组织结构与人力资源管理课件

17十二月20221组织结构与人力资源管理14十二月20221组织结构与人力资源管理教学内容【情景导入】第一节组织职能概述

第二节组织结构设计

第三节职权配置与制度设计

第四节人力资源管理

第五节人员组合与团队建设

第六节组织变革

返回教学内容【情景导入】返回【情景导入】——王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。公司实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。【情景导入】——王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。返回王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下第一节组织职能概述

一、组织职能的含义与组织功能

二、组织职能的工作内容

三、组织工作的基础与原理

返回第一节组织职能概述一、组织职能的含义与组织功能返回一、组织职能的含义与组织功能

（一）组织职能的概念对组织的认识【随问随答】举例说明什么是组织？组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。

从实体角度看从职能角度看组织的两种含义一、组织职能的含义与组织功能（一）组织职能的概念从实体角度（二）组织功能人力汇集功能；人力放大功能；学习功能。思考1——组织的构成要素有哪些？思考2——现实生活中的组织有哪些分类？返回（二）组织功能人力汇集功能；思考1——组织的构成要素有返回二、组织职能的工作内容组织设计部门设计层次设计职权设计人员设计制度设计组织运行授权委员会管理团队管理组织变革思考——组织职能的特点？返回二、组织职能的工作内容组织设计组织运行思考——组织职能的特三、组织工作的基础与原理（一）组织工作的基础差异化与一体化组织与环境的互动人力资源与竞争三、组织工作的基础与原理（一）组织工作的基础（二）组织工作的原理有效性原理分工协调原理统一指挥原理权责对等原理管理幅度原理集权与分权相结合原理竞争优化原理返回（二）组织工作的原理有效性原理返回【问题-讨论】请运用所讲的组织工作原理对王厂长的观点进行分析。1．有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你怎么认为？2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？【问题-讨论】第二节组织结构设计一、组织结构设计的程序和影响因素

二、组织的横向结构设计三、组织的纵向结构设计四、组织结构的类型返回第二节组织结构设计一、组织结构设计的程序和影响因素返一、组织结构设计程序和影响因素

对组织结构的认识：

组织结构是指职权与职责的关系、工作以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、组织结构设计程序和影响因素对组织结构的认识：（一）组织结构设计的程序确定设计思路确定业务内容确定结构模式配备职务人员规定职责权限跟踪反馈修正（一）组织结构设计的程序确定设计思路确定业务内容确定结构模式（二）影响组织结构设计的因素行业特点组织环境组织规模技术组织战略组织生命周期人员素质【每堂一例】——组织工作原理小案例返回（二）影响组织结构设计的因素行业特点返回二、组织的横向结构设计（一）部门的含义与类型1、部门的含义：部门是组织中主管人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊领域。2、部门的类型以企业为例，通常可以把部门分为三类：生产经营部门职能参谋部门后勤行政部门二、组织的横向结构设计（一）部门的含义与类型（二）部门划分的原则部门划分应遵循分工原理，具体原则如下：1、力求最少2、组织结构应具有弹性3、确保目标的实现4、指派平衡5、执行部门与检查部门分设（二）部门划分的原则部门划分应遵循分工原理，【小故事】——炮筒下站立的士兵一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。【小故事】——炮筒下站立的士兵一位年轻的炮兵军官上任后，到下（三）部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分按地域划分按服务对象划分按生产经营过程和设备划分按其他因素划分返回（三）部门划分的方法按人数划分返回三、组织的纵向结构设计（一）管理层次与管理幅度的含义与关系1、管理层次的含义

管理层次是指组织内部从最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组织等级。影响管理层次设计的因素：组织规模与任务量大小管理幅度思考——组织的管理层次一般划分为几类？三、组织的纵向结构设计（一）管理层次与管理幅度的含义与关系

2、管理幅度的含义

管理幅度（又称管理宽度、管理跨度），是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的数量。3、管理层次与管理幅度的关系在组织规模一定的前提条件下，管理幅度与层次之间存在着反比例的数量关系。2、管理幅度的含义（二）影响管理幅度的因素管理双方的能力管理工作的内容与性质信息沟通情况授权与标准化程度地理空间分布组织发展阶段（二）影响管理幅度的因素管理双方的能力（三）确定管理幅度的方法1、格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1923年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系；直接的组合关系；交叉关系。（三）确定管理幅度的方法1、格拉丘纳斯的上下级关系理论如果管理者A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关系如下表所示：如果管理者A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级关系数目的经验公式：C=n[2n-1+(n-1)]公式中，C表示可能存在的人际关系数，n为管理幅度。通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理幅度以算术2、变量依据法职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量2、变量依据法（四）组织的扁平结构与高式结构当组织规模一定时，管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；一种是直高式的组织结构形态。扁平结构：管理幅度大，管理层次少。直式结构：管理幅度小，管理层次多。【随问随答】组织设计倾向于向扁平结构发展吗？返回（四）组织的扁平结构与高式结构当组织规模一定时，管理层次与管四、组织结构的类型直线制模型职能制模型直线职能制模型直线职能参谋制事业部制模型矩阵制模型多维立体结构四、组织结构的类型直线制模型（一）直线制1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用：适用于小型组织。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长（一）直线制1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。该种原始意义上的职能制无现实意义。经理职能机构职能机构职能机构工段或班组工人(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组

