自考课程学习资料00054管理学原理

00054管理学原理题型：单项选择、多项选择、判断说明、简答、论述、案例分析管理的概念：管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目地是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调。管理的特性：1.管理活动不同于作业活动（作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动，管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段；两者之间既有密切联关，又有明显区别，管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等，管理活动比作业活动承当更多贡任，管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动）。管理的职能：是管理者在管理过程中从事的活动。1.计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排，2.组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排，3.领导是指挥和影响下属为现实组织目标而努力工作的过程4.控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作管理的必要性：1.从整个社会的开展来看，管理是社会进步与开展的物质力量；2.管理是任何组织生存开展的重要条件；3.管理活动具有的普通性。管理有效性的衡量：管理有效性是由效率和效果来衡量的。效率是指投入与产出的比值。效果是指目标达成度，涉及活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、本钱利润率、资金利润率等。管理者的概念：是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。管理者的分类：1按管理者所处层次的不同分为高层管理者、中层管理者和基础管理者；2.按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。管理者的角色：角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。1.人际关系方面的角色，管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色，具体又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。2.信息传递方面的角色，管理者所在单位的信息中心，她们不断从内外部获得各种信息，同时又向内外部传递信息。3.决策制定方面的角色，管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面承当重要的角色。管理者的技能：管理者应具备三种技能:技术技能、人际技能、概念技能。技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。有效的管理者与成功的管理者：美国组织行为学专家卢森斯对450多位管理者进行研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动，即传统管理（决策、计划、控制）；沟通（交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（社交活动、政治活动和外界交往）管理学的概念:管理学是系统研究管理过程的普通规律、基本原理和一般方法的科学，它是对千百年来人类管理经验、智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。20世纪初的1911年，美国著名的管理实践者泰勒出版了《科学管理原理》，这部里程碑式的著作问世标志着管理作为一门科学诞生。管理学的特点：1.综合性，2.不精确性，3.实践性，4.历史性，5.开展性。亚当•斯密的管理思想：亚当.斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776年他发表了代表作《国民财富的性质和原因的研究》。提出了“分工协作原理”和“生产合理化”，提出了“经济人”观点。2.查尔斯.巴贝奇，英国剑桥大学教授，1832年出版《论机器和制造的经济》，深化了劳动分工原理，认为分工除提高效率外，还可节约开支；提出了“边际熟练原那么”，“管理的机械原那么”。3.罗伯特.欧文，英国空想社会主义代表人物，提出了“人是环境的产物”观点。古典管理理论的特点：1.以提高生产率为主要的目标，2.以科学求实态度进行调查研究,3.重视个人积极性的发挥，4.强调规章制度的作用科学管理理论的基本观点：1.工作定额原理2标准化原理3科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”4实习差异计件工资制5管理工作专业化原理6管理控制的例外原理。一般管理理论：法约尔1916年出版的代表作《一般管理与工业管理》，他被尊称为“经营管理之父”。法约尔的管理思想：经营与管理的区别，管理教育的必要性和可能性，管理的五要素包括计划、组织、指挥、协调和控制，管理的十四项原那么劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的行政组织理论：“行政组织理论之父”、《社会组织与经济组织理论》，他的思想是思想的组织形态、思想组织形态的管理制度、思想组织形态的组织结果，最高领导层、中层管理者、一般工作人员。古典管理理论在现代管理中的运用：霍桑试验：1924—1932年，梅奥在1933年《工业文明中的人问题》等对霍桑实验进行了总结，主要有：职工是“社会人”，生产效率的高低主要取决于工人的态度，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力通过提高职工的满足度来激励职工的士气。行为科学理论的建立与开展：关于动机激励理论，人的行为都是由一定的动机驱使，动机又有需要决定的。