国有公司二级子公司对标管理暨对标考核暂行办法模版

公司二级子公司对标管理暨对标考核暂行办法第一章总则第一条为有效提高公司（以下简称集团公司）核心竞争力，全面推进集团公司‚转型升级、管理提升、作风建设‛三大任务，引入对标管理，加强对标考核，规范对标工作制度和流程，根据国资委†中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引‡和†中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引‡等文件的要求，结合集团公司实际，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司所属全资、控股二级子公司（以下简称二级子公司）的对标管理和对标考核工作。引入‚对标管理‛，可以通过与最佳实践的比照分析，有效促进二级子公司及下属项目公司的业绩提升和能力提高，从而实现集团公司的战略任务要求。对标管理是全面推行标准化管理的一项重要工作举措和制度安排。第三条通过对标管理，可以相对准确地反映二级子公司在市场中的相对行业地位，以及各下属项目公司在行业中的相对运营效率，同时基于对标管理研究结果引入对标考核，进一步优化完善现有考核体系。第四条本办法中二级子公司经营负责人是指二级子公司领导班子成员（以集团公司人事任免文件为准）。二级子公司第一经营负责人一般是指二级子公司的专职董事长或总经理，具体由集团公司总经理办公会确认。第五条对标管理及对标考核工作应当遵循以下原则：动态比较原则按动态比较的管理模式，不断更新标杆库，确保标杆的先进性。在集团公司整体部署安排下，逐步推进完善，立足于确保对标企业及对标指标具有同等可比性。定量与定性兼备原则在标杆比较中，既要比定量的管理业绩指标，也要比定性的管理模式与方法，通过管理模式与方法的比较，提升管理理念，优化管理流程，强化专业化管理，实现管理创新、机制创新，不断提升管理水平。对标管理与对标考核相结合原则为强化对标管理工作，进一步体现子公司特点，集团公司针对对标管理工作专门设计对标考核内容，并纳入对子公司的整体考核体系中，作为整体考核体系的有效补充。持续改进与完善提高原则持续完善对标管理研究框架体系，实现对标管理工作的闭环管理，促进流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。持续进步导向原则通过对标管理与对标考核，引导二级子公司及项目公司在动态的外部环境中，与对标企业综合对比，实现更好、更快的持续进步。第二章对标管理第六条集团公司对标管理包括外部行业对标和内部运营对标两部分：外部行业对标分业务类型选取行业内可比照的对标企业，从多维度对对标企业进行研究；内部运营对标以项目公司为对标主体，分析关键运营评价指标，综合选择最优项目公司，明晰项目之间差距，明确改进措施。第七条外部行业对标对标企业的选择方式和选择标准：当二级子公司单项业务营业收入占总营业收入10%及以上时，需要对该项业务进行对标。二级子公司应按照†行业分类标准参考‡，分别选取标杆企业进行对标，筛选的标杆企业原则上对应到二级分类标准，三级分类作为二级分类内涵业务说明，列为参考（†行业分类标准参考‡，详见附件1）。二级子公司选择对标企业时，首先按照收入规模筛选出行业内排名前五的企业(满足该业务为对标企业主营业务，业务收入占其总营业收入比例75%以上)，其次按照利润总额进行排名并剔除排名末位的企业，再次对剩下的四家企业按照净资产收益率进行排名并剔除排名末位的企业，最后三家企业即作为各二级子公司分业务对标研究对象。如果有二级子公司按照本规则已经位列三家企业之中的，则依次向后顺延一位。