QHSE管理评价模型与标准XXXX0526

1、内部资料注意保存中国中国石油集团工程设计有限责任公司软科学研究项目项目编号：CPE-2014-J05QHSE管理评评价模型与标标准应用需求部门：中国石油集集团工程设计计有限责任公公司单：质质量安全环保保监督中心 项目完成时时间：20115年12月月QHSE管理评评价模型与标标准1 范围适用于对CPEE分子公司开开展的设计项项目和总承包包项目的QHHSE管理全过程的的评价，为QHHSE管理绩绩效评价和持持续改进活动动提供指南。2 规范性引用用文件GB/Z195579-20012卓越绩绩效评价准则则实施指南GB/Z195580-20012 卓卓越绩效评价价准则GB/T190004-20011 ID

2、DT ISOO9004：2009追求求组织的持续续成功质量管管理方法3 术语和定义义3.1 控制控制是管理的一一部分，是主主体责任人向向管辖对象发发出调整与不不调整资源的的指令，或者者被管理对象象需求资源做出出许可或不许许可的批准。控制权是具具有资源分配配或调动权的的组织或个人人，通过资源源分配或调动动构成的管理理层级关系，即控制依权权，表现为：一是调动内内部资源，二二是调动外部部资源，即通过控制权权分解，扩展展自身能力。控控制的主要特特征有：控制与资资源对应，控控制权与资源源调动权对应应，有资源调调动权就有控控制权，没有有资源调动权权就没有控制制权；没有控制权权的人员，不不应越权调动动被管理

3、对象象的资源。控控制权形成的的直线责任链，直线责任任构成了项目目的控制体系系。3.2 监督监督是伴随控制制权分解而生产，是为了满足控控制者的需求求，对控制权分解后后的执行过程程的检查、评评审和报告，为为控制者提供供控制依据。监监督者对控制者的被控控制者开展监督，受制于于控制者，服服务于控制者者，但不受被被控制者的制制约，即监督依势势。监督的主主要特征有：监督者应向授权监监督的控制者者报告，没有有监督者的报报告，控制者难以有效开开展；监督离不开开控制，没有有向控制者报告告，监督就离开控制，就就变成无效监监督；当监督权与与控制权已经经分离时，监监督者不能对下一一级控制者实施控制，即即监督者不能越权

4、调调动被监督者者、被控制者的资源；控制者可以实施监监督，但，监监督者不能实施控控制；监督者有可能越权权控制，授权权监督的控制制者，应加强对对监督者的管理，防防止监督者越权控制。3.3 确认确认是伴随控制制权分解而产生，是为了了满足和适应应被控制者提提出对过程成成果的检查、认认可和报告，由控制者设设定的管理措措施，并为控控制者提供控控制依据。确确认者依据控控制者和被控控制者约定的的管理程序，开开展确认工作作，即确认依规规。确认的主主要特征就是是：确认是控控制者对被控制者的被动管理理，是被控制者对控制者的主动管理理；非控制者的确认之后后，确认者必须须向制授权确确认的控制者者报告确认状状态和结果，服

5、服务于控制者者；多重确认认必须按照规规定的程序，依依次而行，否否则，确认不不可靠；确认必须在在规定的时间间内完成，超超过规定的时时间，确认人人应向被确认认人做出说明明；确认必须有有明确的结论论，确认程序序完成后，控控制者与被控制者就建建立了一种对对确认结果的的连带责任关关系。3.4 协调协调是伴随控制制权分解而产产生，是为了了满足对控制制权分解不完善，根根据实际情况况，做出的调调整，促使控制者与与被控制者进进一步认清责责任并履行责责任，由控制制者设定的管管理措施，并并为控制者提提供控制依据据。协调只有有在对多方有有利；或者，对主体体责任人不利利，但合同有有规定；或者者，对主体责责任人有利，但但

6、对局部承包包人不利；或或者，对总体体有利，对局局部有利；或或者，对总体体有利，但对对局部不利的的情况下，才才能协调成功功，即协调依依情。协调的主要要特征就是：协调权与控控制权相关联联，没有控制制权，就没有有协调权；没有协调权权的人可以协协助有控制权权的人开展协协调工作。3.5 考核考核是伴随控制制权分解而产产生，是控制制者为了评价价被分解的控控制权的执行行状态，提升升所控制资源的效率与与效益，由控控制者设定的的管理措施，并并为控制者提提供控制依据据。上一级控控制者对下一级控控制者进行考核时时，必须事先先约定，考核核时必须按照照事先的约定定，组织实施施考核考考核依约。考考核的主要特特征就是：考考

7、核权与控制制权相关联，没没有控制权，就就没有考核权权；上级控制制者可通过监督督措施，监督督下级控制权权开展考核工工作，促进考考核工作有序序进行；考核不能越越级进行，越越级进行的考考核是无效的的考核。3.6 设计错错误率3.6.1设计计图纸错误率率按照图幅大小折折合成1号图纸为计计算标准，计计算平均每张张1号图的设计计错误个数，以以档案号为统统计单位。3.6.2设计计过程管理错错误率设计管理者在实实施设计作业业管理过程中中出现的偏离离管理规定要要求的行为数数量。 3.7设计校审审辨识率相同单位图纸中中，设计校审审环节辨识的的设计错误数数量相比监督督检查和校审审发现设计错错误总数的占占比。3.8设

