薪酬和激励研讨(简单)课件

薪酬和激励研讨欢迎参加薪酬和激励研讨欢迎参加1课程大纲介绍职位评价工资结构设计工资调整奖金设计高管/核心人员的激励和保留福利设计其他激励方式课程大纲介绍2介绍第一章介绍第一章3薪酬体系报酬与福利体系CompensationandBenefits/RemunerationSystem奖励与认可体系RewardandRecognitionSystem薪酬体系报酬与福利体系CompensationandBe4自我评估--薪酬体系1.我们的工资能够吸引合格员工加入123452.我们工资能够留住优秀员工 12345 3.我们的工资水平高低反映了每个职位在公司的相对价值 123454.我们的工资水平和其他类似公司的相比具有竞争性 12345 5.我们的工资制度能够激励大家提高绩效12345 6.公司的工资成本合理，工资水平没有过高或过低12345 7.公司的工资制度、水平、支付符合劳动法规定 123458.公司的工资制度和操作简便明了12345

1-非常不同意,2-不同意,3-同意,2-非常同意自我评估--薪酬体系1.我们的工资能够吸引合格员工加入5一个有效的薪酬体系…获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制成本符合法律规定节省行政工作一个有效的薪酬体系…获得合格人才6企业整体薪酬高低决定于…外部竞争性内部公平性社会因数组织情况(文化/赢利/阶段)企业整体薪酬高低决定于…7个人薪酬高低决定于3P…Performance绩效Position职位Person人个人薪酬高低决定于3P…Performance绩效Posit8薪酬项目包括…基本工资+固定津贴=固定收入+可变收入=全部现金收入+福利=全部薪酬薪酬项目包括…基本工资9全面报酬工资工作环境发展机会福利人们需要钱.但是他们也想在工作中得到快乐并为之而自豪!全面报酬工资工作环境发展机会福利人们需要钱.但是他们也想在工10全面报酬有型的无型的过程挑战性工作舒适工作环境弹性工作时间结果成就感发展机会影响力非现金现金绩效工资基本工资保险/福利补贴短期奖励长期奖励员工服务全面报酬有型的无型的过程结果非现金现金绩效工资基本工资保险/11案例-薪酬管理制度薪酬政策本公司意在建立一个有效而精干的组织，这就要求我们需要有好的员工来经营我们的业务，以确保公司的良性运作及持续成长。为了吸引、保留、发展和奖励这些优秀的员工，公司的薪酬政策奖励表现和成果。该政策有如下五个准则：1、内部公平性-每个工作的工资范围与公司内其他工作的差异应公平反应其价值2、外部竞争性-市场定位在参照公司的Q3或以上3、个人激励-认可个人的贡献，奖励个人在工作中的表现4、程序公平-鼓励员工与经理间关于公司薪酬政策公开而有意义的沟通5、灵活度-确保改变的能力及适应社会和经济变化的能力程序1、职位评估系统...2、工作的评估/再评估...3、工资结构...案例-薪酬管理制度薪酬政策12案例-薪酬管理制度(续)5、工资的确定...6、年度工资调整...7、工资信息的沟通...案例-薪酬管理制度(续)5、工资的确定13职位评估第二章职位评估第二章14为了体现公平,我们应对不同的工种实行不同的工资激励,这样的制度才能真正调动员工的积极性.薪酬和激励研讨(简单)课件15

模糊的职级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2

模糊的职级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L16

清晰的职级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2

清晰的职级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L17职位评估定义确定不同职位在组织内的相对价值的过程职位评估定义确定不同职位在组织内的相对价值的过程18职位评估目的为设计工资结构提供基础提供了讨论工作/人的相对重要性的共同语言帮助管理组织内现有工作的相对价值确保级别、工资决策的公平一致性确保‘同工’同酬职位评估目的为设计工资结构提供基础19职位评估过程

职位分析职位评估市场定价设计工资结构排序职位评估过程职位职位评估市场定价设计工资结构排序20案例－职位分析的步骤收集组织信息确定标竿职位填写职位分析问卷审核问卷沟通培训面谈整合信息确定职位说明书如业务流程、组织结构图、各部门职责上级主管和各部门经理顾问顾问职位任职者填写征求同事意见(同一职位同事,内部客户)客户项目小组和顾问客户项目小组和顾问客户项目小组和顾问案例－职位分析的步骤确定职位说明书如业务流程、上级主管21标竿职位在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个作为代表，即称为标竿职位。标竿职位在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位22

