如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系课件

如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系如何借助胜任素质模型目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系“胜任素质模型”对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。“胜任素质模型”对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展显然，作为，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对的最大贡献。摘自第十一章《人的企业》第十二章《再造克劳顿维尔，再造》《杰克·韦尔奇自传》显然，作为，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金培训技术外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素可以考核的行动实施吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新成长的基础成长曲线位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金研究表明基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力错误战略/商业模式组织错误×基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力错误战略/商业什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的何谓组织能力？组织能力=组织的（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店西南航空戴尔数目：专注（2—3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户何谓组织能力？组织能力=组织的致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人致胜组织能力建设的三个层面业务优秀的文化优秀的组织做强组织管如何建立所需组织能力组织能力

制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验如何建立所需组织能力组织制度/政策（人性假设）思维模式企业常用管理工具配套+聚焦，为业务战略服务领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统建立员工能力改善公司治理与企业文化改变员工思维常用管理工具领导/员工能力模型高阶主管行为、决策、要求流程再“种瓜得瓜”－以素质为基础的绩效管理系统“种瓜得瓜”种瓜得瓜绩效胜任素质种瓜得瓜绩效胜任素质绩效执行-D1IPO过程2监督与提醒3指导与反馈绩效反馈-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效计划-P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估-C1

绩效考核2打分评估组织目标分解工作单元职责传统绩效管理循环流程图结果运用-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效执行-D1IPO过程绩效反馈-A1后续工作通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？

许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。

缺失通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结绩效管理的两面性

然而，“种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法——绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）“种瓜得瓜”着重于处理两个问题：确立清晰而又有效的目标。区分每个工作职位关键性的胜任素质绩效管理的两面性岗位的胜任素质组织架构制度、流程企业文化组织绩效个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的I—P—O流程岗位的胜任素质组织架构组织绩效输入过程输出游戏规则人力资源的高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚“种瓜得瓜”绩效管理系统1.个人绩效目标和任务3.定期改进2.识别胜任素质4.周末期绩效评估讨论5.未来计划绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。“种瓜得瓜”绩效管理系统1.个人绩效目标和任务3.定期改进2绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质周期末对于绩效和开发的总结性讨论确定所有的绩效等级讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质/管理实践完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选择绩效修正（季度）分析绩效提供反馈进行获取优秀绩效的培训及时修正绩效目标采取必须的矫正行为绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质周期末对通过胜任素质的管理改进人员绩效意愿个人特征个性价值观、内驱力其它个人特征行动具体行为知识技能能力结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度胜任素质与绩效的关系通过胜任素质的管理改进人员绩效意愿个人特征个性行动具体行为知华为案例:任正非致新员工的一封信华为案例:任正非致新员工的一封信目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系胜任素质（胜任素质)简介

胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰()博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人胜任素质（胜任素质)简介

胜任素质（胜任素质）是从组织战略发胜任素质产生的小故事胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰()博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。胜任素质产生的小故事胜任素质的应用起源于20世纪70年代初胜任素质（）方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官（，）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈（，）发现：三种核心胜任素质（）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质（）方法的历史简介行为分析举例一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY行为分析举例一般组行为二行为一行为三行为四优秀组行为二行为一识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:当前一般性绩效人员A当前出色绩效人员CB识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质发展目标工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成小结胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。小结目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识–会计,市场营销，工程技能–机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为–配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质胜任素质包含的内容专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求胜任素质包含的内容专业胜任素质符合公司要求的行为心理胜任素质胜任素质模型构建的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化胜任素质模型构建的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架

现有/未来优秀员工胜任素质战略与文化需求管理人员胜任素质模..\060225胜任素质\整合词条型基准比较领导人期望1234胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求愿景战略人力资源战略I管理人员个人应具备的胜任素质和能力胜任素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3－6个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘核心竞争力国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对某企业高管人员胜任素质模型举例：－领导能力某企业高管人员胜任素质模型举例：－领导能力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1）多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力工程部职能素质模型工程师精神甲方能力通用素质专业素质项目经理岗位素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）核心素质管理人员素质领导力素质工程部职能通用素质专业素质项目胜任素质模型举例