二级子公司各业务选择其中不低于两家对标企业开展外部行业对标。第八条外部行业对标对标企业研究：二级子公司对标企业研究包括三部分内容，分别为企业战略及模式对标、企业业绩对标及企业健康对标（具体对标内容依照†外部行业对标要素方法指引‡执行，详见附件2）。第九条内部运营对标对标项目选择标准：符合外部行业对标标准的二级子公司，同时参与内部运营对标。内部运营对标应首先明确二级子公司各业务类型细分(†行业分类标准参考‡三级分类标准列为参考)，同时满足不同业务类型有两家以上开展相同业务的独立项目运营主体，确保有能够开展内部对标的基础，明确‚同业务类型对标项目公司‛。‚同业务类型对标项目公司‛结合行业及业务特征，明确管理侧重，分业务类型各选择至少8项关键运营评价指标（具体运营评价指标参考†各业务类型项目公司运营评价指标建议‡，详见附件3）。（四）依据项目公司运营评价指标综合评价结果，选择二级子公司最优项目公司和行业最优项目公司（具体评价方法参照†项目公司运营指标综合评价方法‡，详见附件4）。第十条内部运营对标对标项目研究评价二级子公司最优项目公司与行业最优项目公司运营指标的偏差，分析深层原因，明确改进措施（具体评价表格参照†项目公司内部运营对标评价表‡，详见附件5）。评价二级子公司其他项目公司与二级子公司最优项目公司运营指标的偏差，分析深层原因，明确改进措施（具体评价表格参照†项目公司内部运营对标评价表‡，详见附件5）。第十一条二级子公司应严格按照外部行业对标和内部运营对标方法指引，结合自身业务，进行全面深入的对标分析研究，找出差距，明晰提升空间，确定优化措施，分外部行业对标和内部运营对标两个部分，形成†子公司对标管理研究报告‡。第三章对标考核管理第十二条对标考核以†子公司对标管理研究报告‡为依据，以外部行业对标结果调整二级子公司年薪企业分类和行业标杆单项奖发放；以内部运营对标结果调整‚二类调整系数‛（同时自2015年起设臵内部运营对标考核进步奖）；以†子公司对标管理研究报告‡整体完成情况，实施对标工作综合质量考核，对参与对标的二级子公司的综合考核得分进行不同程度加分。（注：一类调整系数是基于†公司二级子公司A+、B+、C+、D+类企业的规定‡，由EVA和归属于母公司所有者净利润增速确定的调整系数；二类调整系数是基于内部运营考核结果引入的调整系数）第十三条外部行业对标考核（一）外部行业对标考核以对标企业的净资产收益率为核心比照指标，并依次进行两次修正，第一次采用收入规模指数修正，第二次采用战略及健康指数修正，得出‚外部行业对标考核最终等级‛，用以调整二级子公司年薪企业分类和行业标杆单项奖发放。二级子公司涉及多项业务的，按照不同业务类型营业收入占总营业收入比例，计算‚子公司加权净资产收益率‛，计为X，X=in1(WiXi)，其中Wi为该项业务收入占总营业收入比例，Xi为该项业务对应的净资产收益率。子公司各项业务‚对标净资产收益率‛，计为Y，Y=1[Wi(Yi1Yi2Yi3)]，其中Wi为该项业务收入占总营业收入比例，Yi1、Yi2和Yi3分别对应该项业务所在行业排名前三的标杆企业的净资产收益率。根据‚子公司加权净资产收益率‛X和‚对标净资产收益率‛Y，计算外部行业对标考核分类系数，计为B，B=[(XY1)100%]，外部行业对标考核分类系数对应具体外部行业对标考核初步等级分类标准见下表。等级分类标准外部行业对标考核初步等级B≥5%或(Wi≥60%时，Xi≥Yi1)一等0%≤B＜5%或(任意Xi≥Yi1)二等-5%≤B＜0%三等-10%≤B＜-5%四等-15%≤B＜-10%五等B＜-15%六等在二级子公司‚外部行业对标考核初步等级‛的基础上,首先采用收入规模指数对分等结果进行对标修正（其中，集团战略对行业无明确规模要求的，不采用‚收入规模指数‛修正），得出‚外部行业对标考核修正等级‛。