基本资料职位名称/所属部门/工作地点/直接上司职位/撰写人/批准人/日期职位目的具体工作职责时间比例/职责/关键的绩效指标工作复杂程度负责范围管理责任/财务责任内外部业务交往交往对象/业务内容/性质/频率组织结构任职资格教育背景/工作经验/外语能力/专业技术和知识/综合能力/专业证书/其他要求职位说明书

基本资料职位说明书23职位评估侧重工作侧重人：基于技能/基于能力职位评估侧重工作24因素打分(PointSystem)把职位细化为一些影响其大小的因素，就每个因素在该职位的情况打分，然后把每个因素的分值加总，即为该职位大小因素打分(PointSystem)把职位细化为一些影响其大25

因素打分法：Mercer伟世InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganization

ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

4大因素，１０个纬度，104刻度，１２０６点

因素打分法：Mercer伟世InnovationCompl26因素打分法：HayKnow-how(知识、能力、经验)ProblemSolving(跨度/复杂性/分析)Accountability(范围/影响/责任)因素打分法：Hay27因数打分法－WatsonWyatt（惠悦）Knowledge(知识)Experience(经验)Scopeofactivity(活动范围)Responsibilityfordecisionmaking(决策权)Consequenceoferrors(错误的后果)Internalbusinesscontact(内部联系)Externalbusinesscontact(外部联系)Complexityofsupervision(管理的复杂性)Numberofemployeessupervised(下属人数)Research&Analysis(研究分析)因数打分法－WatsonWyatt（惠悦）28

职位级别 职位级别29基于技能评估根据任职者所具备的技能的不同来分等级可能有一些不同的技能因素，每个有不同分数等级基于技能评估根据任职者所具备的技能的不同来分等级30职位评估主要特征一个相对而非绝对的过程一个基于判断，艺术多于科学的过程一个基于事实的分析过程一个系统的过程传统方法侧重工作本身而非任职者职位评估主要特征一个相对而非绝对的过程31设计工资结构第三章设计工资结构第三章32劳动力市场资料收集咨询公司薪资调查劳动部门公布数据人力资源俱乐部/协会会员调查应聘人员职位评价确保内部公平性，薪资调查确保外部竞争性劳动力市场资料收集咨询公司薪资调查职位评价确保内部公平性，薪33劳动力市场资料收集基准职位名称：HumanResourcesOfficer基准职位代码：053公司数目:10样本总数:15所有样本分析结果(人民币/年)25百分位中位值75百分位平均值基本工资62，40069，60082，80067，157固定收入70，00079，08091，00078，693可变收入1，2003，4004，4003，140现金总收入70，00079，30093，68079，900

劳动力市场资料收集基准职位名称：HumanResour34上海制造企业薪酬报告2005年4月职级工资上海制造企业薪酬报告职级工资35工资范围最低值(80%)参考点(100%)最低值(120%)18920236502838044级工资范围宽度50%工资范围最低值(80%)参考点(100%)最低值(120%)36市场定位P90P75/Q3P50/Q2/Median(中点)P25/Q1P110P100市场定位P90P75/Q3P50/Q2/Median(中点)37职级工资结构最低中位值(参考点)最大值421892023650283804322140276703320044259003237038840…………职级工资结构最低中位值(参考点)最大值4218920236538

工资结构专用术语12345678职级MarketAnchor参考点Overlap(重叠度)Differential/Progression(职距)(15-20%)Range工资范围(20-80%)工资