胜任素质模型的分类核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导卓越领导者力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典胜任素质模型举例

胜任素质模型的分类核心/通用素质模型职能素胜任能力模型结构胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）胜任能力模型结构胜任能力模型的结构分为三个层次：胜任能力模型举例

（第一层次：包含10项胜任能力）1．信守职业道德2．战略性思考3．抓住机会4．倡导和领导变革5．将战略转变为实际成果6．激发共同目标7．说服和影响力8．建立伙伴关系9．鼓励公开交流思想和知识10．持续学习胜任能力模型举例

（第一层次：包含10项胜任能力）胜任能力举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）胜任能力模型举例（续）有效性评分标准：（第三层次）（鼓励公开交流思想和知识）优秀

在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。·

能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。·

………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。·

经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………

需要改进

独自处理信息并作出决策。·

对于负面信息或信息提供者进行攻击。·

……………胜任能力模型举例（续）有效性评分标准：（第三层次）胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作

3购买行为预测监控的成功产生/记录客户数据21建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认360度素质检查开发测评工具实施测评反馈并制定个人发展计划执行发展计划辅导发展效果的评估与讨论管理者素质模型3购买行为预测产生/记录客户数据21建立管理者素质模型36胜任素质包含的内容专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求胜任素质包含的内容专业胜任素质符合公司要求的行为心理胜任素质1）专业胜任素质的内容与评价方式专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同1）专业胜任素质的内容与评价方式专业胜任素质是根据职位要求而2）心理胜任素质的内容与评价方式心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容及举例评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（）16项性格测试（16）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）行为风格测试工作风格测试（）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（）2）心理胜任素质的内容与评价方式心理胜任素质是个体行为表现的3）工作能力的内容与评价方式工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式角色扮演公文框小组讨论结构面谈3）工作能力的内容与评价方式工作能力是指员工所共有的个人特征4）职业操守素质的内容与评价方式职业情感爱岗敬业职业观念职业作风组织忠诚工作风格关爱员工班子团结公平公正廉洁自律诚实守信遵纪守法是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核4）职业操守素质的内容与评价方式职业爱岗敬业职业职业组织忠诚4）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人直线上级同事同级直接下级间接下级4）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估被评估人直线上级同事胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作胜任素质的应用

–建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系

胜任素质的应用

–建立以胜任素质为核心的人力胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了引入胜任素质模型的价值素质模型的价值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系引入胜任素质模型的价值素质模型的价值明确、统一、全面化人才语胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任校园招聘社会招聘全面回报培训协议延后奖金发放持续评估反馈组织结构人才标准领导力胜任素质模型管理人员通用胜任素质模型其他胜任素质模型职级体系工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程企业人员培养平台胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础人才盘点人才根据企业战略与文化建立用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层国际化具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力专家化具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力企业文化认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。根据企业战略与文化建立用人标准管理系列技术系列市场系列事务系管理人员胜任素质要求吻合程度招聘空缺职位招聘广告包括：岗位说明书管理人员胜任素质模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策应聘者目前所具有的胜任素质管理人员胜任素质要求吻合程度招聘空缺职位招聘广告包括：录用或用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础•领导能力•创新能力•解决问题技能•组织技能•优先主次能力•团队合作•主动性X职位胜任素质要求下一个职位的胜任素质和目前的胜任素质基本吻合01234低高候选人的胜任素质下一个职位期望具备的胜任素质低高01234下一个职位的胜任素质和目前的胜任素质差距大予以晋升不予晋升用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素评价结果的分析及应用：注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。评价结果的分析及应用：注重个人能力与岗位要求间的差异分析A公司员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-2年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型A公司员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯

队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任素质模型为基础依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.............基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求..2.13.