8、计自主主监督辨识率率3.8.1设计计图纸错误自自主监督辨识识率 相同单位位图纸中，分分子公司对设设计图纸监督督检查辨识设设计错误数量量相比公司监监督中心和分分子公司监督督检查发现设设计错误数量量总数的占比比。3.8.2设计计过程管理自自主监督辨识识率 相同单单位图纸中，分分子公司对设设计过程管理理检查发现不不符合数量相相比公司监督督中心和分子子公司监督检检查发现设计计过程不符合合数量总数的的占比。3.9 不符合合项隐患自主主辨识率 相同单单位图纸中，分分子公司对设设计过程管理理检查发现不不符合数量相相比公司监督督中心和分子子公司监督检检查发现设计计过程不符合合数量总数的的占比。3.10总承包包

9、自主监督辨辨识率3.10.1过过程管理不符符合项自主监监督辨识率 同一一项目内，分分子公司（EPC项目部部）对质量安安全管理过程程中检查辨识识不符合项数数量相比公司司监督中心和和分子公司监监督检查发现现管理不符合合项数量总数数的占比。3.8.2作业业现场不符合合项自主监督督辨识率 同一一项目内，分分子公司（EEPC项目部部）对作业现现场检查辨识识不符合项数数量相比公司司监督中心和和分子公司（EPC项目部）监督检查发现现场不符合项数量总数的占比。4 QHSE管管理模型4.1 多层级级项目管理基基本原理4.1.1项目目管理的基本本单元领导处于控制节节点之上，把把工作任务分分配给执行者者，未分配的的

10、任务则由自自己执行。为为确保已分配配给执行者的的任务按要求求完成，领导导对执行者需需要控制，控控制执行就就形成了项目目过程管理的的主轴。领导导要求执行者者完成任务，就就需求给予执执行者明确的的计划，并提提供执行者完完成任务所必必须的资源，因因此，计划是是控制的目标标，资源是执执行的基础。领导为了确保控控制过程的顺顺利实施，就就必须知晓执执行过程存在在的偏差，为为此，设置监监督者对执行行者进行监督督，解决领导导者与执行者者之间的信息息不对称问题题，避免不利利于领导者的的博弈。领导导为确保执行行者的最终成成果符合要求求，减少中间间环节不符合合要求造成的的损失，就需需要对中间环环节设置关口口，即对中

11、间间成果进行检检查验收并予予以确认，为为此，设置确确认者对执行行者的中间可可交付成果进进行确认，从从而保证执行行的结果由领领导者控制，而而不是由执行行者控制。根根据监督者、确确认者提供的的信息，协调调执行者及时时调整工作状状态，确保目目标的实现，这这样就产生了了协调。为激激励执行者的的工作热情，防防止不履职行行为，就需要要对执行者进进行考核评估估，以便有效效对执行者实实施控制，就就出现了考核核，从而确保保项目执行过过程中的博弈弈向领导者期期望的方向转转化。因此，项目过程程管理是以计计划为目标，以以资源为基础础，以控制为为主轴，以监监督、确认、协协调和考核为为支撑的管理理过程，计划划、资源、控控

12、制、监督、确确认、协调、考考核、执行就就构成了项目目管理的基本本单元，如图图41所示。图41项目管管理基本单元元4.1.2 多多层级项目管管理基本原理理控制权分解产生生管理层级，伴伴随产生监督督、确认、协协调和考核产产生职能分工工；监督可以以对分解后的的控制权及其其伴生权实施施监督；确认认根据控制者者设定的程序序确认被控制制者执行产生生的结果；协协调与考核的的结果在控制制者与被控制制者之间实施施。当控制权权多次分解时时，就形成了了多层级的分分层与分工的的管理体系，如如图42所示。图42多层级级项目管理基基本原理在多层级的管理理过程中，各各层级管理节节点履行职责责的基本规律律是：谁有资资源调动权

13、，谁谁履行控制职职责；谁授权权监督，向谁谁报告；确认认按照约定程程序进行，并并向授权者报报告；协调和和考核必须在在控制权人之之间进行，其其协调结果才才会有效，考考核才具有影影响力。4.2 多层级级网络式QHHSE管理模模型4.2.1 以以领导/控制为核心心的管理过程程在多层级网络式式管理体系中中的每一个组组织，领导处处于控制节点点上，形成以领导/控制为核心，监监督、确认、协协调和考核服服务于领导/控制的管理理体系，如图图43所示。领导通通过提供资源源，对下层级级的管理节点点负责，使下下层级的管理理节点产生凝凝聚力；通过过监督、确认认、协调、考考核产生的信信息，对下层层级的管理节节点行为与结结果

14、约束，产产生向心力，使使下层级的管管理节点对上上层级的管理理节点负责；通过上下层层级的互相负负责，保障管管理过程的有有效运行。图43 以领领导为核心的的项目过程管管理4.2.2 多多层级网络式式QHSE管理理模型随着控制权的分分解产生不同同的管理层级级，不同管理理层级之间通通过领导/控制节点提供供向心力，产产生联系，形形成多层级网网络式管理模模式，推动项项目过程管理理的有序运行行。以分子公司、总总承包项目部部、分包商项项目部和分包包商作业层为为例，分子公公司领导控制制总承包项目目部的项目经经理，形成以以分子公司领领导为中心的的总承包项目目管理；总承承包项目部的的项目经理控控制分包商项项目部的项

15、目目经理，形成成以总承包项项目经理为中中心的分包商商管理；分包包商的项目经经理控制分包包商的作业层层，形成以分分包商项目经经理为中心的的分包商项目目管理。分子子公司职能机机构对总承包包项目部开展展相应职能的的管理工作，服服务于分子公公司领导，推推进总承包项项目部加强管管理；总承包包项目部的各各部门对分包包商项目部开开展相应的管管理工作，服服务于总承包包商的项目经经理，推进分分包商项目部部加强管理；分包商项目目部的各部门门对分包商作作业层开展相相应的管理工工作，服务于于分包商的项项目经理，推推进作业层加加强管理；通通过各层级的的相互作用，进进而形成分子子公司、总承承包项目部和和分包商项目目部的多