工资结构专用术语12345678职级MarketAnch39职级工资优点确保一致性,避免随意性提供灵活性不用升级也可加薪水职级工资优点确保一致性,避免随意性40分档职级工资结构ABCDE42……………43……………4410001100120013001400………分档职级工资结构ABCDE42……………43……………44141职位家族结构职位家族结构42宽带结构(BroadBanding)Band(宽带)Grade职级6(总裁)64-5(总监)57-634(经理)51-563(主管/专业人员)47-502(一般员工)43-461(工人/行政人员)41-43宽带结构(BroadBanding)Band(宽带)Gra43工资调整第四章工资调整第四章44年度薪资调整考虑因素市场行情公司薪资的实际市场位置与目标位置差异预算公司盈利状况个人现有工资个人表现年度薪资调整考虑因素45年度薪资调整作业程序收集市场资料批准预算起草工资调整建议取得公司高层经理的批准向经理/员工沟通工资调整程序/指引经理结合员工表现、现有工资按照调薪指引建议工资，并取得上级经理同意人力资源部审阅总经理批准实施和沟通年度薪资调整作业程序收集市场资料46年度薪资调整比例考核等级员工比例调整工资比例A5%B15%C65%D10%E5%年度薪资调整比例考核等级员工调整工资比例A5%B15%C6547年度薪资调整矩阵工资在所在级别的比例评估等级工资调整比例年度薪资调整矩阵工资在所在评估等级工资调48晋级工资调整ABCDE42……………43……………44100011001200130014004511501265138014951610晋级工资调整ABCDE42……………43……………4410049奖金第五章奖金第五章50为何采用奖金把薪酬与表现挂钩奖励员工的表现而非资历或工作小时降低固定成本为何采用奖金把薪酬与表现挂钩51设立奖金原则Motivation激励=V*I*EV:Value(奖励的价值)I:Instrumental(努力对工作达成至关重要)E:Expected(达成工作会有奖励)设立奖金原则Motivation激励=V*I*E52论功行赏五大黄金定律清楚的绩效衡量目标/标准员工可以了解绩效与目标的差距员工可以通过改变行为/决定影响绩效奖赏必须非常清楚奖赏必须有意义论功行赏五大黄金定律53奖金种类绩效工资销售人员奖生产人员奖项目人员奖技术人员奖支持部门人员奖奖金种类绩效工资54销售人员奖励方法种类例子纯粹佣金每月的收入为当月销售利润10%底薪加佣金每月底薪1000,奖金佣金比例:销售额<10万的1%,10-20万的1.5%,>20万的2%佣金加系数底薪1000,奖金=销售额*毛利系数*付款方式系数固定薪水加奖金底薪1000,季度奖金取决于5个考核指标综合完成情况,范围0-200%弹性奖励员工可以根据自己的风险喜好选择不同的风险系数10%-50%,年度奖金最高:(1+2*风险系数)*年度固定工资,最低:(1-风险系数)*年度固定工资一次性奖金当月销售冠军奖励10000,客户服务明星奖励2000其他奖励方法旅游,培训,专用车,培训员,销售人员奖励方法种类例子纯粹佣金每月的收入为当月销售利润1055生产人员奖金种类种类例子计件工资员工每生产一件产品可以赚2元超产奖励超额完成当月生产任务的每个员工奖励0.5-1.5月工资质量改进奖质量改进创造的当年效益10%奖励团队节约成本奖节约成本的10%奖励团队多技能奖每增加一个岗位技能,工资增加100/月生产人员奖金种类种类例子计件工资员工每生产一件产品可以赚2元56项目人员奖金种类种类例子项目利润分成项目利润提高的部分70%奖励项目团队项目提前奖项目每提前一天奖励项目团队1万元,延迟一天扣除项目奖金10%项目人员奖金种类种类例子项目利润分成项目利润提高的部分70%57技术人员奖金种类种类例子产品贡献奖产品投产后的未来3年利润15%奖励研究人员专利奖得到国家发明专利奖励10万著作讲发表专业论文,国内:2000,国际:5000发明/革新奖物质奖励并以员工的名义命名各种发明技术人员奖金种类种类例子产品贡献奖产品投产后的未来3年利润158其他奖金即时奖励(spotaward)总裁奖专业奖项(如:公司最高技术奖,质量最高奖)创新/提案奖家属奖价值观奖其他奖金即时奖励(spotaward)59设计奖金计划流程明确公司策略/业务需求确定关键因素搜集市场资料征求经理/员工意见设计奖金计划修改计划批准沟通/培训实施/评估确定预算设计奖金计划流程明确公司策略/业务需求确定关键因素搜集市场资60奖金政策内容目的适用人群参加条件一般条款(生效日/改变/所得稅/发放周期等)计算公式参加程序发放程序奖金政策内容目的61核心员工/高管的激励第六章核心员工/高管的激励第六章62案例—平安团险低流失率之迷平安人寿从1989年开办团险业务,在团险市场中占有绝对市场份额.尽管其团险业务员一直是各个新公司的挖角对象,但团险业务员的流失率却很低.以北京为例,从2004年初至,在公司近100名团险业务员中,到其他公司另某高就的却只有两三人.这部分归功于它的”1/12法”. 2004年6月,平安人寿团险事业部下发<<调整团险业务业务人员业务津贴月度发放规定的通知>>,规定每笔业务的业务津贴将不再一次性发放.而是将其分为开拓津贴和服务津贴两部分,其中开拓津贴为单笔业绩产生的总津帖的40%,服务津贴为单笔业绩产生的总津帖的60%,自业绩发生当月起的连续12个月逐月发放,每次1/12.公司的解释是:服务津贴为业务维护和客户服务而取得的津贴,这是为避免业务员收进保费取得收入后不再为客户提供应有服务而制定措施.案例—平安团险低流失率之迷平安人寿从1989年开办团险业务,63长期激励-员工持股StockGrant(股票直接授予)StockOption(股票期权)StockPurchase(股票购买)