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)

个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力

领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理

人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维

标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力中级

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力

领导管理能力战略管理(包括策划与实施)

财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程

鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策

在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理

员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能新产品开发：产品开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析运营:市场分析、设定、产品定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告设定、广告制作及评价、广告预算设定及、、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高维持增加()缩短产品开发时间节俭产品有效使用费用提高广告有效使用广告费用销售利润()()广告满意度费用的使用效率商标认知度偏好度企业管理/业务支持营业物流生产采购业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析分析*品牌企划／运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销运营**:*:绩效管理；经营活动与分析新产品开发：产品开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性工作技能知识关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始工作结束工作工作过程工作环境管理机制潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性工作技能：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距：绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA：能力差距分析能力现况期望能力能力差距专业能力蓝图()从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能人际技能

自我发展

角度能力別专业能力蓝图()从工作绩效从顾客需求从竞争要求专业技能人培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)培训需求调查表

～从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求影响绩效的员工准备度能力意愿知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）工作明确职能职责目标目的准备度=活动影响绩效的员工准备度能力意愿知识经验技能信心承被领导者的状态R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安被领导者主导领导者主导被领导者的状态R4R3R2R1有能力有能力没能力没能力被领导绩效管理中的情境领导绩效管理中的情境领导行动学习计划表探讨主題：问题列述原因分析对策行动结果评估姓名：行动学习计划表探讨主題：问题列述原因分析对策行动结果评估姓名个人行动与能力发展计划改善项目(工作/能力)订定目标行动计划时间支持及资源主管评估※部门：姓名：日期：个人行动与能力发展计划改善项目订定目标行动计划时间支持及资源姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35优点

缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+–1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如）3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监能力潜力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1234能力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点胜任素质有效支持绩效管理的五大流程获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性胜任素质有效支持绩效管理的五大流程获取对系统的支持选择适当的运用以素质为基础的绩效管理方法的好处强化了共同的战略、文化、愿景；建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改经工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法；通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性；为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的；为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言；为任务的具体范围和要求提供共同的理解；为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准企业层面运用以素质为基础的绩效管理方法的好处强化了共同的战略、文化、运用以素质为基础的绩效管理方法的好处为了目标进行沟通提供了一种共同的语言；确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量；提供更多客观的绩效标准阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通；为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础管理者层面运用以素质为基础的绩效管理方法的好处为了目标进行沟通提供了一运用以素质为基础的绩效管理方法的好处确定成功地标准（即优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的；支持更具体和客观的评价，这些评价是针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标；为提高他们的技能提供了开发工具和方法；为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础。员工层面运用以素质为基础的绩效管理方法的好处确定成功地标准（即优秀绩能力潜力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1234能力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点加强人员管理、组织管理和文化管理是企业成为百年企业的基础。业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人加强人员管理、组织管理和文化管理是企业成为百年企业的基础。业A集团人力资源管理五大原则人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路人力资源管理的第一人是直接主管，员工是自我管理与自我发展的主体人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务。员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素。A集团人力资源管理五大原则人力资源工作的出发点为提升企业核心欢迎进一步沟通百驱咨询——专业咨询培训服务供应商公司总部地址（Address）：经济技术开发区石门路388号邮编（PostCode）：230000电话（Tel）：055163857690传真（Fax）：055163857690网站（Website）：邮箱（Email）：baiquzixun@诚信务实高效创新项目负责人培训项目经理：赵武联系方式子邮箱：57610049@欢迎进一步沟通百驱咨询——专业咨询培训服务供应商公司总部地址如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系如何借助胜任素质模型目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系“胜任素质模型”对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。“胜任素质模型”对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展显然，作为，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对的最大贡献。摘自第十一章《人的企业》第十二章《再造克劳顿维尔，再造》《杰克·韦尔奇自传》显然，作为，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金培训技术外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素可以考核的行动实施吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保留人才成长计划文化创新成长的基础成长曲线位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金研究表明基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力错误战略/商业模式组织错误×基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力错误战略/商业什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考什么是企业的战略？企业的战略就是企业对自身发展所做的何谓组织能力？组织能力=组织的（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：3M丰田丽嘉酒店西南航空戴尔数目：专注（2—3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户何谓组织能力？组织能力=组织的致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人致胜组织能力建设的三个层面业务优秀的文化优秀的组织做强组织管如何建立所需组织能力组织能力