班组长

班组长

班组长（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设（四）直线职能参谋制1、含义：该组织结构是结合直线职能制和职能制结构的特点而形成的组织结构类型。2、优点：减轻了直线主管的压力，使直线主管能够集中精力处理重要的事务；更好地发挥职能参谋的专业特长，调动了参谋部门和人员的工作积极性和主动性。3、缺点：增加上层直线主管人员的协调工作量；出现多头领导，使直线部门与职能部门之间产生矛盾。4、适用：这种组织结构适用于多种组织类型。

厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组

班组长

班组长

班组长（四）直线职能参谋制1、含义：该组织结构是结合直线职能制和职（五）事业部制含义：在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。总公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理工厂工厂分公司（五）事业部制含义：在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主（六）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。临时思想；意见不一致时破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于设计、研制的组织；完成突击性、临时性任务的组织。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门

【研讨与质疑

】请分析比较事业部制与直线职能制的联系与区别。（六）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按（七）多维立体结构成本中心地区1地区利润中心地区3地区2产品事业利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6多维立体组织结构返回（七）多维立体结构成本中心地区1地区利润中心地区3地区2产第三节职权配置与制度设计一、职权配置二、组织制度规范设计返回第三节职权配置与制度设计一、职权配置返回【情景导入】某企业厂长王厂长主张“一个人只有一个婆婆”，在日常工作中“报忧不报喜”，认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”分析与研讨：1．有人说：“王厂长年龄不大、资格不老，架子倒不小”，你怎么认为？2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？【情景导入】一、职权配置（一）职权的含义与类型1、职权的含义：职权是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。职责是担当组织某项职位而必须履行的完成某项任务的责任。职权是履行职责的必要条件和手段；职责则是行使职权所要达到的目的。一、职权配置（一）职权的含义与类型2、职权的类型与特点直线职权：直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权由决策权、命令权、执行权三部分组成，通常又称为决策指挥权。参谋职权：参谋职权是某项职位或某部门所拥有提出咨询与建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。职能职权：职能职权是某职位或某部门被授予的原属于直线管理者的那部分权力。问题与讨论：——如何有效处理三种职权的关系？2、职权的类型与特点问题与讨论：（二）集权与分权１.集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。２.集权与分权的标志决策的数目决策的重要性及其影响面决策的审核（二）集权与分权１.集权与分权的含义３.影响集权与分权的因素决策的重要性。政策的一致性。组织的规模。组织的成长。管理哲学。人才的数量与素质。营运与控制。３.影响集权与分权的因素【研讨与质疑】

最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。【研讨与质疑】（三）授权1、授权的含义：授权是指组织的上级通过某一种形式或程序委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。问题与讨论——如何理解授权？（三）授权1、授权的含义：问题与讨论——如何理解授权？2、授权的优越性授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2、授权的优越性3、授权的步骤步骤一：下达任务步骤二：授予权力步骤三：监控与考核3、授权的步骤步骤一：下达任务步骤二：授予权力步骤三：监控与4、授权的要求:

重要原则明责原则适度原则不可越级授权返回4、授权的要求:返回【小案例】——赵经理的困惑明星公司老板从某企业挖来了精明强干的赵先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由赵经理全权处理。由于得到授权，赵经理便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，主动的OEM服务得到众多客户的认同与支持。然而，当赵经理意欲更深入地推动企业的变革时，他发现其实自己手中的权力十分有限，虽然公司老板总是客客气气地对其进行鼓励，但赵经理的内心却非常地困惑，久而久之，赵经理的变革锐气便渐渐地消失了。问题：1、公司老板在授权上的主要障碍是什么？2.这种障碍的原因可能是什么？3.什么好的建议？【小案例】——赵经理的困惑明星公司老板从某企业挖来了精明强干二、组织制度规范设计（一）组织的制度规范的含义与类型1、组织制度的含义组织制度是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称，是对组织本身所做的各项规定。二、组织制度规范设计（一）组织的制度规范的含义与类型2、组织制度的特点权威性科学性系统性强制性稳定性2、组织制度的特点3、制度规范的类型组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。这是组织的根本制度组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及业务活动的工作标准与处理程序的规定。组织成员的个人行为规范。这是针对组织中的成员，为对其个人行为进行引导与约束所制定的规范。3、制度规范的类型（二）组织制度规范的制定1、制度规范制定的原则法制性原则。目标性原则。科学性原则。系统性原则。（二）组织制度规范的制定1、制度规范制定的原则2、制定制度规范的程序调研与目标