16、层级级网络式管理理体系，为团团队互助管理理模式，如图图44所示。图44多层级级网络式QHHSE管理模模型4.2.3 多多层级网络式式QHSE管理理特点4.2.3.11每一个以领领导/控制为核心心的相对独立立的组织，有有相对完整的的管理体系文文件，自主管管理，自我约约束，相对独独立运行。如如分子公司（如如图3所示的A组织），针针对多个总承承包项目部（如如图44所示的B1、B2、B3组织），编编制管理文件件，明确分子子公司领导和和机关部门对对总承包项目目部的管理程程序和要求，并并独自开展管管理；一个总总承包项目部部（如图44所示的B1组织），有有项目经理及及其管理部门门，针对分子子公司、项目目业主

17、和多个个分包商（如如图44所示的C1、C2、C3组织）的的管理情况，编编制适用于总总承包项目的的管理体系文文件，明确总总承包项目与与各相关组织织的连接程序序和管理要求求，并独自开开展管理；一一个分包商项项目部（如图图44所示的C1组织），有有项目经理及及其管理部门门，针对总承承包项目部和和作业层（如如图所示的DD组织），编编制管理体系系文件，明确确与总承包商商和作业层的的管理连接程程序和要求，并并独自开展管管理工作。4.2.3.22通过同层级级组织之间的的对比评价（横横向对比评价价，如图44所示的A组织对B1、B2、B3组织的对对比评价），一一方面，推进进各组织（如如图44所示的B1、B2、B

18、3组织）加加强自我管理理，自我约束束，另一方面面，通过上一一层级（如图图44所示的A组织）对下下一层级（如如图44所示的B1、B2、B3组织）的的控制措施，增增加上一层级级对下一层级级的向心力，共共同提升对项项目的管理能能力。4.2.3.33通过不同层层级组织之间间某一管理要要素（如监督督）的对比评评价（纵向对对比评价，如如图44所示的A组织、B1组织、C1组织），一一方面，推进进各组织某一一管理要素（如如监督）的管管理，另一方方面，推进各各组织之间加加强联系，采采取控制措施施，增强组织织之间的凝聚聚力和向心力力，从而提升升对项目的管管理能力。4.2.3.44同层级（如如图44所示的B1、B2

19、、B3组织）和和不同层级（A、B1、C1组织）组织之间，通过领导/控制节点建立连接，即B1、B2、B3组织之间建立连接由A组织的领导/控制负责，A、B1、C1组织之间建立连接由A组织的领导/控制、B1组织的领导/控制、C1组织的领导/控制负责，形成直线责任链，组织中的其他要素（如图44所示的监督、确认、协调、考核）不负责建立连接工作，但为连接提供信息支持，从而实现领导/控制者承担直线责任，监督、确认、协调和考核者服务于组织中的领导/控制者的网络式体系管理。4.2.3.55多层级网络络式管理是以以同层级、不不同层级的信信息和信息交交换为基础的的管理，适用用于移动互联联网和企业集集团化而产生生的多

20、层级管管理。4.3 多层级级投射式QHHSE管理模模型4.3.1 以以执行层为核核心的的投射射式管理过程程在项目管理过程程中，随着控控制权的分解解，伴随产生生监督、确认认、协调和考考核管理要素素，控制者同同时将部分控控制权分配给给承担监督、确确认、协调和和考核等职责责的管理部门，形形成领导/控制A和承担监督、确确认、协调和和考核和部分分控制职能的管管理部门同时时将控制指令令投向执行DD，对执行D实施多头控制，在缺乏乏资源支持的的情况下，易易于重复发生生习惯性违章章，为严格依依赖监督管理理模式，如图图45所示。图45以执行行层为核心的的的投射式管管理过程由于承担监督、确确认、协调与与考核职责的的

21、管理部门具具有控制职责责，易于与领领导/控制节点产产生离心力，导导致管理信息息流动不顺畅畅，造成管理理风险。4.3.2 多多层级投射式QHSE管理理模型国家生产安全法法明确规定了了企业的主要要负责人就是是生产安全的的第一责任人人，并承担生生产安全事故故的法定责任任。各层级的的管理层发生生生产安全事事故的概率很很低，但基层层发生概率很很高，为此，各各层级的管理理者，把生产产安全管理的的资源都投入入到对基层的的管理上，形形成了多层级级投射式管理理模式。以分分子公司、总总承包项目部部、分包商项项目部和分包包商作业层为为例，分子公公司领导、总总承包项目部部和分包商项项目部的项目目经理为防止止生产安全事

22、事故发生，规规避安全责任任，各自向作作业层派遣管管理人员，对对作业层实施施监督、确认认、协调、考考核和控制；同时时，各级领导导/控制者亲自自下基层，对对基层的安全全管理活动实实施控制，如如图46所示。图46多层级级投射式QHSE管理理模型4.3.3 多多层级投射式QHSE管理理特点4.3.3.11生产安全管管理以作业层层管理为中心心，各级管理理层强调对作作业层进行严严格监督，必必要时采取旁旁站监督，以以便随时发生生问题，随时时进行整改。由由于监督者被被赋予了控制制职能，直线线控制责任与与监督责任不不分离，监督督者代替控制制者，存在领领导/控制者责任任不归位的现现象。4.3.3.22上层级领导导

23、/控制者对下下层级领导/控制者要求求深入基层开开展安全观察察与沟通、体体系审核、监监督检查等活活动，提升各各层级领导/控制者对作作业层生产安安全管理的认认知能力和监监督能力。4.3.3.33针对作业层层自选动作是是生产安全事事故的主要诱诱因，各单位位开展了作业业层基层层站队生产安安全标准化活活动。事实了了，自有队伍伍标准化易于于实施，但分分包商由于其其流动性，则则难以开展。4.3.3.44多层级投射射式管理存在在多层级的管管理层与作业业层的资源配配置博弈，在在费用限定的的情况下，各各层级管理资资源投入增加加，导致作业层的的资源投入削削减。作业层层既要削减费费用，又要符符合生产安全全管理要求，就