长期激励-员工持股64为何采用员工持股

所有权使雇员象主人一样思考,认为公司真正是自己的.真正好的和有创意的思想来自公司的最底层,那里的人们直接和客户打交道.在那里,人们可以看到经理人投入大量经费可能正在干的蠢事,可能有较好的办法去做那些事情,我们鼓励人们那样思考.

花旗集团董事长桑迪.威尔为何采用员工持股 所有权使雇员象主人一样思考,认为公司真正是65为何采用员工持股使经营权与所有权利益一致-促进员工的所有权感保留员工作为薪酬的一部分-节省现金成本市场的趋势-吸引人才平衡长期与短期激励为何采用员工持股使经营权与所有权利益一致-促进员工的所有权感66案例--交行2000人激励计划2005年6月23日,出席香港联交所上市仪式的交通银行高管们喜形于色.上市即走高的股价,让高管们看到长期激励计划未来变现的希望. 交行2004年7月和2004年9月通过了一项长期激励计划.计划目的:未来提升本行的赢利能力和价值,并吸引,挽留和激励本银行高级管理层和为本银行做出重要贡献的关键员工. 交行最终采用了与股东价值增长挂钩的虚拟股权激励模式,称为股票增值权.具体操作是激励对象在未来一定时间和条件下,因公司业绩提升,股票价格上扬,可以获得行权价与行权日二级市场股价之间差价的收益,增殖收益以现金支付.股票增值权当日起10年有效,授出后两年后才可以行使权利,两年后最多只能行使25%,以后每年25%.但是如果行权日的二级市场价格低于授予时候确定的行权价,则不能获得任何收益.最终明确的激励对象包括:董事长,董事,董秘,监事,行长,副行长,总行部门总经理,副总经理,管辖和直属分行行长及副行长,少数关键岗位和有突出贡献的员工.在条件具备的情况下,交行的激励对象也可能覆盖全部员工.

案例--交行2000人激励计划2005年6月23日,出席香港67股票期权$20$60行权日成本=$20/股盈利=$40/股授予价=$20/股操作方式股票期权$20$60行权日成本=$20/股盈利=$40/股授68股票期权基本条款目的适用条件发放频率股权期限等待期发放数量表现要求行权价行权程序行权方式/数量终止合并收购如何处理税务管理机构股票期权基本条款目的行权程序69案例-非上市公司虚拟股权2004风险收入50000，企业每股净资产3.5，风险收入70%转化为期股，为35000，等同于10000股期股。2005年企业每股净资产5，风险收入30%返回给收益者，返还金额=10000*30%*企业年度每股净资产(假定为5)=15000案例-非上市公司虚拟股权2004风险收入50000，企业每股70薪酬激励技巧选一个独特的方式去花一块钱,比采用平凡的方式而花了50块钱,效果要大得多.薪酬激励技巧71货币,如果不能伴随着打动人心的言辞,恰到好处的真心,就成了根本没有效果的诱因.薪酬和激励研讨(简单)课件72福利第七章福利第七章73福利对雇主来说…等成本曲线,工资和福利可以相互替代.福利工资福利对雇主来说…等成本曲线,工资和福利可以相互替代.福利工资74雇主福利偏好的原因规模经济：保险吸引某些特定人群政府规定雇主福利偏好的原因规模经济：保险75福利对员工来说…边际替代率递减的无差异曲线曲线向右上方移动，效用增加工资与福利有某种程度替代性随着福利增加员工越不愿意牺牲工资来换取福利，因现金代表购买力，有选择权福利工资福利对员工来说…边际替代率递减的无差异曲线曲线向右上方移动，76员工福利偏好的原因赋税利益：住房公积金未来有保障：养老金员工福利偏好的原因赋税利益：住房公积金77法定福利养老保险医疗保险住房公积金工伤保险/雇主责任女职工生育保险失业保险法定福利养老保险78其他福利人身意外/寿险出差险(交通/行李/现金)附加养老保险教育津贴弹性工作制年休假其他福利人身意外/寿险79灵活(菜单式)福利计划同样为员工花钱,为什么不把薪酬这块蛋糕做得好吃一点呢?灵活(菜单式)福利计划80灵活(菜单式)福利计划对员工更能反映员工需要增加福利对员工的价值对企业增加员工满意度增加薪酬市场竞争力提高员工最大化福利用途的意识灵活(菜单式)福利计划对员工81其他激励措施第八章其他激励措施第八章82你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太做晚饭。自然，你不能贿赂员工为公司工作。薪酬和激励研讨(简单)课件83激励影响人们的行为激励行为但也可能导致一些你不希望的行为!