马斯洛”人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克利兰“成就需要论”、斯金纳“强化理论”、费鲁姆“期望理论”，关于企业管理中的“人性”理论，关于领导方式的理论，关于组织与冲突理论.行为科学的建立与开展：1949年在美国芝加哥大学一次跨学科的科学讨论会正式提出“行为科学”的名称后，收到社会广泛重视并快速的开展，其研究主要集中在四个领域：1关于动机激励的理论2关于企'业管理中的“人性”理论3关于领导方式的理论4关于组织与冲突理论。行为科学理论在现代管理中的运用各管理理论学派的主要特点现代管理理论的各学派：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会一技术系统学派、经验主义学派、全变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。当代管理理论的新开展：战略管理、业务流程再、学习型组织当代管理理论开展的趋势：人本管理趋势、跨文化管理、参与管理趋势组织环境的概念：影响组织生产与开展的各种力量和条件因素的集合。组织环境的分类：1.外部环境（一般环境、具体环境），2.内部环境。组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。组织与环境的关系：环境对组织的影响（环境是组织赖以生存的土壤，外部环境影响者组织内部的各种管理工作，环境制约组织的管理过程和管理效率），组织对环境的影响（适应环境，改变自己。影响环境，选择新环境）。一般环境分析：通过政治、经济、社会和技术四个方面的因为分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响。具体环境分析：现有竞争的抗衡，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。内部环境分析：指组织内部的物质、文化环境的总和。组织环境综合分析方法一一SWOT分析法：在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与差势结合在一起的分析方法。组织文化：组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的表达的总和。组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、开展性。组织文化的基本内容：共同价值观、企业使命、企业精神、企业道德、团体意识、企业制度、行为规范、企业形象。组织文化的功能：导向功能。（2）凝聚功能。（3）激励功能。（4）约束功能。（5）辐射功能。组织文化塑造的途径：确定合适的价值标准，选择与组织价值相融合的应聘者，强化员工的认同感，建立符合组织文化要求的奖励系统，不断丰富和完善组织文化。管理道德的概念：是从事管理工作的管理者的行为准那么与规范的总和。管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。影响管理道德的因素：道德的开展阶段、个人特征、组织机构变最、组织文化、问题强度。培育管理道德的途径：挑选高道德素质的管理者，做好管理道德的教育工作，提炼规范管理道德准那么、管理道德行为列入岗位考核内容，提供正式的保护机制。社会责任的含义：组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承当的职责和义务。两种不同的社会责任观：古典观、社会经济观、社会责任的具体表达：对雇员的责任、对顾客的责任、对竞争对手的责任、对环境的责任、对社会开展的责任。决策的概念：组织为了实现某一特定目标，从两个以上可行发案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。决策的类型：1.按照决策的性质分为战略决策、战术决策、业务决策；2.按照决策活动表现形式分：程序化决策、非程序化决策；3.按照决策的方法分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；4.按照决策的主体分：群体决策、个人决策。决策的地位和作用决策的原那么：信息原那么、预测原那么、可行性原那么、系统原那么、比照择优原那么、反应原那么决策的标准：最优标准（泰勒），理性决策。满意标准（西蒙），有限理性决策。合理性标准（孔茨），强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效性，以符合目的为根本标准，实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。决策程序：1.识别机会或诊断问题一决策的起点2.确定目标一决策的前提3.拟定可行方案一决策的基础4.方案选优一决策的关键，5典型实验一决策的试点，6普遍实施一决策的落实，7.跟程控制一决策的检查。计划：明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规那么等进行规划、选择筹谋的活动。计划的作用：1.有利「明确工作目标，提高工作效率2.有利于增强管理的遇见性，规避风险，3.有利于减少浪费，取得最正确经济效益，4有利于控制工作的开展。计划的类型：1.按计划的形式分：A宗旨（组织是干什么的），B目标（具体规定了组织及其各个部门在一定时期要到达的具体成果），C战略（为实现组织的长远目标而采取的总计划），D政策（是组织对成员做出决策或处理问题所遵循的行动方针的一般规定。它赋予管理者酬酢决定的自由，政策的制定和执行应保持连续性和完整性），E.程序（规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。是一种工作步骤，程序是一系列规那么的总和。）F规那么（是在执行程序中每一个步骤的工作时遵循的原那么和规定。规那么也是一种计划，是一种最简单的计划。规那么和程序就其实质而言，旨在拟制思考），J预算（是以数字表示预期结果的一种报告书）。2.按计划的限期分：长期计划，中期计划，短期计划。3.按计划的性质分：战略计划、战术计划。计划的内容：做什么，为什么做，何时做、何地做、何人做、如何做。计划的特点：目的性、首位性、普遍性、经济性。计划制定的程序：评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。计划工作的原理：1.限定因素原理，阻碍目标得以实现的因素，2.