制定草案

讨论与审定试行正式执行2、制定制度规范的程序调研与目标制定草案讨论与审定（三）组织制度规范的执行组织制度在执行过程中应注意以下几方面：加强宣传教育明确责任，严格执行坚持原则性与灵活性的统一加强考核与监督加大奖惩力度跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善（三）组织制度规范的执行组织制度在执行过程中应注意以下几方面（四）组织的制度化管理1、制度化管理的含义：组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管理中的“法治”模式，它是同“人治”相区别的。所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。制度化管理的实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理，具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性。（四）组织的制度化管理1、制度化管理的含义：2、制度化管理的优越性：制度化管理的科学性。制度化管理的客观性。制度化管理的规范性。制度化管理的稳定性。3、制度化管理的要求：●建立健全制度规范体系。●树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威。●加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。●将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。返回2、制度化管理的优越性：3、制度化管理的要求：返回第四节人力资源管理一、人力资源管理的内容与原则二、人员选聘三、人员培训与发展四、人员考核五、人员奖酬返回第四节人力资源管理一、人力资源管理的内容与原则返回一、人力资源管理的内容与原则（一）人力资源与人力资源管理1、人力资源的含义当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。2．人力资源管理的含义在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。人力资源管理的内容：⑴人力资源需求预测与规划⑵人员选聘与组合；⑶人员使用与激励；⑷人力资源开发。一、人力资源管理的内容与原则（一）人力资源与人力资源管理人力（二）人力资源管理的原则1．职务明确原则。2．优化组合原则。3．公开竞争原则。4．用人所长原则。5．不断培养原则。返回（二）人力资源管理的原则1．职务明确原则。返回二、人员选聘【小故事】——楚将子发巧退齐军《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。

这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。二、人员选聘【小故事】——楚将子发巧退齐军(一)人员选聘的依据总的要求：德才兼备具体考虑：职位的要求；被选拔对象应具备的素质与能力。思考——选拔主管人员应关注哪些要求？(一)人员选聘的依据总的要求：德才兼备思考—(二)人员选聘的方式内部提升外部招聘你认为内升制获得人才对组织有何影响？什么情况下组织适于采用外求制获得人才？为什么？(二)人员选聘的方式内部提升你认为内升制获得人才对（三）人员选聘的程序初次面试审查申请表录用面试测试人才评价对新员工进行上岗教育返回（三）人员选聘的程序初次面试返回三、人员培训与发展（一）培训的内容政治思想与职业道德教育技术与业务理论知识技术与业务能力三、人员培训与发展（一）培训的内容（二）培训的方式管理者培训轮换工作设立“助理”职位临时性晋升参加委员会工作在岗辅导外部培训一般员工培训上岗培训岗位练兵集中培训脱产进修（二）培训的方式管理者培训一般员工培训（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。促进员工全面发展的途径：⑴充分发挥其议政和参与管理的积极作用；⑵支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；⑶建立终身学习的体系；⑷鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；⑸满足员工的各种社会心理需要；⑹使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活；⑺树立组织成员的社会责任意识。【每堂一例】——组织制度或员工选聘小案例返回（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最四、人员考核

（一）人员考核的含义与作用1、人员考核的含义

人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。2．人员考核的作用监督、促进员工工作提供奖酬、晋升依据四、人员考核（一）人员考核的含义与作用（二）人员考核的内容1．德：指人员的思想政治表现与职业道德。2．能：是指人员的工作能力。3．勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4．绩：主要指工作业绩。5．个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。（二）人员考核的内容1．德：指人员的思想政治表现与职业道德。（三）人员考核的要求考核指标要客观指标的含义要准确、具体指标尽可能定量化，增加考核的科学性与准确性考核方法要可行考评项目多少要适中考评方法要被人理解和接受考评结果要真实可靠，使人信服考核时间要适当考核结果要反馈（三）人员考核的要求考核指标要客观（四）人员考核的程序（四）人员考核的程序（五）人员考核的方法1.实测法2．成绩记录法3．书面考试法4．直观评估法5．情景模拟法6．民主测评法7．因素评分法返回（五）人员考核的方法1.实测法返回五、人员奖酬