制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言组织管理模式（容不容许？）员工意愿(愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）知识技能经验如何建立所需组织能力组织制度/政策（人性假设）思维模式企业常用管理工具配套+聚焦，为业务战略服务领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六跨部门合作项目/项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统建立员工能力改善公司治理与企业文化改变员工思维常用管理工具领导/员工能力模型高阶主管行为、决策、要求流程再“种瓜得瓜”－以素质为基础的绩效管理系统“种瓜得瓜”种瓜得瓜绩效胜任素质种瓜得瓜绩效胜任素质绩效执行-D1IPO过程2监督与提醒3指导与反馈绩效反馈-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效计划-P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估-C1

绩效考核2打分评估组织目标分解工作单元职责传统绩效管理循环流程图结果运用-A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效执行-D1IPO过程绩效反馈-A1后续工作通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？

许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。

缺失通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结绩效管理的两面性

然而，“种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法——绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）“种瓜得瓜”着重于处理两个问题：确立清晰而又有效的目标。区分每个工作职位关键性的胜任素质绩效管理的两面性岗位的胜任素质组织架构制度、流程企业文化组织绩效个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的I—P—O流程岗位的胜任素质组织架构组织绩效输入过程输出游戏规则人力资源的高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径高效的HR管理评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚“种瓜得瓜”绩效管理系统1.个人绩效目标和任务3.定期改进2.识别胜任素质4.周末期绩效评估讨论5.未来计划绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。“种瓜得瓜”绩效管理系统1.个人绩效目标和任务3.定期改进2绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质周期末对于绩效和开发的总结性讨论确定所有的绩效等级讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质/管理实践完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选择绩效修正（季度）分析绩效提供反馈进行获取优秀绩效的培训及时修正绩效目标采取必须的矫正行为绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质周期末对通过胜任素质的管理改进人员绩效意愿个人特征个性价值观、内驱力其它个人特征行动具体行为知识技能能力结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度胜任素质与绩效的关系通过胜任素质的管理改进人员绩效意愿个人特征个性行动具体行为知华为案例:任正非致新员工的一封信华为案例:任正非致新员工的一封信目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系胜任素质（胜任素质)简介

胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰()博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人胜任素质（胜任素质)简介

胜任素质（胜任素质）是从组织战略发胜任素质产生的小故事胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰()博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。胜任素质产生的小故事胜任素质的应用起源于20世纪70年代初胜任素质（）方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官（，）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈（，）发现：三种核心胜任素质（）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任素质（）方法的历史简介行为分析举例一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY行为分析举例一般组行为二行为一行为三行为四优秀组行为二行为一识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:当前一般性绩效人员A当前出色绩效人员CB识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质发展目标工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成小结胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。小结目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义3.胜任素质模型构建4.基于胜任素质模型的测评工具5.胜任素质模型的应用6目录1.胜任素质模型与企业经营绩效的关系胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识–会计,市场营销，工程技能–机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为–配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质胜任素质包含的内容专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求胜任素质包含的内容专业胜任素质符合公司要求的行为心理胜任素质胜任素质模型构建的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化胜任素质模型构建的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架

现有/未来优秀员工胜任素质战略与文化需求管理人员胜任素质模..\060225胜任素质\整合词条型基准比较领导人期望1234胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求愿景战略人力资源战略I管理人员个人应具备的胜任素质和能力胜任素质/能力举例组织内部和外部环境美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼公司文化与业务运作原则客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3－6个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬发展执行招聘核心竞争力国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对某企业高管人员胜任素质模型举例：－领导能力某企业高管人员胜任素质模型举例：－领导能力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神专业知识和技能管理人员素质领导能力管理变革创新精神发展自我和他人解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质非管理人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质＋管理人员专业素质＋销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋非管理人员专业素质＋销售人员专业素质人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1）多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素核心素质尽职敬业逻辑分析判断学习及专业能力创造性执行团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力系统性分析及解决问题理性创新发展他人团队管理影响能力领导力素质哲学思辨战略性思考及决策变革管理领导能力工程部职能素质模型工程师精神甲方能力通用素