24、就必然寻求在在较少费用下下能够完成任任务的作业队队伍或人员，由由此，大量的的分包商或外外雇人员被引引入。4.3.4.55组织内部、组组织之间缺乏乏管理数据流流动的积极性性和主动性，造造成管理工作作重复，管理理效率、效益益不高，竞争争力不强。4.4 QHSSE管理模型型与管理阶段段在多层级投射式式管理模式下下，多层级中中各管理节点点具有控制职职能，相对独独立，各管理理节点越是加加强管理，就就会消耗越多多的资源，就就需要越多的的投入，由此此分配给作业业层的投入就就越少。作业业层为了在更更少投入下完完成工作任务务，只有将工工作任务分包包给能够在更更少投入下完完成工作任务务的单位或个个人，这样进进一步

25、增加了了管理节点，消消耗更多的资资源，作业层层的投入就更更少，生产安安全管理风险险就更大，管理层层与作业层的的离心力就越越强，形成了了加强管理，提提升风险的悖悖论。在多层级网络式式管理模式下下，多层级中中的各组织具有相相对独立性，自我管理、自我约束，以提升组织向心力为目标，通过移动互联网建立快捷的沟通渠道，提升管理效率与效益，不断增强组织内部和组织之间的凝聚力和向心力。杜邦公司把安全全管理分为自自然本能反应应、依赖严格格监督、独立立自主管理和和互助团队管管理四个阶段段。多层级投投射式管理模模型为依赖严严格监督管理理阶段的运行行机理，采用用该模式，必然然难于走出依依赖严格监督督阶段，难于于适应移

26、动互互联网信息化化发展的要求求。多层级网网络式管理模模型为独立自自主管理和互互助团队管理理阶段的运行行机理，采用用该模型，能能够实现从依依赖严格监督督阶段向独立自主管理理和互助团队管理理阶段发展。因此，只只有从管理机机理上实现转转变，才能将将多层级投射射式管理产生生的离心转换换为多层级网络式管理的向心心力，才能降降低管理成本本，提升效率率与效益，才才能从依赖严严格监督阶段段向独立自主主管理和互助助团队管理阶阶段发展。产生管理向心力力的途径：一一是采用多层层级网络式管管理模式，通通过交流，形形成管理共识识；二是开展展多层级网络络式管理模式式的实践指导导，提升多层层级网络式管管理模式的应应用能力；

27、三三是通过评价价和控制措施施，对管理产产生约束力。通过开展QHSSE管理评价价，展示不同同管理方式方方法的管理效效率与效益，推推动管理要素素互动，明确确领导/控制权与其其伴生权监督、确认认、协调与考考核的界限，移移去伴生权所所在的管理节节点中赋予的的控制职责，推推进领导/控制权的归归位，促进伴伴生权以为领领导/控制为中心心，服务于领领导/控制，实现现多层级投射射式管理向多多层级网络式式管理的转变变，从严格依依赖监督阶段段向独立自主主管理和互助助团队管理阶阶段转变。5 QHSE管管理评价模型型5.1 QHSSE管理评价价模型的设计计原则5.1.1以项项目管理的基基本单元为基基础，针对计计划、资源

28、、控控制、监督、确确认、协调、考考核和执行等等环节，开展展策划，资源源，领导，过过程和执行评评价，如图551所示。图51管理基基本单元与评评价的对应关关系5.1.2以多多层级项目管管理原理为基基础，根据管管理层级施实实分层评价。5.1.3以设设计项目和总总承包项目管管理数据为基基础，实施动动态评价。5.1.4以项项目为基础，开开展不同层级级之间、不同同项目之间、不不同分子公司司之间、同一一项目不同月月份之间的关关键数据对比比评价。5.1.5以有有利于互动为为目标，开发发评价指标，实实施管理要素素互动评价。通过系统性、多多层级、动态态性和竞争性性评价，提升升管理效率与与效益和管理理向心力。5.2

29、设计项目目QHSE管理理评价模型5.2.1设计计项目多层级级管理构架设计项目大小不不同，重要程程度不同，采采用的设计组组织模式也各各不相同；小小型项目往往往由指定牵头头专业业务科科室，由牵头头专业业务科科室负责组织织；较大项目目往往指定项项目经理，成成立项目部，负负责内外联络络，设计具体体工作由专业业业务科室组组织；大型项项目或者重要要项目，往往往指定项目经经理，成立项项目部，并从从专业业务科科室抽调人员员，组织专门门设计团队，在在项目经理的的统一指挥下下，开展设计计工作，如图图52所示。图52设计组组织模式在设计组织模式式之一条件下下，对设计人人员的考评主主要由专业业业务科室领导导负责。专业

30、业业务科室之之间的考评主主要由牵头专专业业务科室室负责，分、子子公司领导协协调。在设计组织模式式之二条件下下，对设计人人员的考评由由专业业务科科室和项目经经理协商确定定，外部协调调和专业之间间的协调工作作主要由项目目经理负责。在设计组织模式式之三条件下下，对设计人人员的考评主主要由项目经经理负责，项项目经理全权权负责内外管管理工作。专专业业务科室室领导在分、子子公司领导的的协调下，派派遣项目所需需要的设计人人员。主要设设计工作完成成后，设计人人员返回专业业业务科室。设设计现场服务务和项目实施施阶段的设计计变更管理，由由专业业务科科室和项目经经理在分、子子公司领导的的协调下确定定。为简化评价工作