激励影响人们的行为激励行为但也可能导致一些你不希望的行为!84激励原则一---员工需求不同激励就是为你的每个员工提供能够驱动他们内心发动机的燃料,并持续运转.但是不同的发动机需要不同的燃料,人也是一样不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的,而且这些需要的模式也随着年龄与发展阶段的变迁,随着所扮演的角色的变化,随着所处环境及人际关系的演变而不断变化!激励原则一---员工需求不同激励就是为你的每个员工提供能够驱85转换角度看问题

自己的看法

他人的看法激励原则二:从员工的角度看问题转换角度看问题自己的看法他人的看法激励原则二:从员86激励方法-认可和表扬每个人都应该表扬，如果你的员工没有什么值得表扬的，安排一些让他露脸的特别工作，然后表扬他。不要认为员工只是你的下级，他同时是你的队员，帮助你完成工作，表扬应该成为你正常行为的一部分。

激励方法-认可和表扬每个人都应该表扬，如果你的员工没有什么值87其他激励方法情感激励竞争激励培训激励兴趣激励负激励行为激励定期和不定期的沟通挑战性工作“导师”制度兴趣小组/娱乐活动提供便利服务其他激励方法情感激励88薪酬和激励研讨欢迎参加薪酬和激励研讨欢迎参加89课程大纲介绍职位评价工资结构设计工资调整奖金设计高管/核心人员的激励和保留福利设计其他激励方式课程大纲介绍90介绍第一章介绍第一章91薪酬体系报酬与福利体系CompensationandBenefits/RemunerationSystem奖励与认可体系RewardandRecognitionSystem薪酬体系报酬与福利体系CompensationandBe92自我评估--薪酬体系1.我们的工资能够吸引合格员工加入123452.我们工资能够留住优秀员工 12345 3.我们的工资水平高低反映了每个职位在公司的相对价值 123454.我们的工资水平和其他类似公司的相比具有竞争性 12345 5.我们的工资制度能够激励大家提高绩效12345 6.公司的工资成本合理，工资水平没有过高或过低12345 7.公司的工资制度、水平、支付符合劳动法规定 123458.公司的工资制度和操作简便明了12345

1-非常不同意,2-不同意,3-同意,2-非常同意自我评估--薪酬体系1.我们的工资能够吸引合格员工加入93一个有效的薪酬体系…获得合格人才留住现有员工保证公平性奖励公司所需的行为控制成本符合法律规定节省行政工作一个有效的薪酬体系…获得合格人才94企业整体薪酬高低决定于…外部竞争性内部公平性社会因数组织情况(文化/赢利/阶段)企业整体薪酬高低决定于…95个人薪酬高低决定于3P…Performance绩效Position职位Person人个人薪酬高低决定于3P…Performance绩效Posit96薪酬项目包括…基本工资+固定津贴=固定收入+可变收入=全部现金收入+福利=全部薪酬薪酬项目包括…基本工资97全面报酬工资工作环境发展机会福利人们需要钱.但是他们也想在工作中得到快乐并为之而自豪!全面报酬工资工作环境发展机会福利人们需要钱.但是他们也想在工98全面报酬有型的无型的过程挑战性工作舒适工作环境弹性工作时间结果成就感发展机会影响力非现金现金绩效工资基本工资保险/福利补贴短期奖励长期奖励员工服务全面报酬有型的无型的过程结果非现金现金绩效工资基本工资保险/99案例-薪酬管理制度薪酬政策本公司意在建立一个有效而精干的组织，这就要求我们需要有好的员工来经营我们的业务，以确保公司的良性运作及持续成长。为了吸引、保留、发展和奖励这些优秀的员工，公司的薪酬政策奖励表现和成果。该政策有如下五个准则：1、内部公平性-每个工作的工资范围与公司内其他工作的差异应公平反应其价值2、外部竞争性-市场定位在参照公司的Q3或以上3、个人激励-认可个人的贡献，奖励个人在工作中的表现4、程序公平-鼓励员工与经理间关于公司薪酬政策公开而有意义的沟通5、灵活度-确保改变的能力及适应社会和经济变化的能力程序1、职位评估系统...2、工作的评估/再评估...3、工资结构...案例-薪酬管理制度薪酬政策100案例-薪酬管理制度(续)5、工资的确定...6、年度工资调整...7、工资信息的沟通...案例-薪酬管理制度(续)5、工资的确定101职位评估第二章职位评估第二章102为了体现公平,我们应对不同的工种实行不同的工资激励,这样的制度才能真正调动员工的积极性.薪酬和激励研讨(简单)课件103