（四）收入规模指数是对二级子公司营业收入在行业地位评价的指标，二级子公司的营业收入计为S，各单项业务营业收入计为Si，子公司各项业务对标企业综合收入规模计为Z，Z=ni1[Wi(Si1Si2Si3)3]，其中Wi为子公司该项业务收入占总营业收入比例，Si1、Si2、Si3分别对应该项业务所在行业排名前三的标杆企业的营业收入。具体收入规模指数分类见下表。收入规模指数分类标准收入规模指数 Sni1(WiSi1) 或(Wi≥60%时，Si≥Si1)第一in1(WiSi3)S＜in1(WiSi1)或（Wii≥60%，Si33≤Si＜Si1i1)前三(60%Z)S＜ni1(WiSi3）或[Wi≥60%，（60%〓Si33）≤Sii＜Si3i3]前列S<60%〓Z或[Wii≥60%，Si＜(60%〓Si33)]其他采用收入规模指数对‚外部行业对标考核初步等级‛修正，计算‚外部行业对标考核修正等级‛。收入规模指数评价为‚第一‛的子公司（除‚外部行业对标考核初步等级‛为一、二等）在‚外部行业对标考核初步等级‛基础上上调两级，‚外部行业对标考核初步等级‛为二等的子公司上调一级；收入规模指数评价为‚前三‛的子公司（除‚外部行业对标考核初步等级‛为一等）在‚外部行业对标考核初步等级‛基础上上调一级；收入规模指数评价为‚前列‛的子公司保持‚外部行业对标考核初步等级‛不变；收入规模指数评价为‚其他‛的子公司（除‚外部行业对标考核初步等级‛为六等）在‚外部行业对标考核初步等级‛基础上下调一级。收入规模指数修正后等级为‚外部行业对标考核修正等级‛。在‚外部行业对标考核修正等级‛基础上，采用战略及组织健康指标对分等结果进行第二次对标修正，计算‚外部行业对标考核最终等级‛。反映公司战略及组织健康情况由战略定位、发展模式、组织机构、公司治理、集团管控、人才开发六项指标组成，占有均等权重，分别计为H1、H2、H3、H4、H5、H6,这六项指标又可以进一步细化。子公司根据†子公司对标管理研究报告‡外部行业对标部分，形成†战略及组织健康自评表‡（详见附件6）。六项指标采用量化方式进行评价，分值区间为0分到100分，汇总各单项指标得分后，战略及组织健康指标计为H，H=[(H1+H2+H3+H4+H5+H6)〔6]，按照该指标得分区间分布，将公司战略及组织健康评价分为不佳、正常、出色三种情况。其中，计算结果不佳（得分≤60）、正常（60＜得分≤80）、出色（80＜得分≤100）。二级子公司首先就各指标得分给出自身评价，集团组织对标管理工作组基于二级子公司自评结果进行综合评价，形成†战略及组织健康综合评价表‡（详见附件7）。公司战略及组织健康状况评价为‚出色‛的二级子公司（除‚外部行业对标考核修正等级‛为一级的二级子公司）在‚外部行业对标考核修正等级‛基础上上调一级；评价为‚正常‛的二级子公司保持‚外部行业对标考核修正等级‛不变；评价为‚不佳‛的二级子公司（除‚外部行业对标考核等级‛为六级）在‚外部行业对标考核修正等级‛基础上下调一级。战略及组织健康指数调整后结果为‚外部行业对标考核最终等级‛。外部行业对标考核结果用于调整二级子公司年薪企业分类结果和行业标杆单项奖的发放。1.‚外部行业对标考核最终等级‛为一等原年薪企业分类为A类的二级子公司另行发放行业标杆单项奖，原企业分类为B类、C类、D类企业上调一级。2.‚外部行业对标考核最终等级‛为二等原年薪企业分类为A类及B类的二级子公司分类保持不变，原年薪企业分类为C类及D类的二级子公司分类上调一级。