（一）奖酬设计目标与原则1、奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作。⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。⑶促进员工能力的不断开发。五、人员奖酬（一）奖酬设计目标与原则【小故事】——黑熊和棕熊的比赛黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。【小故事】——黑熊和棕熊的比赛黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为2、奖酬设计的原则⑴按劳分配原则——最基本的原则⑵激励性原则⑶系统性原则⑷直接性原则⑸公平性原则⑹灵活性原则2、奖酬设计的原则（二）奖酬的决定因素与设计要领1、奖酬的决定因素：⑴工作的价值，即岗位因素。⑵员工的价值，即员工的技能因素。⑶人力市场情况。⑷社会成员的生活成本。⑸企业的支付能力。⑹国家法规。（二）奖酬的决定因素与设计要领2、奖酬的设计要领⑴加大薪酬的浮动比例。⑵必须与绩效紧密挂钩。⑶突出技能工资的作用。⑷科学地确定岗位薪酬差别。⑸注重奖酬激励的长期性。2、奖酬的设计要领【研讨与质疑】——主人的奖赏主人外出，召来三个仆人，按他们不同才干分配银子：A五千、B两千、C一千。主人走后，A、B二人用所得银子做生意，分别赚了五千、两千，C仆人胆小慎微，为显示对主人的忠诚，将一千两银子埋了起来。主人回来后，对A、B二人赞赏有嘉，说：“好，我要把许多事派你们管理，让你们享受主人的欢乐。”对C仆人，斥其懒惰与胆怯，逐出门外，并将一千两银子奖赏给已拥有一万两银子的那位仆人。请评价主人的做法。【研讨与质疑】——主人的奖赏主人外出，召来三个仆人，按（三）薪酬形式与制度工资差别——是指不同人员或岗位工资之间的差别。工资的差别是依据劳动的差别（即劳动的数量和质量）确定的。工资形式：⑴计时工资⑵计件工资⑶奖励工资⑷津贴（三）薪酬形式与制度工资差别——是指不同人员或岗位工资之间的工资制度——是指整个奖酬体系的制度化形式。两大类工资制度：⑴工人实行技术等级工资制；⑵管理人员实行职务等级工资制。设计工资制度有两种方法：⑴综合法⑵分解法结构工资制：结构工资制度是由等级工资制度过渡来的。其组合内容包括：⑴基本工资⑸绩效工资⑵技能工资⑹工龄工资⑶岗位工资⑺津贴⑷职务工资⑻奖金——依需要对上述工资形式进行组合工资制度——是指整个奖酬体系的制度化形式。结构工资制：（四）奖金的确定与发放奖励体系的构成要素⑴奖励指标；⑵奖励条件；⑶奖金比例与标准；⑷受奖人范围；⑸资金来源。（四）奖金的确定与发放奖励体系的构成要素奖励的形式：从奖励的指标上划分，有综合奖与单项奖；从时间上划分，有定期奖励（月、季、年）和一次性奖励；从对象上划分，有个人奖和集体奖。奖励方法：⑴指标分配法⑵提成法⑶系数法⑷标准折合法⑸分等法返回奖励的形式：奖励方法：返回第五节人员组合与团队建设一、人员组合二、群体管理三、团队建设返回第五节人员组合与团队建设一、人员组合返回【实际管理问题探究】（运用问题-研讨法）你所在的小团体冲突不断，矛盾丛生，凝聚力很低。你作为该团体负责人大伤脑筋。你的顶头上事给你下达了最后通牒：限你半年之内必须争端和建设好！在课前搜集资料的基础上，结合本部分讲授，研讨并掌握群体和谐与团队建设的要领。【实际管理问题探究】一、人员组合（一）人员组合及其结构1、人员组合涵义：人员组合是指组织内按管理或作业需要所进行的人员配置及相应的合作体系。2、人员组合的结构⑴人员组合的技术结构。⑵人员组合的社会结构。一、人员组合（一）人员组合及其结构（二）人员组合的原理与效应人员组合的原理同素异构原理技术匹配原理相容性原理互补性原理人员组合的三种基本效应最佳效应组合：Z>X+Y低效效应组合：Z=X+Y最差效应组合：Z<X+Y（二）人员组合的原理与效应人员组合的原理人员组合的三种基本效（三）实现最佳组合的途径建立组织人员的最佳组合，最基本的就是处理好组织内部的相容性与互补性。●实现最佳知识、技能组合。●实现最佳年龄组合。●实现最佳气质、性格组合。【每堂一例】——人员考核/组合小故事返回（三）实现最佳组合的途径建立组织人员的最佳二、群体管理（一）群体的含义群体是指为了达到共同的目标，能够直接交往沟通的、相互作用的、由若干人组成的集合体。群体介于个人与组织之间，群体是由个人构成的，再由群体构成组织。二、群体管理（一）群体的含义（二）正式群体与非正式群体1、正式群体——是指为实现组织目标，按照组织规程正式建立起来的组织内部的小型群体。2、非正式群体——是指为满足组织成员的个人需要，在共同工作与生活交往中自发组合到一起的一小群人。思考——非正式群体对正式群体有何影响？思考——正确处理正式群体与非正式群体的关系？