模糊的职级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2

模糊的职级

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L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L105职位评估定义确定不同职位在组织内的相对价值的过程职位评估定义确定不同职位在组织内的相对价值的过程106职位评估目的为设计工资结构提供基础提供了讨论工作/人的相对重要性的共同语言帮助管理组织内现有工作的相对价值确保级别、工资决策的公平一致性确保‘同工’同酬职位评估目的为设计工资结构提供基础107职位评估过程

职位分析职位评估市场定价设计工资结构排序职位评估过程职位职位评估市场定价设计工资结构排序108案例－职位分析的步骤收集组织信息确定标竿职位填写职位分析问卷审核问卷沟通培训面谈整合信息确定职位说明书如业务流程、组织结构图、各部门职责上级主管和各部门经理顾问顾问职位任职者填写征求同事意见(同一职位同事,内部客户)客户项目小组和顾问客户项目小组和顾问客户项目小组和顾问案例－职位分析的步骤确定职位说明书如业务流程、上级主管109标竿职位在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位中，选出一个或多个作为代表，即称为标竿职位。标竿职位在同一公司或同一部门，从级别相同，工作性质相似的职位110

基本资料职位名称/所属部门/工作地点/直接上司职位/撰写人/批准人/日期职位目的具体工作职责时间比例/职责/关键的绩效指标工作复杂程度负责范围管理责任/财务责任内外部业务交往交往对象/业务内容/性质/频率组织结构任职资格教育背景/工作经验/外语能力/专业技术和知识/综合能力/专业证书/其他要求职位说明书

基本资料职位说明书111职位评估侧重工作侧重人：基于技能/基于能力职位评估侧重工作112因素打分(PointSystem)把职位细化为一些影响其大小的因素，就每个因素在该职位的情况打分，然后把每个因素的分值加总，即为该职位大小因素打分(PointSystem)把职位细化为一些影响其大113

因素打分法：Mercer伟世InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganization

ImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

4大因素，１０个纬度，104刻度，１２０６点

因素打分法：Mercer伟世InnovationCompl114因素打分法：HayKnow-how(知识、能力、经验)ProblemSolving(跨度/复杂性/分析)Accountability(范围/影响/责任)因素打分法：Hay115因数打分法－WatsonWyatt（惠悦）Knowledge(知识)Experience(经验)Scopeofactivity(活动范围)Responsibilityfordecisionmaking(决策权)Consequenceoferrors(错误的后果)Internalbusinesscontact(内部联系)Externalbusinesscontact(外部联系)Complexityofsupervision(管理的复杂性)Numberofemployeessupervised(下属人数)Research&Analysis(研究分析)因数打分法－WatsonWyatt（惠悦）116