3.‚外部行业对标考核最终等级‛为三等原年薪企业分类为A类、B类及C类的二级子公司分类保持不变，原年薪企业分类为D类企业上调一级。4.‚外部行业对标考核最终等级‛为四等原年薪企业分类均保持不变。5.‚外部行业对标考核最终等级‛为五等原年薪企业分类为A类及B类的二级子公司下调一级，原年薪企业分类为C类及D类的二级子公司保持不变。6.‚外部行业对标考核最终等级‛为六等原年薪企业分类为A类、B类及C类的二级子公司下调一级，原年薪企业分类为D类的二级子公司保持不变。第十四条内部运营对标考核内部运营对标考核是在†公司A+、B+、C+、D+类企业的规定（暂行）‡（以下简称†规定‡）的基础上，以内部运营对标考核结果引入二类调整系数；并自2015年起应用内部运营对标考核进步奖，奖励在内部运营对标中实现持续进步的二级子公司，对其综合考核得分给予一定加分。内部运营考核结果综合考虑‚壹类评价指标‛和‚贰类评价指标‛。‚壹类评价指标‛是对二级子公司最优项目与行业内最优项目相对差距的评价，以两个项目的综合评价得分为基础，记为A=(二级子公司最优项目综合得分-行业最优项目综合得分），依据壹类评价指标区间得到‚内部运营对标考核壹类等级‛，具体见下表。壹类评价指标内部运营对标考核壹类等级A≥0一等-5≤A＜0二等-10≤A＜-5三等-15≤A＜-10四等-20≤A＜-15五等A＜-20六等‚贰类评价指标‛是对二级子公司其他项目与二级子公司最优项目偏差度的评价，以其他项目与二级子公司最优项目的综合评价得分偏差度为基础，记为B=1-nn12ii得分）公司最优项目评价指标评价指标得分－二级子（二级子公司其他项目n代表二级子公司评价指标数；βi是根据内部项目分差，即二级子公司其他项目评价指标得分-二级子公司最优项目评价指标得分的分区间系数,具体见下表：内部项目分差βi0＜内部项目分差≤50.25＜内部项目分差≤150.615＜内部项目分差≤300.930＜内部项目分差≤500.9550＜内部项目分差≤1001依据贰类评价指标区间得到‚内部运营对标考核贰类等级‛，具体见下表。贰类评价指标内部运营对标考核贰类等级0≤B＜5一等5≤B＜10二等10≤B＜15三等15≤B＜20四等20≤B＜25五等B≥25六等对于多业务二级子公司，‚壹类评价指标‛和‚贰类评价指标‛采取加权平均计算项目平均评价，A多业务=1(WiAi)；B多业务=1(WiBi),其中，权重Wi为各对标业务所占总对标业务权重，Ai、Bi为各单项业务的评价指标等级。(六）对内部运营对标考核壹类和贰类等级设计权重，加权计算‚内部运营对标考核评价值‛（详见附件8，†内部运营对标考核评价值‡）。在†规定‡调整完成的基础上，采取‚内部运营对标考核评价值‛调整二类调整系数（详见附件9,†内部运营对标二类调整系数表‡）。自2015年起，针对内部运营对标上年同比增长情况，设臵内部运营对标考核进步奖，奖励在内部运营对标中实现持续进步的二级子公司，对其综合考核得分给予一定奖励。当内部运营对标考核评价值同比增幅≥20%，综合考核得分加3分；当10%≤内部运营对标考核评价值同比增幅＜20%，综合考核得分加2分；当5%≤内部运营对标考核评价值同比增幅＜10%，综合考核得分加1分。第十五条对标工作综合质量考核（一）2014年实施对标管理工作综合质量考核，考核结果在集团公司系统内进行通报。（二）根据其†子公司对标管理研究报告‡完成情况，开展综合评比，分为优秀、良好、其他三个档次。（†子公司对标管理研究报告评价标准‡，详见附件10）第四章对标管理暨对标考核工作程序第十六条本办法在试点基础上全面推广。试点企业选择战略清晰、具备一定的业务规模、标杆企业明确