（二）正式群体与非正式群体1、正式群体——是指为实现组织目标（三）群体心理和谐1、群体的心理和谐：——是指群体成员之间在认识、情感、态度、行为等方面趋于一致，形成和谐一致的群体心理。影响群体心理和谐的主要因素有：——群体目标、群体规范、群体压力、群体凝聚力、群体士气等。（三）群体心理和谐1、群体的心理和谐：2、如何实现群体的心理和谐？建立正确的群体目标。有效发挥群体规范的作用。适宜发挥群体压力的作用。提高群体凝聚力。2、如何实现群体的心理和谐？（四）群体心理冲突1、群体的心理冲突：——是指在群体内部存在两种互不相容或相互排斥的对立状态，造成失误、矛盾的群体心理。影响群体心理冲突的主要因素有：——个体差异、利害冲突、工作矛盾等。（四）群体心理冲突1、群体的心理冲突：2、如何化解群体心理冲突？正确认识群体心理冲突的作用（消极/积极作用）分清冲突的性质，区别对待。依冲突强度，采取不同的策略。采取有效的方法解决群体冲突。返回2、如何化解群体心理冲突？返回三、团队建设（一）团队的含义与特征团队的含义：团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理，自我控制，沟通良好，合作协调的一种扁平型组织形式。团队的特征：⑴团队属扁平型组织；⑵团队有明确的目标；⑶强调自主管理，自我控制；⑷形成一种跨部门、交叉功能的融合体系；⑸构建合作、协调的团体。三、团队建设（一）团队的含义与特征团队的特征：（二）团队的类型及发展趋势团队的类型：工作团队-最基本类型

项目团队管理团队团队的发展趋势：——现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展。（二）团队的类型及发展趋势团队的类型：团队的发展趋势：（三）团队建设阶段初始阶段：过渡阶段：成长阶段：成熟阶段：（四）团队建设的要领科学地设定目标打造团队文化维持小规模的团队重新设计信息系统重新设计报酬系统返回（三）团队建设阶段（四）团队建设的要领返回第六节组织变革一、组织变革的动因与类型二、组织变革的目标与内容三、组织变革的程序与管理返回第六节组织变革一、组织变革的动因与类型返回一、组织变革的动因与类型（一）组织变革的原因1、组织变革的含义：——组织变革是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求的活动。2、组织变革的原因：

外部环境因素内部环境因素一、组织变革的动因与类型（一）组织变革的原因（二）组织变革的类型战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革【每堂一例】——团队建设小案例返回（二）组织变革的类型战略性变革返回二、组织变革的目标与内容

组织变革的目标：使组织更具环境适应性使管理者更具坏境适应性使员工更具环境适应性

组织变革的内容：对任务的变革。对技术的变革。对结构的变革。对人员的变革。二、组织变革的目标与内容组织变革的目标：组织变革的内容：【研讨与质疑】——拿破仑救人拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。试评价拿破仑的做法。返回【研讨与质疑】——拿破仑救人返回三、组织变革的程序与管理（一）组织变革的一般过程⑴解冻阶段⑵变革阶段⑶再冻结阶段三、组织变革的程序与管理（一）组织变革的一般过程（二）组织变革的程序进行组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈（二）组织变革的程序进行组织诊断，发现变革征兆（三）组织变革的管理1、组织变革的阻力与管理组织变革阻力是指组织在变革中遇到的来自各种变革对象的阻力和反抗。消除组织变革阻力的管理对策：增强支持因素、削减反对因素；创新组织文化；创新策略与方法。（三）组织变革的管理1、组织变革的阻力与管理【小故事】——“鲶鱼效应”西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。【小故事】——“鲶鱼效应”西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇2、组织变革的压力与管理组织变革压力是指在动态的环境条件下，组织或个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所形成的一种心理负担。组织变革的压力管理：减轻和消除不适的压力适应工作变化加强时间管理保持积极的工作态度【每堂一例】——组织变革小案例2、组织变革的压力与管理【复习思考题】1．简述组织设计的原理2、简述组织结构设计的内容3、如何划分部门、层次与职权？4、如何理解授权？5、如何有效地配备组织所需人员？6、如何有效地进行团队建设？7、如何科学地制定组织制度？8、试述组织变革的内容。【自测题】

请见校园网【复习思考题】1．简述组织设计的原理【自测题】

请见校园网17十二月2022106组织结构与人力资源管理14十二月20221组织结构与人力资源管理教学内容【情景导入】第一节组织职能概述

第二节组织结构设计

第三节职权配置与制度设计

第四节人力资源管理

第五节人员组合与团队建设

第六节组织变革

返回教学内容【情景导入】返回【情景导入】——王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。公司实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。【情景导入】——王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。返回王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下第一节组织职能概述

一、组织职能的含义与组织功能

二、组织职能的工作内容

三、组织工作的基础与原理

返回第一节组织职能概述一、组织职能的含义与组织功能返回一、组织职能的含义与组织功能

（一）组织职能的概念对组织的认识【随问随答】举例说明什么是组织？组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。