职位级别 职位级别117基于技能评估根据任职者所具备的技能的不同来分等级可能有一些不同的技能因素，每个有不同分数等级基于技能评估根据任职者所具备的技能的不同来分等级118职位评估主要特征一个相对而非绝对的过程一个基于判断，艺术多于科学的过程一个基于事实的分析过程一个系统的过程传统方法侧重工作本身而非任职者职位评估主要特征一个相对而非绝对的过程119设计工资结构第三章设计工资结构第三章120劳动力市场资料收集咨询公司薪资调查劳动部门公布数据人力资源俱乐部/协会会员调查应聘人员职位评价确保内部公平性，薪资调查确保外部竞争性劳动力市场资料收集咨询公司薪资调查职位评价确保内部公平性，薪121劳动力市场资料收集基准职位名称：HumanResourcesOfficer基准职位代码：053公司数目:10样本总数:15所有样本分析结果(人民币/年)25百分位中位值75百分位平均值基本工资62，40069，60082，80067，157固定收入70，00079，08091，00078，693可变收入1，2003，4004，4003，140现金总收入70，00079，30093，68079，900

劳动力市场资料收集基准职位名称：HumanResour122上海制造企业薪酬报告2005年4月职级工资上海制造企业薪酬报告职级工资123工资范围最低值(80%)参考点(100%)最低值(120%)18920236502838044级工资范围宽度50%工资范围最低值(80%)参考点(100%)最低值(120%)124市场定位P90P75/Q3P50/Q2/Median(中点)P25/Q1P110P100市场定位P90P75/Q3P50/Q2/Median(中点)125职级工资结构最低中位值(参考点)最大值421892023650283804322140276703320044259003237038840…………职级工资结构最低中位值(参考点)最大值42189202365126

工资结构专用术语12345678职级MarketAnchor参考点Overlap(重叠度)Differential/Progression(职距)(15-20%)Range工资范围(20-80%)工资