31、作，将专业业业务科室与项项目经理、专专业业务科室室管理与项目目部放在同一一管理层级评评价。设计项目多层级级管理构架如如图53所示。在评价价方案了设计上，项项目业主或第第三方机构作作为预留项，本本次管理评价价模型暂不涉涉及，如项目目业主或第三三方机构需求求时，可开展展此层级的评评价工作。图53设计项项目多层级管管理构架5.2.2设计计项目QHSSE管理评价价模型基本结结构设计项目QHSSE管理评价价模型依据设设计项目多层层级管理构架架设定，如图图54所示。图54设计项项目QHSEE管理评价模模型基本结构构5.2.3设计计项目QHSSE管理评价价阶段设计管理制度的的制订与修订订，设计项目目开工策划

32、，设设计项目过程程管理，设计计项目现场服服务，设计项项目完工总结结与典型案例例编制。5.2.4设计计项目各层级级管理工作清清单设计项目的大小小不同、重要要程度不同，各各层级的任务务分配不同，根根据各层级任任务分配大小小，确定其权权重所占的比比例。表51设计项项目各层级管管理工作清单单序号内容评价要素一分、子公司领导导1组织设计管理制制度的制订与与修订领导/控制环节节1.1技术岗位人员任任职资格条件件1.2工程设计开工报报告编制规定定1.3工程设计输入管管理规定1.4勘察设计文件编编制规定1.5勘察设计各专业业职责及分工工规定1.6统一技术规定编编制规定1.7设计标准、规范范管理规定1.8设计文

33、件版次管管理规定1.9设计方案制定管管理规定1.10设计评审管理规规定1.11勘察设计文件校校审规定（各各专业校审细细则）1.12设计各专业互提提资料规定1.13设计文件会签规规定1.14设计评审管理规规定1.15设计审查管理规规定1.16勘察设计文件出出版交付工作作管理规定1.17勘察设计服务工工作管理规定定1.18设计确认管理规规定1.19设计变更管理规规定1.20工程设计文件质质量评定标准准1.21勘察设计文件（成成品、过程）质质量检查规定定1.22设计质量考核管管理办法1.23设计质量监督管管理规定2组织项目开工策策划2.1设计人员资格2.2人员能力评价及及风险控制2.3设计输入2.4

34、设计专业分工规规定2.5统一技术规定2.6专业技术团队参参与策划2.7开工报告2.8项目质量风险动动态清单（案案例）2.9项目有效标准规规范清单2.10可交付成果文件件清单及版次次管理2.11项目开工会议纪纪要3组织协调项目人人力资源4组织协调分、子子公司设计监监督与确认资资源5组织协调信息技技术资源开展展设计与管理理6组织分、子公司司设计项目协协调会7组织分、子公司司设计方案评评审会8审批设计项目监监督报告9组织落实上级或或外部监督不不符合项的整整改10组织协调项目设设计现场服务务人力资源11组织协调项目设设计变更分析析12批准对项目或人人员的考核二分、子公司管理理部门1负责设计管理制制度的

35、制定与与修订制定与修订清单单2协调设计监督人人员3设计管理制度的的执行监督4设计文件的质量量监督5配合组织分、子子公司设计项项目协调会6配合组织分、子子公司设计方方案评审会7组织协调资料互互提工作8组织协调专业会会签工作9组织编写和交流流设计案例库库10确认设计交付成成果质量11组织协调设计变变更工作12跟踪协调项目设设计人员服务务需求13编制设计监督报报告，并经审审批后公示14编制设计考核报报告，并经审审批后监督落落实三专业业务科室领领导层1组织设计管理制制度的制定与与修订制定与修订清单单2配合项目开工策策划配合清单内容3组织落实专业项项目设计、校校审专业人员员4组织典型设计案案例交流培训训

36、5组织项目专业协协调会6组织项目专业设设计方案评审审会7组织设计、资料料互提、会签签、校审质量量检查8组织落实设计过过程人员的动动态调整9组织落实监督检检查涉及专业业内容的整改改10组织调查项目专专业设计现场场服务人员11组织协调项目专专业设计变更更12组织落实的专业业人员的考核核四专业业务科室管管理1负责设计管理制制度的制定与与修订制定与修订清单单2设计校审3设计方案审查4科室设计质量抽抽查5科室数据收集与与统计6设计变更校审7编写设计案例五设计作业层1设计图纸、方案案设计2资料互提3技术交流与培训训4设计文件会签5设计图纸、方案案修改6设计文件交付7设计交底与技术术澄清8设计技术确认9设计

37、变更5.3总承包项项目QHSEE管理评价模模型5.3.1总承承包项目多层层级管理构架架总承包项目多层层级管理构架架如图55所示。在评评价方案设计计上，项目业业主或第三方方机构作为预预留项，本次次管理评价模模型暂不涉及及，如项目业业主或第三方方机构需求时时，可开展此此层级的评价价工作。目前前，暂未收集集分、子公司司层级对总承承包项目管理理的数据，随随着分、子公公司层级管理理数据的完善善，逐步扩展展该管理节点点内容。图55总承包包项目多层级级管理构架5.3.2总承承包项目QHSEE管理评价模模型基本结构构总承包项目QHHSE管理评评价模型依据据总承包项目多多层级管理构构架设定，如如图56所示。图5