从实体角度看从职能角度看组织的两种含义一、组织职能的含义与组织功能（一）组织职能的概念从实体角度（二）组织功能人力汇集功能；人力放大功能；学习功能。思考1——组织的构成要素有哪些？思考2——现实生活中的组织有哪些分类？返回（二）组织功能人力汇集功能；思考1——组织的构成要素有返回二、组织职能的工作内容组织设计部门设计层次设计职权设计人员设计制度设计组织运行授权委员会管理团队管理组织变革思考——组织职能的特点？返回二、组织职能的工作内容组织设计组织运行思考——组织职能的特三、组织工作的基础与原理（一）组织工作的基础差异化与一体化组织与环境的互动人力资源与竞争三、组织工作的基础与原理（一）组织工作的基础（二）组织工作的原理有效性原理分工协调原理统一指挥原理权责对等原理管理幅度原理集权与分权相结合原理竞争优化原理返回（二）组织工作的原理有效性原理返回【问题-讨论】请运用所讲的组织工作原理对王厂长的观点进行分析。1．有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你怎么认为？2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？【问题-讨论】第二节组织结构设计一、组织结构设计的程序和影响因素

二、组织的横向结构设计三、组织的纵向结构设计四、组织结构的类型返回第二节组织结构设计一、组织结构设计的程序和影响因素返一、组织结构设计程序和影响因素

对组织结构的认识：

组织结构是指职权与职责的关系、工作以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、组织结构设计程序和影响因素对组织结构的认识：（一）组织结构设计的程序确定设计思路确定业务内容确定结构模式配备职务人员规定职责权限跟踪反馈修正（一）组织结构设计的程序确定设计思路确定业务内容确定结构模式（二）影响组织结构设计的因素行业特点组织环境组织规模技术组织战略组织生命周期人员素质【每堂一例】——组织工作原理小案例返回（二）影响组织结构设计的因素行业特点返回二、组织的横向结构设计（一）部门的含义与类型1、部门的含义：部门是组织中主管人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊领域。2、部门的类型以企业为例，通常可以把部门分为三类：生产经营部门职能参谋部门后勤行政部门二、组织的横向结构设计（一）部门的含义与类型（二）部门划分的原则部门划分应遵循分工原理，具体原则如下：1、力求最少2、组织结构应具有弹性3、确保目标的实现4、指派平衡5、执行部门与检查部门分设（二）部门划分的原则部门划分应遵循分工原理，【小故事】——炮筒下站立的士兵一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。【小故事】——炮筒下站立的士兵一位年轻的炮兵军官上任后，到下（三）部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按产品划分按地域划分按服务对象划分按生产经营过程和设备划分按其他因素划分返回（三）部门划分的方法按人数划分返回三、组织的纵向结构设计（一）管理层次与管理幅度的含义与关系1、管理层次的含义

管理层次是指组织内部从最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组织等级。影响管理层次设计的因素：组织规模与任务量大小管理幅度思考——组织的管理层次一般划分为几类？三、组织的纵向结构设计（一）管理层次与管理幅度的含义与关系

2、管理幅度的含义

管理幅度（又称管理宽度、管理跨度），是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的数量。3、管理层次与管理幅度的关系在组织规模一定的前提条件下，管理幅度与层次之间存在着反比例的数量关系。2、管理幅度的含义（二）影响管理幅度的因素管理双方的能力管理工作的内容与性质信息沟通情况授权与标准化程度地理空间分布组织发展阶段（二）影响管理幅度的因素管理双方的能力（三）确定管理幅度的方法1、格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1923年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系；直接的组合关系；交叉关系。（三）确定管理幅度的方法1、格拉丘纳斯的上下级关系理论如果管理者A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关系如下表所示：如果管理者A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这三种关通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级关系数目的经验公式：C=n[2n-1+(n-1)]公式中，C表示可能存在的人际关系数，n为管理幅度。通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理幅度以算术2、变量依据法职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量2、变量依据法（四）组织的扁平结构与高式结构当组织规模一定时，管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；一种是直高式的组织结构形态。扁平结构：管理幅度大，管理层次少。直式结构：管理幅度小，管理层次多。【随问随答】组织设计倾向于向扁平结构发展吗？返回（四）组织的扁平结构与高式结构当组织规模一定时，管理层次与管四、组织结构的类型直线制模型职能制模型直线职能制模型直线职能参谋制事业部制模型矩阵制模型多维立体结构四、组织结构的类型直线制模型（一）直线制1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用：适用于小型组织。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长（一）直线制1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。该种原始意义上的职能制无现实意义。经理职能机构职能机构职能机构工段或班组工人(二)职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组

班组长

班组长

班组长（三）直线——职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设（四）直线职能参谋制1、含义：该组织结构是结合直线职能制和职能制结构的特点而形成的组织结构类型。2、优点：减轻了直线主管的压力，使直线主管能够集中精力处理重要的事务；更好地发挥职能参谋的专业特长，调动了参谋部门和人员的工作积极性和主动性。3、缺点：增加上层直线主管人员的协调工作量；出现多头领导，使直线部门与职能部门之间产生矛盾。4、适用：这种组织结构适用于多种组织类型。