工资结构专用术语12345678职级MarketAnch127职级工资优点确保一致性,避免随意性提供灵活性不用升级也可加薪水职级工资优点确保一致性,避免随意性128分档职级工资结构ABCDE42……………43……………4410001100120013001400………分档职级工资结构ABCDE42……………43……………441129职位家族结构职位家族结构130宽带结构(BroadBanding)Band(宽带)Grade职级6(总裁)64-5(总监)57-634(经理)51-563(主管/专业人员)47-502(一般员工)43-461(工人/行政人员)41-43宽带结构(BroadBanding)Band(宽带)Gra131工资调整第四章工资调整第四章132年度薪资调整考虑因素市场行情公司薪资的实际市场位置与目标位置差异预算公司盈利状况个人现有工资个人表现年度薪资调整考虑因素133年度薪资调整作业程序收集市场资料批准预算起草工资调整建议取得公司高层经理的批准向经理/员工沟通工资调整程序/指引经理结合员工表现、现有工资按照调薪指引建议工资，并取得上级经理同意人力资源部审阅总经理批准实施和沟通年度薪资调整作业程序收集市场资料134年度薪资调整比例考核等级员工比例调整工资比例A5%B15%C65%D10%E5%年度薪资调整比例考核等级员工调整工资比例A5%B15%C65135年度薪资调整矩阵工资在所在级别的比例评估等级工资调整比例年度薪资调整矩阵工资在所在评估等级工资调136晋级工资调整ABCDE42……………43……………44100011001200130014004511501265138014951610晋级工资调整ABCDE42……………43……………44100137奖金第五章奖金第五章138为何采用奖金把薪酬与表现挂钩奖励员工的表现而非资历或工作小时降低固定成本为何采用奖金把薪酬与表现挂钩139设立奖金原则Motivation激励=V*I*EV:Value(奖励的价值)I:Instrumental(努力对工作达成至关重要)E:Expected(达成工作会有奖励)设立奖金原则Motivation激励=V*I*E140论功行赏五大黄金定律清楚的绩效衡量目标/标准员工可以了解绩效与目标的差距员工可以通过改变行为/决定影响绩效奖赏必须非常清楚奖赏必须有意义论功行赏五大黄金定律141奖金种类绩效工资销售人员奖生产人员奖项目人员奖技术人员奖支持部门人员奖奖金种类绩效工资142销售人员奖励方法种类例子纯粹佣金每月的收入为当月销售利润10%底薪加佣金每月底薪1000,奖金佣金比例:销售额<10万的1%,10-20万的1.5%,>20万的2%佣金加系数底薪1000,奖金=销售额*毛利系数*付款方式系数固定薪水加奖金底薪1000,季度奖金取决于5个考核指标综合完成情况,范围0-200%弹性奖励员工可以根据自己的风险喜好选择不同的风险系数10%-50%,年度奖金最高:(1+2*风险系数)*年度固定工资,最低:(1-风险系数)*年度固定工资一次性奖金当月销售冠军奖励10000,客户服务明星奖励2000其他奖励方法旅游,培训,专用车,培训员,销售人员奖励方法种类例子纯粹佣金每月的收入为当月销售利润10143生产人员奖金种类种类例子计件工资员工每生产一件产品可以赚2元超产奖励超额完成当月生产任务的每个员工奖励0.5-1.5月工资质量改进奖质量改进创造的当年效益10%奖励团队节约成本奖节约成本的10%奖励团队多技能奖每增加一个岗位技能,工资增加100/月生产人员奖金种类种类例子计件工资员工每生产一件产品可以赚2元144项目人员奖金种类种类例子项目利润分成项目利润提高的部分70%奖励项目团队项目提前奖项目每提前一天奖励项目团队1万元,延迟一天扣除项目奖金10%项目人员奖金种类种类例子项目利润分成项目利润提高的部分70%145技术人员奖金种类种类例子产品贡献奖产品投产后的未来3年利润15%奖励研究人员专利奖得到国家发明专利奖励10万著作讲发表专业论文,国内:2000,国际:5000发明/革新奖物质奖励并以员工的名义命名各种发明技术人员奖金种类种类例子产品贡献奖产品投产后的未来3年利润1146其他奖金即时奖励(spotaward)总裁奖专业奖项(如:公司最高技术奖,质量最高奖)创新/提案奖家属奖价值观奖其他奖金即时奖励(spotaward)147设计奖金计划流程明确公司策略/业务需求确定关键因素搜集市场资料征求经理/员工意见设计奖金计划修改计划批准沟通/培训实施/评估确定预算设计奖金计划流程明确公司策略/业务需求确定关键因素搜集市场资148奖金政策内容目的适用人群参加条件一般条款(生效日/改变/所得稅/发放周期等)计算公式参加程序发放程序奖金政策内容目的149核心员工/高管的激励第六章核心员工/高管的激励第六章150案例—平安团险低流失率之迷平安人寿从1989年开办团险业务,在团险市场中占有绝对市场份额.尽管其团险业务员一直是各个新公司的挖角对象,但团险业务员的流失率却很低.以北京为例,从2004年初至,在公司近100名团险业务员中,到其他公司另某高就的却只有两三人.这部分归功于它的”1/12法”. 2004年6月,平安人寿团险事业部下发<<调整团险业务业务人员业务津贴月度发放规定的通知>>,规定每笔业务的业务津贴将不再一次性发放.而是将其分为开拓津贴和服务津贴两部分,其中开拓津贴为单笔业绩产生的总津帖的40%,服务津贴为单笔业绩产生的总津帖的60%,自业绩发生当月起的连续12个月逐月发放,每次1/12.公司的解释是:服务津贴为业务维护和客户服务而取得的津贴,这是为避免业务员收进保费取得收入后不再为客户提供应有服务而制定措施.案例—平安团险低流失率之迷平安人寿从1989年开办团险业务,151长期激励-员工持股StockGrant(股票直接授予)StockOption(股票期权)StockPurchase(股票购买)

长期激励-员工持股152为何采用员工持股

所有权使雇员象主人一样思考,认为公司真正是自己的.真正好的和有创意的思想来自公司的最底层,那里的人们直接和客户打交道.在那里,人们可以看到经理人投入大量经费可能正在干的蠢事,可能有较好的办法去做那些事情,我们鼓励人们那样思考.

花旗集团董事长桑迪.威尔为何采用员工持股 所有权使雇员象主人一样思考,认为公司真正是153为何采用员工持股使经营权与所有权利益一致-促进员工的所有权感保留员工作为薪酬的一部分-节省现金成本市场的趋势-吸引人才平衡长期与短期激励为何采用员工持股使经营权与所有权利益一致-促进员工的所有权感154案例--交行2000人激励计划2005年6月23日,出席香港联交所上市仪式的交通银行高管们喜形于色.上市即走高的股价,让高管们看到长期激励计划未来变现的希望. 交行2004年7月和2004年9月通过了一项长期激励计划.计划目的:未来提升本行的赢利能力和价值,并吸引,挽留和激励本银行高级管理层和为本银行做出重要贡献的关键员工. 交行最终采用了与股东价值增长挂钩的虚拟股权激励模式,称为股票增值权.具体操作是激励对象在未来一定时间和条件下,因公司业绩提升,股票价格上扬,可以获