用母子公司管控模式解决多元化扩张

1、华润用母子公司管控模式解决多元化扩张产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！ 发展中中国家的的实践多元化化，适当当的高速速度，跨跨地域是是成就企企业帝国国的主要要路径有很多多极力鼓鼓吹专业业化的学学者忽视视了在西西方有发发达金融融市场，所所以经理理人的多多元化行行为立即即会被股股东制止止，因为为与其让让经理人人拿钱去去搞多元元化，还还不如把把钱给股股东，有有股东们们委托声声誉较好好的基金金经理去去投资新新产业，这这是整个个西方的的专业化化的根基基。比如如芭菲特特即投资资可乐，又又投

2、资服服装，保保险，能能源。他他不会象象一个东东方企业业家的思思维：把把钱全部部投在其其中一个个公司，然然后控制制该公司司话语权权，以该该公司为为核心企企业，搞搞多元化化。而在发发展中国国家的研研究证明明，专业化化集团的的关系企企业之间间可以共共享制度度，业务务平台，供供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象多元化企业更具发展性，更容易成功。同样的的研究还还证明，高高速发展展会带来来所谓的的漩涡效效应，从从而使企企业虹吸吸到优质质资源，反反

3、过来又又支撑该该企业在在短期内内高速成成长。还有，发发现我们们跨地域域居然可可以复制制和放大大前两者者带来的的势能。比路径径更重要要的是如如何管控控的世界界性难题题危机恰恰恰在于于，如何何管控这这类多元元化，高高速成长长，跨地地域的猛猛兽般的的集团。企业规规模越来来越大，跨跨地区程程度也越越高，投投资控股股关系也也越复杂杂。尽管我我们已经经发现适适度多元元化的集集团型管管控模式式是往往往是很多多企业走走向企业业帝国的的咽喉要要道。但但适度多多元化集集团化资资源能力力会分散散，那它它到底能能形成什什么样优优势来弥弥补了这这个显而而易见的的缺憾呢呢？如果终终极答案案是在不不同产业业的关系系企业之之

4、间，极极力撮合合，组织织，推进进某种化化学反应应的形成成，进而而产生我我们常讲讲的战略略协同效效应的话话，那么么为什么么多元化化集团的的战略协协同的产产生和管管理如此此困难。以以至于GGE成为为很多经经理人越越不过去去的心结结，把多多元化，高高速发展展，跨地地域，分分层级管管理这个个难题看看成天然然不能成成功的发发展路径径。解决集集团化管管理问题题的主要要途径是是母子公公司管控控全球解解决专业业化或多元化化集团管管理的主主要途径径都是采采取母子子公司管管控模式式，该模模式是指指大型公公司总部部或者高高层，对对下属企企业或部部门采用用的分层层级，分分条线的的管理方方式，这这种方式式是为了了更好的

5、的适应集集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。母子公公司管理理模式不不是孤立立的，是是和企业业的组织织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果母子公公司管控控的三大大模式按照集集、分权权的程度度，集团团公司总总部对下下属企业业的管理理模式可可以分为为三大类类财务控控制、战战略控制制和操作作控制。集集团总部部对下属属企业的的控制，最最主要是是体现在在以下四四个计划划的控制制：战略略计划、投投资计划划、经营营运作计计划和人人力资源源计划，上上述三大大类的管管理模式式在四大大计划控控制中体体现出不不同的集集、分权权程度

6、。财务控控制的控控制方式式主要针针对企业业的投资资性业务务，战略略协同控控制的控控制方式式主要针针对围绕绕同一产产业链的的相关多多元业务务，运营营控制的的控制方方式主要要针对企企业战略略性、重重要性的的业务。在投资资控股模模式下,集团总总部脱离离业务运运作角色色,转而而追求在在特定业业务领域域内的投投资回报报最大化化，下属属各业务务单位则则负责最最大化占占用资本本回报率率及具体体的业务务经营。这这种模式式的优点点在于集集团总部部功能简简单，定定位明确确单一，人人员精简简；业务务运作重重心下放放，业务务运作决决策速度度快；下下属公司司运作灵灵活，有有利其发发展。在战略略协同模模式下,集团按按各业

7、务务事业部部的划分分在总部部的管控控下追求求各自业业务利润润最大化化。这种种模式支支持公司司整体战战略的实实现，业业务板块块清晰，具具备明确确的目标标市场；有利于于公司的的集中管管理，避避免了下下属公司司间的无无序竞争争；业务务运作重重心下移移，有利利于公司司高层领领导专注注于公司司的发展展方向和和战略规规划，同同时提高高日常运运作决策策效率，管管理责任任清晰；新业务务注入集集团时，有有利于组组织的平平稳过渡渡；有效效整合同同类资源源，促进进人才、知知识和技技术的共共享；提提升业务务能力、专专业管理理能力，利利于专业业化人才才培养。在操作作型的直直线管理理模式下下，集团团总部将将具体负负责公司