厂长职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组

班组长

班组长

班组长（四）直线职能参谋制1、含义：该组织结构是结合直线职能制和职（五）事业部制含义：在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。总公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理工厂工厂分公司（五）事业部制含义：在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主（六）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点。临时思想；意见不一致时破坏命令统一原则。4、适用。主要适用于设计、研制的组织；完成突击性、临时性任务的组织。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门

【研讨与质疑

】请分析比较事业部制与直线职能制的联系与区别。（六）矩阵制1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按（七）多维立体结构成本中心地区1地区利润中心地区3地区2产品事业利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6多维立体组织结构返回（七）多维立体结构成本中心地区1地区利润中心地区3地区2产第三节职权配置与制度设计一、职权配置二、组织制度规范设计返回第三节职权配置与制度设计一、职权配置返回【情景导入】某企业厂长王厂长主张“一个人只有一个婆婆”，在日常工作中“报忧不报喜”，认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”分析与研讨：1．有人说：“王厂长年龄不大、资格不老，架子倒不小”，你怎么认为？2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？【情景导入】一、职权配置（一）职权的含义与类型1、职权的含义：职权是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的一种权力。职责是担当组织某项职位而必须履行的完成某项任务的责任。职权是履行职责的必要条件和手段；职责则是行使职权所要达到的目的。一、职权配置（一）职权的含义与类型2、职权的类型与特点直线职权：直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权由决策权、命令权、执行权三部分组成，通常又称为决策指挥权。参谋职权：参谋职权是某项职位或某部门所拥有提出咨询与建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。职能职权：职能职权是某职位或某部门被授予的原属于直线管理者的那部分权力。问题与讨论：——如何有效处理三种职权的关系？2、职权的类型与特点问题与讨论：（二）集权与分权１.集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。２.集权与分权的标志决策的数目决策的重要性及其影响面决策的审核（二）集权与分权１.集权与分权的含义３.影响集权与分权的因素决策的重要性。政策的一致性。组织的规模。组织的成长。管理哲学。人才的数量与素质。营运与控制。３.影响集权与分权的因素【研讨与质疑】

最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。【研讨与质疑】（三）授权1、授权的含义：授权是指组织的上级通过某一种形式或程序委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。问题与讨论——如何理解授权？（三）授权1、授权的含义：问题与讨论——如何理解授权？2、授权的优越性授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2、授权的优越性3、授权的步骤步骤一：下达任务步骤二：授予权力步骤三：监控与考核3、授权的步骤步骤一：下达任务步骤二：授予权力步骤三：监控与4、授权的要求:

重要原则明责原则适度原则不可越级授权返回4、授权的要求:返回【小案例】——赵经理的困惑明星公司老板从某企业挖来了精明强干的赵先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由赵经理全权处理。由于得到授权，赵经理便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，主动的OEM服务得到众多客户的认同与支持。然而，当赵经理意欲更深入地推动企业的变革时，他发现其实自己手中的权力十分有限，虽然公司老板总是客客气气地对其进行鼓励，但赵经理的内心却非常地困惑，久而久之，赵经理的变革锐气便渐渐地消失了。问题：1、公司老板在授权上的主要障碍是什么？2.这种障碍的原因可能是什么？3.什么好的建议？【小案例】——赵经理的困惑明星公司老板从某企业挖来了精明强干二、组织制度规范设计（一）组织的制度规范的含义与类型1、组织制度的含义组织制度是指组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称，是对组织本身所做的各项规定。二、组织制度规范设计（一）组织的制度规范的含义与类型2、组织制度的特点权威性科学性系统性强制性稳定性2、组织制度的特点3、制度规范的类型组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。这是组织的根本制度组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及业务活动的工作标准与处理程序的规定。组织成员的个人行为规范。这是针对组织中的成员，为对其个人行为进行引导与约束所制定的规范。3、制度规范的类型（二）组织制度规范的制定1、制度规范制定的原则法制性原则。目标性原则。科学性原则。系统性原则。（二）组织制度规范的制定1、制度规范制定的原则2、制定制度规范的程序调研与目标

