自己的情绪应对挫折了解他人的情绪调控他人的情绪社会智力文化智力人格气质多血质黏液质胆汁质抑郁质性格认知风格自我调控人格气质性格认知风格场依存-场独立继时性-同时性冲动-周密自我调控人格气质性格认知风格自我调控人格气质性格态度特征认真敷衍意志特征勇敢怯懦情绪特征乐观开朗抑郁寡欢理智特征深思熟虑缺乏主见认知风格自我调控人格气质性格认知风格自我调控人格气质性格认知风格自我调控自我认识自我体验自尊自信自我控制LOGO/379538905价值观终级价值观世界和平自由内心和谐……工具性价值观雄心勃勃乐于助人自控……领导者的素质动力成就动机雄心精力坚韧性主动性领导动机诚实和正直自信认知能力（智力）商业知识第2章领导力影响因素领导者的素质愿景：很强的目标感能力：心理能力（智力）热情：热情是一种说服方式沉稳：解了自己世界，及自己世界和他人世界的关系关爱：把员工当成人而不是机器自信：信心给予领导者战胜困难的强大的内在力量坚毅：有干劲和决心面对艰难任务活力：体力和耐力号召力：引起他人的兴趣并使他们跟随正直：诚实、坚强和性格和勇气第2章领导力影响因素案例讨论二、领导者、追随者、环境三边互动模型领导者环境追随者领导过程第2章领导力影响因素关系（如信任、工作、交换）