8、司各业务务领域的的业务运运作决策策，下属属业务运运作单位位以执行行总部决决策为主主。这种种模式业业务运作作重心在在总部，对对下属企企业的管管控力度度大，有有利于贯贯彻总部部的战略略意图；层次少少，扁平平化。宁高宁宁的266只猫和和一只虎虎宁高宁宁曾说：“大猫猫非猫，猫猫大成虎虎，一只只虎的力力量远超超过266只猫”。虽虽然宁高高宁想把把华润做成成一只老老虎，但但在很多多人眼里里，华润润却只是是26只只猫而已已。华润的的多元化化道路从从香港开开始，以以“从鸡鸡蛋到导导弹”式式的产业业整合思思路，依依靠资金金与政府府背景，在在国内大大肆收购购零售、房房地产、啤啤酒、纺纺织、电电力、建建材、微微电子

9、、农农业深加加工等等等一系列列不相关关联的业业务。并并一举成成为与青青岛啤酒酒并列的的啤酒业业龙头，稳稳坐纺织织行业老老三的位位置，也也是中国国地产行行业中规规模最大大、盈利利能力最最强的公公司之一一。实现现由贸易易为主向向多元化化发展的的转变。但是如如果仅仅仅通过并并购和资资本运作作，要把把猫变成成老虎并并非易事事，华润润也依然然没有避避免多元元化公司司可能出出现的整整合困境境，整合合中的冲冲突、混混乱与效效益低下下，在现现实中却却将多元元化的潜潜在收益益几乎抵抵消殆尽尽。以整合合最为成成功的啤啤酒行业业为例，华华润虽坐坐上了啤啤酒行业业的龙头头位置，但但其盈利利能力却却远低于于青岛啤啤酒、

10、燕京啤啤酒等竞争对对手；而而在零售售行业情情况更糟糟糕，万万佳超市市自从被被华润并购购以后就就一直亏亏损。多元化化扩张造造成了华华润集团团旗下业业务地域域分布广广、产业业跨度大大、业务务关联度度低、母母子公司司管理复复杂化的的困难局局面。在在华润集团团的原有有九大业业务类别别中，能能够较好好体现华华润“产产业整合合”理念念的行业业很少。除除去地产产，啤酒酒和纺织织，华润润根本无无力对诸诸如食品品、零售售、石化化、水泥泥、电力力、微电电子等行行业产生生实质的的影响力力，“产产业整合合”更是是无从谈谈起。不管采采用哪种种模式，我我们都得得研究母母公司在在其中到到底干些些什么，母母公司通通过怎样样的

11、管理理平台来来施政。一般我我们认为为母公司司有监督督，服务务，促进进内部交交易，集集中优势势资源，协协调等作作用。说说穿了，多元化本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题，所以多元化本身是一门复杂的平衡技巧，一个对多元化能够进行制度化管理的企业，其制度相对于专业化的公司，它就是一种竞争力。但华润润的扩张张仍然有有几个核核心问题题1，缺缺乏合理理的母子子公司管管控模式式。多元元化扩张张本身是是需要战战略型统统筹与调调度的，而而且想把把某些用用并购手手段硬堆堆起来的的产业进进行整合合，必须须使用战战略管控控的手法法，但华华润的管管控采取取的是类类似财务务管控的

12、的模式，与与经营的的需要形形成了冲冲突。2，总总部功能能虚化，弱弱化。华华润在多元化化发展中中，企业业数目迅迅速增多多、业务务庞杂、交交叉经营营严重，整整个组织织被分为为集团、二二级公司司、三级级公司等等，机构构层次重重重叠叠叠。而且且国企没没有改革革之前，每每一级的的公司都都与相应应的行政政级别相相对应，也也与待遇遇挂钩，非非常僵化化。有人人当时开开玩笑说说华润总部部就像一一个第二二经贸委委，其实实就是在在影射华华润集团团的管控控太无序序而导致致各个子子公司之之间争夺夺资源，重重复竞争争。3，总总部对子子公司的的管理，缺缺乏一套套制度平平台。当当时华润润集团多元元化的矛矛盾迅速速凸现，集集团