制定草案

讨论与审定试行正式执行2、制定制度规范的程序调研与目标制定草案讨论与审定（三）组织制度规范的执行组织制度在执行过程中应注意以下几方面：加强宣传教育明确责任，严格执行坚持原则性与灵活性的统一加强考核与监督加大奖惩力度跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善（三）组织制度规范的执行组织制度在执行过程中应注意以下几方面（四）组织的制度化管理1、制度化管理的含义：组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管理中的“法治”模式，它是同“人治”相区别的。所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。制度化管理的实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理，具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性。（四）组织的制度化管理1、制度化管理的含义：2、制度化管理的优越性：制度化管理的科学性。制度化管理的客观性。制度化管理的规范性。制度化管理的稳定性。3、制度化管理的要求：●建立健全制度规范体系。●树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威。●加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。●将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。返回2、制度化管理的优越性：3、制度化管理的要求：返回第四节人力资源管理一、人力资源管理的内容与原则二、人员选聘三、人员培训与发展四、人员考核五、人员奖酬返回第四节人力资源管理一、人力资源管理的内容与原则返回一、人力资源管理的内容与原则（一）人力资源与人力资源管理1、人力资源的含义当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。2．人力资源管理的含义在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。人力资源管理的内容：⑴人力资源需求预测与规划⑵人员选聘与组合；⑶人员使用与激励；⑷人力资源开发。一、人力资源管理的内容与原则（一）人力资源与人力资源管理人力（二）人力资源管理的原则1．职务明确原则。2．优化组合原则。3．公开竞争原则。4．用人所长原则。5．不断培养原则。返回（二）人力资源管理的原则1．职务明确原则。返回二、人员选聘【小故事】——楚将子发巧退齐军《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。

这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。二、人员选聘【小故事】——楚将子发巧退齐军(一)人员选聘的依据总的要求：德才兼备具体考虑：职位的要求；被选拔对象应具备的素质与能力。思考——选拔主管人员应关注哪些要求？(一)人员选聘的依据总的要求：德才兼备思考—(二)人员选聘的方式内部提升外部招聘你认为内升制获得人才对组织有何影响？什么情况下组织适于采用外求制获得人才？为什么？(二)人员选聘的方式内部提升你认为内升制获得人才对（三）人员选聘的程序初次面试审查申请表录用面试测试人才评价对新员工进行上岗教育返回（三）人员选聘的程序初次面试返回三、人员培训与发展（一）培训的内容政治思想与职业道德教育技术与业务理论知识技术与业务能力三、人员培训与发展（一）培训的内容（二）培训的方式管理者培训轮换工作设立“助理”职位临时性晋升参加委员会工作在岗辅导外部培训一般员工培训上岗培训岗位练兵集中培训脱产进修（二）培训的方式管理者培训一般员工培训（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。促进员工全面发展的途径：⑴充分发挥其议政和参与管理的积极作用；⑵支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；⑶建立终身学习的体系；⑷鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；⑸满足员工的各种社会心理需要；⑹使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活；⑺树立组织成员的社会责任意识。【每堂一例】——组织制度或员工选聘小案例返回（三）促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最四、人员考核

（一）人员考核的含义与作用1、人员考核的含义

人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。2．人员考核的作用监督、促进员工工作提供奖酬、晋升依据四、人员考核（一）人员考核的含义与作用（二）人员考核的内容1．德：指人员的思想政治表现与职业道德。2．能：是指人员的工作能力。3．勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4．绩：主要指工作业绩。5．个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。（二）人员考核的内容1．德：指人员的思想政治表现与职业道德。（三）人员考核的要求考核指标要客观指标的含义要准确、具体指标尽可能定量化，增加考核的科学性与准确性考核方法要可行考评项目多少要适中考评方法要被人理解和接受考评结果要真实可靠，使人信服考核时间要适当考核结果要反馈（三）人员考核的要求考核指标要客观（四）人员考核的程序（四）人员考核的程序（五）人员考核的方法1.实测法2．成绩记录法3．书面考试法4．直观评估法5．情景模拟法6．民主测评法7．因素评分法返回（五）人员考核的方法1.实测法返回五、人员奖酬

（一）奖酬设计目标与原则1、奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作。⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。⑶促进员工能力的不断开发。五、人员奖酬（一）奖酬设计目标与原则【小故事】——黑熊和棕熊的比赛黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。【小故事】——黑熊和棕熊的比赛黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为2、奖酬设计的原则⑴按劳分配原则——最基本的原则⑵激励性原则⑶系统性原则⑷直接性原则⑸公平性原则⑹灵活性原则2、奖酬设计的原则（二）奖酬的决定因素与设计要领1、奖酬的决定因素：⑴工作的价值，即岗位因素。⑵员工的价值，即员工的技能因素。⑶人力市场情况。⑷社会成员的生活成本。⑸企业的支付能力。⑹国家法规。（二）奖酬的决定因素与设计要领2、奖酬的设计要领⑴加大薪酬的浮动比例。⑵必须与绩效紧密挂钩。⑶突出技能工资的作用。⑷科学地确定岗位薪酬差别。⑸注重奖酬激励的长期性。2、奖酬的设计要领【研讨与质疑】——主人的奖赏主人外出，召来三个仆人，按他们不同才干分配银子：A五千、B两千、C一千。主人走后，A、B二人用所得银子做生意，分别赚了五千、两千，C仆人胆小慎微，为显示对主人的忠诚，将一千两银子埋了起来。主人回来后，对A、B二人赞赏有嘉，说：“好，我要把许多事派你们管理，让你们