38、6总承包包项目QHSEE管理评价模模型基本结构构5.3.3总承承包项目各层层级管理工作作清单总承包项目的大大小不同、重重要程度不同同，各层级的的任务分配不不同，根据各各层级任务分分配大小，确确定其权重所所占的比例。表52总承包包项目各层级级QHSE管理理工作清单序号内容评价要素一总承包项目部领领导1与分、子公司的的衔接管理1.1协调制定总承包包项目QHSSE管理计划划策划环节1.2协调分、子公司司向项目提供供资源资源环节1.2.1协调总承包项目目QHSE管理理费用资源环节1.2.2协调总承包项目目人员派遣与与调整资源环节1.2.3协调总承包项目目设备设施调调遣与调整资源环节1.2.4协调总承包

39、项目目医疗应急物物资资源环节1.2.5协调总承包项目目QHSE管理理文件资源环节1.2.6协调提供总承包包项目QHSSE培训交流流资源资源环节1.3落实分、子公司司向项目发布的指指令领导/控制环节节1.3.1落实所在单位发发布的文件要要求领导/控制环节节1.3.2落实所在单位发发布的通知和和指令领导/控制环节节1.3.3落实所在单位发发布的会议议议决事项领导/控制环节节1.3.4落实所在单位发发布的要求整整改的不符合合项领导/控制环节节1.4组织报告项目的的执行动态领导/控制环节节1.5协调分、子公司司对项目的QHSE管理理奖罚策划环节2与业主的衔接管管理2.1组织接收业主提提供的管理文文件资

40、料资源环节2.2协调业主提供对对的管理文件件资料的培训训资源环节2.3组织落实业主要要求编制报审审的文件和计计划策划环节、领导导/控制环节2.3.1组织报审总承包包项目QHSSE管理计划划策划环节、领导导/控制环节2.3.2组织报审总承包包项目QHSSE管理文件件策划环节、领导导/控制环节2.3.3组织报审总承包包项目管理人人员资料策划环节、领导导/控制环节2.3.4组织报审总承包包项目设备设设施资料策划环节、领导导/控制环节2.3.5组织报审总承包包项目医疗应应急物资资料料策划环节、领导导/控制环节2.4组织报审提供的的总承包项目目QHSE费用用策划环节、领导导/控制环节2.5组织报审总承包

41、包项目部的开开工策划环节、领导导/控制环节2.6组织协调业主确确认设计图纸纸与变更策划环节、领导导/控制环节2.7落实业主向总承承包项目发布的指指令领导/控制环节节2.7.1组织落业主发布布的文件管理理要求领导/控制环节节2.7.2组织落实业主下下发的通知与与指令领导/控制环节节2.7.3组织落实业主的的会议议决事事项领导/控制环节节2.7.4组织落实业主发发布的不符合合项整改领导/控制环节节2.8组织向业主报告告项目的执行行动态领导/控制环节节2.9协调业主对项目目的QHSE管理理奖罚策划环节2.10组织协调撤场前前的项目交工工移交验收领导/控制环节节2.11组织协调撤场前前的项目资料料移交

42、验收领导/控制环节节3对总承包项目部部管理层的管理理3.1组织编制管理文文件编制与资资源配置计划划策划环节3.2组织协调管理层层所需的资源源资源环节3.3审批管理层提交交的报审文件件资料领导/控制环节节3.3.1组织编审总承包包项目QHSSE管理计划划领导/控制环节节3.3.2组织编审总承包包项目QHSSE管理文件件领导/控制环节节3.3.3组织编审总承包包项目管理人人员资料领导/控制环节节3.3.4组织编审总承包包项目设备设设施资料领导/控制环节节3.3.5组织编审总承包包项目医疗应应急物资资料料领导/控制环节节3.4组织编审总承包包项目部的开开工领导/控制环节节3.5组织落实分、子子公司向

43、项目目发布的指令令领导/控制环节节3.6组织落实业主向向总承包项目目发布的指令令领导/控制环节节3.7组织总承包项目目部的应急演演练与处置策划环节3.8组织总承包项目目部开展QHHSE培训交交流领导/控制环节节3.9组织人力、知识识和信息等资资源开发资源环节3.10组织落实总承包包项目部项目目执行动态报报告领导/控制环节节3.11协调总承包管理理部门对分包包商的管理领导/控制环节节3.11.1协调管理层对分分包商的监督督管理领导/控制环节节3.11.2协调管理层开展展设计图纸交交底与会审领导/控制环节节3.11.3协调管理层对分分包商编制文文件的报审管管理领导/控制环节节3.11.4协调管理层

44、对分分包商人员资资质的报审管管理领导/控制环节节3.11.5协调管理层对分分包商设备设设施的报审管管理领导/控制环节节3.11.6协调管理层对分分包商工程物物资的报审管管理领导/控制环节节3.11.7协调管理层对作作业许可的报报审与关闭管管理领导/控制环节节3.11.8协调管理层对分分包商工程质质量的确认管管理领导/控制环节节3.11.9协调管理层对分分包商的指令令管理领导/控制环节节3.11.100协调管理层对分分包商的考核核管理领导/控制环节节3.12协调分包商向总总承包项目发出的请请示领导/控制环节节3.13对管理层监督、确确认、协调和和执行的考核核领导/控制环节节4与分包商项目经经理的

45、衔接管理4.1协调接收总承包包商提供的管管理文件资料料资源环节4.2协调总承包商对对管理文件资资料的培训计计划资源环节4.3协调总承包商要要求编制报审审的文件和计计划领导/控制环节节4.4协调分包商提供供资源配置计计划领导/控制环节节4.5协调分包商开工工报审计划领导/控制环节节4.6协调确认设计图图纸与变更计计划领导/控制环节节4.7协调总承包商发发布的管理要要求领导/控制环节节4.7.1协调总承包商下下发的通知与与指令领导/控制环节节4.7.2协调总承包商的的会议议决事事项领导/控制环节节4.7.3协调总承包商发发布的不符合合项整改领导/控制环节节4.7.4协调向总承包商商报告项目的的执行