许诺原理，任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。3.灵活性原理，计划工作必须具有灵活性，当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。4改变航道原理，计划总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化时改变。灵活性原理是计划本身有适应性，改变航道原理是使计划的执行过程具体应变能力。战略计划的重要性：1.是协调组织内部各种活动的总体指导思想，2.能促进决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题。尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。3.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对.企业造成的问题，防止在此情况下可能出现的大的波动。战略计划与长期计划的区别：1.战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，2.战略计划的制定通常由少数高层领导人参与，而长期计划却是由各层管理人员参与，3.战略计划着眼是外部环境的改变，长期计划着眼点是组织本身。目标管理即由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的FI标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中心，强调自我评价、重视成果。滚动计划法及特点：是一种定期修订未来计划的方法。按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向前移动的一种计划方法。其特点是：分段编制，近细远粗，长短期计划紧密结合。滚动计划法的优点：把计划期内各阶段以下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补偿，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。甘特图：1917年由亨利.甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定工程的活动顺序与持续时间。其特点是：简单、醒目与便于编制。应用范围主要是工程管理系统、生产执行系统、资源管理系统.人员配备的概念:是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训I、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。人员配备的特点：1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期开展规划相适应。2）人员配备是以人为中心的管理。3）人员配备是管理最复杂的环节。人员配备的过程：1）人力资源计划（步骤包括评估现有的人力资源，评估未来所需要的人力资源，制定一套相应的方案，以确保未来人力资源供需的匹配）。2）工作分析与职位设计（编制成岗位说明书，具体明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等，并能为工作评价、人员招聘、绩效考核、培训与开发、薪酬管理等提供依据）。3）招聘与甄选。4）培训与开展。5）绩效考核。6）奖励与惩罚、调职。）人员配备的原那么：因事择人，因才使用、动态平衡。招聘管理人员的标准：1）与组织文化相适应，2）德才兼备。3）决策能力。4）沟通与合作的技能。5）创新精神外部招聘的优缺点：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。人才现成、可节省培训费用。缺点：进入角色慢、缺乏人事基础。对求职者无法深入了解。影响内部员工的工作积极性。外聘人员缺乏对企业的忠诚。内部提升的优缺点：了解全面、准确性高。可鼓舞士气、激励员工、增强员工对组织的忠诚。有利于迅速开展工作。使组织培训投资得到回报。招聘费用低。缺点：来源局限、水平有限。近亲繁殖。内部竞争、引起同事不满。甄选：指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。培训的F1标：1）掌握新的知识和技能。2）开展各方面的能力。3）形成统一的价值观。4）增强员工之间的信息交流。培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训。绩效考核：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组织的工作及业绩的一种正式制度。绩效考核的程序：确定绩效考核目标并确定考评内容。确定考评责任。评价业绩。考评结果的反应和备案。绩效考核的方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法。现代的绩效考核多采用目标管理法。360反应绩效考核的意义：1）为决策提供重要的参考依据，2）为组织开展提供了重要的支持。3）为确定员工的工作报酬提供依据。4）为人事调整提供依据。5）为培训提供依据。甄选的主要方法：1）申请表分析，2）资格审查，3）测试、面试及情景模拟。甄选的程序：初选、笔试、面试（结构化面试、标准化面试、非结构化面试、混合式面试）、测试、体检、个人资料核实、人员录用的过程。招聘的程序：招聘计划阶段，寻求候选人，候选人甄选，选定录用，检查评估。组织变革：是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程组织变革的内容：1）人员变革（工作态度、期望、认知和行为，重点是组织成员间在权力与利益等资源的重新分配），2）机构变革（组织设计、权力分配、分工与协调），3）技术变革、4）组织文化变革（核心是确立新的价值观取代旧的落伍的价值观、往往难度最大、时间最长）组织变革的过程：I）.解冻（主要任务：发现变革动力、营造变革气氛、描绘变革蓝图、明确目标方向、形成变革方案），2）变革（养成新习惯、进入新状态，分实验和推广俩个步骤），3）再冻结（巩固新习惯，强化新成果）。组织变革是由一系列环节构成的，在整个过程中均会存在阻力。组织变革的过程：1）.