46、动态领导/控制环节节4.8协调总承包商对对分包商的QQHSE管理理奖罚策划环节4.9协调撤场前的项项目交工移交交验收领导/控制环节节4.10协调撤场前的项项目资料移交交验收领导/控制环节节5与其他关系人协协调5.1落实相关单位发发布的文件要要求领导/控制环节节5.2落实相关单位发发布的通知和和指令领导/控制环节节5.3落实相关单位发发布的会议议议决事项领导/控制环节节5.4落实相关单位发发布的不符合合项领导/控制环节节二总承包项目部管管理部门1总承包项目部领领导/控制环节的的服务1.1协调管理部门所所需的资源协调1.2接收分、子公司司提供的管理理文件资料确认1.3接收业主提供的的管理文件资资料

47、确认1.4编制总承包项目目QHSE文件件资料执行1.4.1编制报审文件清清单和计划执行1.4.2编制总承包项目目QHSE管理理计划执行1.4.3编制总承包项目目QHSE管理理文件执行1.4.4编制总承包项目目管理人员报报审资料执行1.4.5编制总承包项目目设备设施报报审资料执行1.4.6编制总承包项目目医疗应急物物资报审资料料执行1.4.7编制总承包项目目部的开工报报审资料执行1.5跟踪总承包项目目QHSE文件件资料编制情情况协调1.6负责分、子公司司向项目发布指令令的执行执行1.7负责业主向总承承包项目发布指令令的执行执行1.8负责总承包项目目部的应急演演练的具体工工作执行1.9负责总承包项

48、目目部的QHSSE培训交流流工作执行1.10负责人力、知识识和信息等资资源开发具体体工作执行1.11编制通知、指令令并经领导审审批后发布执行1.12编制会议纪要并并经领导审批批后发布执行1.13跟踪项目部的QQHSE工作作执行状态执行1.14负责编制总承包包项目部项目目执行动态报报告执行1.14.1向领导/控制报报告项目部的的执行工作状状态执行1.14.2向领导/控制报报告对分包商商的监督状态态执行1.14.3向领导/控制报报告对分包商商的确认状态执行1.14.4向领导/控制报报告对分包商商的协调状态执行1.14.5向领导/控制报报告对分包商商的考核状态执行2对分包商的管理理2.1负责对分包商

49、的的监督监督环节2.2负责对分包商监监督工作开展展情况的跟踪踪协调（不符合项项辨识率）2.3负责设计图纸交交底与会审确认环节2.4负责总承包提供供物资与资料料的交接的确确认确认环节2.5负责总承包管理理文件与技术术资料交底确认环节2.6负责对分包商的的报验报审的的确认确认环节2.7.1负责对分包商编编制文件的报报审确认确认环节2.7.2负责对分包商管管理人员资质质的报审确认认确认环节2.7.3负责对分包商特特种作业人员员的报审确认认2.7.4负责对分包商设设备设施的报报审确认确认环节2.7.5负责对分包商工工程物资的报报审确认确认环节（一次次合格率）2.7.6负责对作业许可可的报审与关关闭确认

50、确认环节（一次次合格率）2.7.7负责对影响HSSE临时工程程质量的确认认确认环节（一次次合格率）2.7.8负责对分包商工工程质量报验验的确认确认环节（一次次合格率）2.7.9负责对下发给分分包商不符合合项整改确认认确认环节（一次次合格率）2.8负责对分包商确确认计划执行行情况的跟踪踪协调（确认计划划完成率）2.9负责对分包商的的指令执行情情况的跟踪协调环节2.9.1负责对分包商下下发的通知与与指令执行跟跟踪协调（通知指令令完成率）2.9.2负责对分包商下下发会议议决决事项执行跟跟踪协调（议决事项项完成率）2.9.3负责对分包商下下发不符合项项整改执行跟跟踪协调（整改计划划完成率）2.10负责

51、对分包商的的考核及报告告编制考核环节三分包商项目部领领导1与总承包项目部部的衔接管理理1.1组织接收总承包包商提供管理理文件资料资源环节1.2协调总承包商对对管理文件资资料的培训计计划资源环节1.3组织向总承包商商提交编制报报审文件和计计划领导/控制环节节1.4组织向总承包商商提供资源配配置计划领导/控制环节节1.5组织向总承包商商提供分包商商开工报审计计划领导/控制环节节1.6协调确认设计图图纸与变更计计划领导/控制环节节1.7组织落实总承包包商发布的管管理要求领导/控制环节节1.7.1组织落实总承包包商发布的管管理文件要求求领导/控制环节节1.7.2组织落实总承包包商下发的通通知与指令领导

52、/控制环节节1.7.3组织落实总承包包商下达的会会议议决事项项领导/控制环节节1.7.4组织落实总承包包商发布的不不符合项整改改领导/控制环节节1.7.5协调向总承包商商报告项目的的执行动态领导/控制环节节1.8协调总承包商对对分包商的QQHSE管理理奖罚策划环节1.9组织协调撤场前前的项目交工工移交验收领导/控制环节节1.10组织协调撤场前前的项目资料料移交验收领导/控制环节节2对分包商项目部部管理层的管管理2.1组织编制管理文文件编制与资资源配置计划划策划环节2.2组织协调管理层层所需的资源源资源环节2.3审批管理层提交交的报审文件件资料领导/控制环节节2.3.1组织编审分包商商项目QHS

53、SE管理计划划领导/控制环节节2.3.2组织编审分包商商项目QHSSE管理文件件领导/控制环节节2.3.3组织编审分包商商项目管理人人员资料领导/控制环节节2.3.4组织编审分包商商项目设备设设施资料领导/控制环节节2.3.5组织编审总承包包项目医疗应应急物资资料料领导/控制环节节2.4组织编审总承包包项目部的开开工领导/控制环节节2.5组织落实总承包包商向分包商商发布的指令令领导/控制环节节2.6组织分包商项目目部的应急演演练与处置策划环节2.7组织分包商项目目部开展QHHSE培训交交流领导/控制环节节2.8组织落实分包商商项目部项目目执行动态报报告领导/控制环节节2.9协调分包商管理理部门