解冻（主要任务：发现变革动力、营造变革气氛、描绘变革蓝图、明确目标方向、形成变革方案），2）变革（养成新习惯、进入新状态，分实验和推广俩个步骤），3）再冻结（巩固新习惯，强化新成果）。组织变革的阻力：1）对不确定性的恐惧，2）对可能失去利益和权利的恐惧，3）保守的组织文化，缺乏竞争的市场环境。当代组织变革的新举措：开诚布公地与员工沟通，让员工参与到变革当中，利用成功的变革模式，减少不确定性（减少谣言），谈判（满足一些人的利益、必要的妥协）。领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力领导者影响力的来源：来源于组织、来源于领导者个人（法定权、奖赏权、强制权、专长权、个人影响权）。领导活动的基本要素：领导者、被领导者、目标。领导活动的基本特征：权力、责任、服务。领导活动就是权力、责任、服务三统一，权力是手段，责任是内容，服务是核心领导者的作用：协调作用、指挥作用、奖励作用管理和领导的不同：首先，从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多是建立在个人影响力、专长以及模范作用等基础之上。其次，从功能特征上讲，管理强调计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来到达既定目标。领导强调提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，通常关注意义和价值以及所要达到的目标是否正确，是否值得。最后，从作用上讲，管理比拟注重细节，手段、技术、过程，追求条理、程序和规范性。领导关注人，关注人的尊严、价值、潜能、激励和开展，侧重人为目的、结果和艺术，追求创新、变革、突破。领导理论:主要是研究什么样的领导是有效的，由于研究角度不同，形成了不同的观点导特质理论：侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等特征，试图探讨一种有效的领导者标准。（创始人：阿尔波特，代表人物：斯托格迪尔、吉伯和穆恩）领导特质理论包括：1）斯托格迪尔的领导个人因素，2）吉普的天才领导者特点论，3）鲍莫尔的领导品质论，4）吉赛利的领导品质论。人性假设理论：强调领导行为与管理方式是建立在对人性的不同认识基础上的。领导方式理论:勒温的三种基本领导风格、领导方式连续统一理论、密执安大学的双中心论、俄亥俄州大学四分图论、管理方格论。领权变理论：菲德勒模式、领导生命周期理论提高工作效率的艺术：1）恪守职责，格尽其能，凡事不能包揽，不干预下一层次的事，不颠倒工作的主次。2）任何工作都要问三个能不能（能不能取消它，能不能与别的工作合并，能不能用简便的东西代替）。3）总结经验教训，4）善于运筹时间（要事先办）知人善任的艺术：知人、用人。知人：明确知人的原那么（全面、历史、开展、实践中关键时刻）。掌握知人的基本技巧与方法。知才要有慧眼，善于发现人才。用人：明确用人的原那么（德才兼备、量才任职、授权、晋升），掌握用人的技巧与艺术（扬长避短，用其所长、用人不疑，疑人不用，五湖四海，宽以待人、提携新人，用当其时）。用人的禁忌（任人为亲、对人才求全责备、武大郎的“心态”、在人才使用上要注意合理搭配，切切忌伏龙凤雏一把抓）。激励的概念：是指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。（物质需要、精神需要。了解人的需要是对其在工作中的行为激励和引导的前提。动机：是驱使人产生某种行为的内在力量。是行为产生的内在的直接原因激励的基本过程：需要产生动机，动机导致行为，达成目标，这是人类行为的共同特征。激励的目的与作用：是提高员工的积极性，积极性的高低是通过员工的行为探知的。（如何衡量积极性：干劲、货任心、主动性、创造性）。人的生产力的高低在很大程度上取决于他们的积极性。激励理论包括：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。内容型激励理论包括：需要层次理论、双因素理论、成就需要理论。过程型激励理论包括：期望理论、公平理论行为改造型激励理论包括：强化理论、归因理论。内容型激励理论（马斯洛1943年《人的动机理论》）：1）人需要生存，他的需要能够影响他的行为。2）需要按重要性和层次性排•定的次序。3）当人的某•级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。双因素理论（又称激励一保健因素理论，弗雷德里克・赫茨伯格）：保健因素的满足可以预防人们的不满而不具有激励作用。成就需要理论：（又称后天需要理论，大卫.麦克莱兰提出）成就需要、权力需要、社交需要。具有高成就需要的人对企业和国家都起着重要作用。越多越好。期望理论：（1964年弗鲁姆提出）激励作用取决于激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小和对其本人的效价大小。M=V*E（M表示激励；V表示效价；E表示期望值）要获得较大的激励，从两方面入手：一是要弄清楚索要做的事情对员工的重要性；二是要弄明白做该事情成功的可能性有多大。公平理论（亚当斯）：主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。认为：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉自己的比率与他人相同那么为公平状态，否那么就会感到不公平。公式：个人所得的报酬/个人贡献;他人所得的报酬/他人的贡献。公平理论的启示：首先，管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要使员工感到公平与合理；其次管理者应注意横向比拟，以免员工感到不公平而离职，影响组织的稳定性：最后，公平与否也源于个人的感觉，人们往往高估别人的报酬、低估别人的贡献，感觉的错误，容易产生不平衡的心态。强化理论（斯金纳提出）：指出一种行为的肯定或否认的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生。强化的种类：正强化（奖励正确的行为）、负强化（预先告知不正确的行为），以减少和消弱不希望的行为、惩罚（对发生后的消极行为的一种否认）、自然消退（又称衰减，取消正强化，不予理睬，使其自然消退）。强化理论的行为原那么：目标原那么、小步子原那么、及时反应原那么、正负强化组合原那么。归因理论（海德首先提出，罗斯等人加以开展）：认为：人们对过去的成功与失败，般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：1）从内外因方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。2）从稳定性方面看，能力和任务难度属「稳定性因素，努力和机遇属「不稳定性因素。3）从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能力局部可控。激励的原那么：组织目标与个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、差异化与多样化相结合、公平与公正。激励的方法：物质利益激励、目标激励、任务激励、典范激励、培训激励、荣誉激励、组织激励、制度激励、环境激励、危机激励、信息激励。沟通：从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的要素：信源、信息内容、新宿、信道沟通的特点：心理因素对沟通的影响很大，沟通既是信息传递过程，乂是情感交流过程,沟通主要以语言为载体，在人际沟通过程中会出现沟通障碍。沟通的必要性：上下级信息、政令畅通；组织部门间能够协调配合。个人间能够了解合作；便于组织了解顾客需求、市场变化沟通的作用：沟通是保证决策科学的基本前提，沟通是改善人际关系的基本手段，沟通是改变员工行为的重要方法，沟通是适应外部环境的重要途径。沟通的原那么：尊重原那么、相容原那么、理解原那么沟通的过程：信息的发出、信息的传递、信息的接收、信息的反应、噪音。沟通的基本类型：语言沟通与非语言沟通、正式沟通与非正式沟通、下行沟通、上行沟通与平行沟通、单向沟通与双向沟通、沟通网络。语言沟通方式：口头沟通、书面沟通和电子媒介沟通沟通障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图收到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。沟通的障碍分为：信息沟通过程的障碍和沟通环境方面的障碍。任何克服沟通障碍：沟通要有认真的准备和明确的目的性，沟通的内容要确切，沟通要有诚意，沟通方式要适合，沟通渠道要拓宽。单项沟通：指没有信息反应的沟通双向沟通:指有反应的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通沟通网络：是指一群人简历和保持联系，以便相互沟通的一种形式。沟通网络的五种形态：链式沟通、轮式沟通、Y式沟通、环式沟通、全通道沟通。正式沟通及其优缺点：正式沟通是按照职责设计中事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通（往来信函、文件、召开会议、法令、规章、公告优点：正规、严肃、富有权威性、容易保持沟通信息的准确性及保密性。缺点：对组织机构依赖性较强，缺乏灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度较慢。控制：狭义是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。广义：控制不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，控制与以下两件事有关：将现在执行情况与原来计划进行比拟，以观究竟。当执行状况与原来计划有所不同时，予以纠正督导。控制的必要性：环境的变化、管理权力的分散（组织的分权程度越高，控制就越有必要）。工作能力的差异控制与其他管理职能的关系：计划和控制是一个问题的两个方面（控制的标准来源于计划，计划是控制的前提，控制是计划目标能够实现的保证）。要进行有效的控制，必须要有组织的保证（组织结构越明确、全面和完整，控制工作效果越好）。领导影响着控制工作的质量。控制的目的：控制的基本目的，就是要“维持现状”，通过纠正措施，使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。控制要“打破现状”。根据新情况修改原计划，确定新目标，改革创新，适应新形势。最正确目的：是防止问题的发生，把控制建立在前馈而不是简单的信息反应的基础上。控制的类型：1）控制、现场控制、反应控制（按照制点位置或纠正措施的环境来划分）。2）直接控制与间接控制。前馈控制及优点：又叫事先控制，是计划实施前采取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问题后的补救。预防性控制。优点：防止预期问题的出现，防患于未然使用于一切领域中的工作，工作之前针对某项计划行动所依赖的条件进行，不针对具体人员，不会造成心理抵触，易于接受和实施。现场控制及优缺点：又称同期控制、过程控制、是指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。优点：经济高效、纠偏有力。缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；己形成控制者与被控制者心理上的对立，影响积极性和主动精神。现场空城的两种方式：一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动，包括工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差催促纠正。二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我操作控制过程。反应控制及其优缺点：又称事后控制或成果控制。活动完成之后，将结果与控制标准对比，发现偏差加以纠正，以防偏差继续开展或以后再次发生。优点：根据实际结果进行评价,易于接受，也利于采取有效和有力的改进措施。增强员工的枳极性。通过获得绩效评价信息,调整未来行为，提高工作绩效。缺点：时间滞后性，失误和损失已产生，弥补只能在新的工作中产生效果“亡羊补牢”。直接控制及特点：指控制者与被控制对象直接接触，由控制者直接调节、干预被控制对象，从而纠正偏差的一种形式。特点：是直接性。通过提高管理人员的素质来进行控制工作。间接控制：是指控制者与被控制对象不直接接触，借助中间工具作用于被控制对象。控制的过程