54、对作业业层的管理领导/控制环节节2.9.1协调管理层对作作业层的监督督管理领导/控制环节节2.9.2协调管理层开展展设计图纸交交底与会审领导/控制环节节2.9.3对管理层编制文文件的报审管管理领导/控制环节节2.9.4协调管理层对人人员资质的报报审管理领导/控制环节节2.9.5协调管理层对设设备设施的报报审管理领导/控制环节节2.9.6协调管理层对工工程物资的报报审管理领导/控制环节节2.9.7协调管理层对作作业许可的报报审与关闭管管理领导/控制环节节2.9.8协调管理层对工工程质量的确确认管理领导/控制环节节2.9.9协调分包商向总总承包项目发出的请请示领导/控制环节节2.9.10对管理层监

55、督、确确认、协调和和执行的考核核领导/控制环节节3与其他关系人协协调3.1落实相关单位发发布的文件要要求领导/控制环节节3.2落实相关单位发发布的通知和和指令领导/控制环节节3.3落实相关单位发发布的会议议议决事项领导/控制环节节3.4落实相关单位发发布的不符合合项领导/控制环节节四分包商项目部管管理层1分包商项目部领领导/控制环节的的服务1.1协调管理部门所所需的资源协调1.2接收分包商公司司提供的管理理文件资料确认1.3接收总承包商提提供的管理文文件资料确认1.4编制分包商项目目QHSE文件件资料执行1.4.1编制报审文件清清单和计划执行1.4.2编制分包商项目目QHSE管理理计划执行1.

56、4.3编制分包商项目目QHSE管理理文件执行1.4.4编制分包商项目目管理人员报报审资料执行1.4.5编制分包商项目目设备设施报报审资料执行1.4.6编制分包商项目目医疗应急物物资报审资料料执行1.4.7编制分包商项目目部的开工报报审资料执行1.5跟踪分包商项目目QHSE文件件资料编制情情况协调1.6执行总承包项目目发布指令的的执行执行1.7负责分包商项目目部的应急演演练的具体工工作执行1.8负责分包商项目目部的QHSSE培训交流流工作执行1.9编制通知、指令令并经领导审审批后发布执行1.10编制会议纪要并并经领导审批批后发布执行1.11跟踪项目部的QQHSE工作作执行状态执行1.12负责编制

57、分包商商项目部项目目执行动态报报告执行1.12.1向领导/控制报报告项目部的的执行工作状状态执行1.12.2向领导/控制报报告对作业层层的监督状态态执行1.12.3向领导/控制报报告对作业层层的确认状态执行1.12.4向领导/控制报报告协调工作作状态执行1.12.5向领导/控制报报告考核工作作状态执行2与总承包项目部部的衔接管理理2.1工程进场物资质质量报验确认环节2.2临时设施质量安安全报验确认环节2.3作业许可报审与与关闭确认环节2.4不符合项整改确确认确认环节2.5对工程试验、检检验批、分项项工程报验确认环节2.6对分部、单位工工程的报验确认环节2.7对总承包商确认认环节的跟踪踪协调环节

58、2.8对总承包商下发发的通知与指指令执行跟踪踪协调（通知指令令完成率）2.9对总承包商下发发会议议决事事项执行跟踪踪协调（议决事项项完成率）2.10对总承包商下发发不符合项整整改执行跟踪踪协调（整改计划划完成率）3对分包商作业层层的管理3.1对作业人员入场场前开展QHHSE能力评评价3.2对作业人员工作作前开展QHHSE培训3.3对焊接等特殊工工种岗前资格格认定3.4对进场设备设施施进行验收3.5在作业前完成技技术交底和风风险告知3.6进场工程资物在在报验确认合合格后通知使使用3.7对作业层的作业业活动开展监监督3.8临时用电、脚手手架等安全质质量在使用前前验收3.9对作业许可报审审及关闭进行

59、行现场检查确确认3.10对不符合项整改改进行确认3.11对工程试验、检检验批和分项项工程质量确确认3.12对进场使用的设设备设施定期期开展检查确确认五分包商作业层1进场前接受QHHSE能力评评价2工作前接受QHHSE培训3焊接等特殊工作作岗前接受资资格认定4设备操作人员在在操作设备前前进行安全检检查5在作业前进行风风险辨识并告告知相关人员员6不许使用未经检检验确认的工工程物资7不准使用未经验验收临时用电电、脚手架等等设施8需派人监护的危危险作业应有有监护人9工程质量经自检检合格后通知知报验10不符合项组织整整改检验合格格后报验11作业许可经检查查关闭后才能能撤离12每班作业经检查查确认安全后后

60、，才能撤离离6 QHSE管管理评价内容容及方法6.1设计项目目QHSE管理理评价内容及及方法6.1.1 每每一个独立组组织的评价每个独立组织的的评价方法，以以领导/控制管理节节点为核心开开展评价，体体现领导/控制者对监监督、确认、协协调和考核管管理节点以及及执行节点的的约束力和向向心力，体现现每一个管理理节点和执行行节点的能力力和水平，如如图61所示。图61 以领领导/控制为核心的评价6.1.2组织织之间的领导/控制管理节节点评价对于不同层级之之间，以上一一层级的领导导/控制为核心心对下一层级级的领导/控制开展评评价，通过同同层级对比排排序（如对领领导/控制C1、C2、C3、C4的管理结结果排