13、对实实业和贸贸易的未未来发展展无明确确的战略略方向和和计划，虽虽有大规规模整合合，但对对下属子子公司的的管理不不力，同同类业务务分散经经营、例例如一段段时间里里，有很很多子公公司都经经营房地地产和酒酒店业务务；食品品加工企企业不断断在各个个子公司司重复出出现；甚甚至出现现了上游游下游的的产品分分属不同同子公司司经营等等怪现状状。4，财财务管理理上问题题尤为突突出，出出现了资资金管理理分散、子子公司的的财务信信息严重重失真、投投资管理理和资产产管理无无序，多多头担保保失控等等问题。90年年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准

14、代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。母子公公司管控控模式的的选择19998年，华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。总部按按照管理理主要资资产、主主营业务务和主要要利润来源源的需要要，华润润把带有有战略性性特征的的主要产产业叫做做一级利利润中心心，总部部只管一一级利润润中心，其其余公司司都划成成二三级级利润中心心，由一一级利润润中心统统管。并并将一级级利润中心心作为次次级资产产

15、经营者者，享有有在授权权范围内内开展业业务活动动所需要要的一切切经营管管理权，负负责最大大化占用用资本回回报率及及具体的的业务经经营。华润集集团总部部在管控控层面上上只做四四件事情情：首先是是管战略略，确定定一级利利润中心心的发展展速度、规规模、方方向；其次是是管人，决决定一级级利润中心心一把手手及班子子成员的的组成；第三是是管财务务，包括括资金政政策和财财务报表表政策，各各企业执执行统一一的会计计政策，杜杜绝假帐帐等；第四是是管考核核和预算算，考核核各利润润中心的的经营业业绩，审审核和批批准各公公司上报报的预算算。在整整合层面面，做好好整体协协调与统统一形象象这两件件事情。咨询的的导入在某次

16、次年终会会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业，不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，顽症被归结为上面的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到必须要在咨询公司得帮助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。于是，咨询公司协助华润进行了一个庞大的咨询项目，最终，华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建，确立了如下原则：要能克克服华润润大而不不强的弱弱点，划划小核算算单位，把把所有的的利润中心心都

17、搁在在阳光下下，让总总部心里里有谱。能能够不断断从中发发现亮点点和问题题点产业业。虽然是是不同产产业，但但是制度度平台基基本应该该是统一一的，尤尤其是呈呈给总部部的各类类报表应应该是一一致，可可以交叉叉比较，可可以广谱谱适用的的对不同同公司都都可进行行事前预预算和事事后监控控，审计计。对庞大大的干部部队伍，能能够结合合不同产产业，阶阶段，资资源，进进行相对对公平的的评价。全面导导入6SS管理体体系这些原原则的确确立，使使得华润润总部的的一个小小组研究究，打造造平台的的工作方方向性很很强。并并得到了了来自高高层的多多次校正正和干预预。基本本形成了了一套宁宁高宁视视之为母母子公司司运行大大平台的的

18、6S管管理体系系经过一一年多试试点和几几次修正正，19999年年，华润润开始在在内部全全面导入入6S管管理体系系。包括括利润中心心编码制制度、报报表管理理制度、预预算管理理制度、业业务评价价体系、审审计体系系、经理理人考核核体系等等六个部部分。不不仅覆盖盖了搭建建平台的的四个原原则，更更在推广广，执行行和相关关的支撑撑性制度度，表单单上有着着更多功功能。6S管管理体系系见到了了几乎立立竿见影影的效果果19999年设设计完成成的6SS管理体体系，是是特别针针对华润润由贸易易为主向向多元化化发展过过程中引引发的众众多问题题而建立立的。具具体包括括利润中心心编码制制度、报报表管理理制度、预预算管理理

19、制度、业业务评价价体系、审审计体系系、经理理人考核核体系等等六个部部分。6S管管理体系系既是一一个行业业分类组组合体系系，也是是一个全全面预算算管理体体系，是是一个综综合信息息管理体体系，也也是一个个业务监监测体系系，还是是一个评评价与考考核体系系。它建建立在战战略管理理理论的的基础之之上，以以战略业业务单元元为出发发点，以以全面预预算为切切入点，以以管理信信息为关关注点，以以内部审审计为支支持点，以以评价考考核为落落脚点。（1）业业务战略略体系：首先华华彩制定定了业务务战略体体系，以以多元化化控股下下的专业业化管理理为基本本框架，突突破股权权与财务务架构，在在该集团团专业化化分工的的基础上上

20、，将集集团及属属下公司司按战略略管理的的原则划划分为战战略业务务单元（SSBU），各各利润中心心任何一一项业务务经营的的好坏都都能按战战略进行行检讨。每每个SBBU必须须是可制制定战略略、可执执行战略略的单位位。只有有更加专专业化，符符合集团团总体战战略要求求的业务务单元，才才可能进进入SBBU序列列。设立立SBUU是利润润中心进进一步专专业化发发展的需需要，也也是落实实集团总总体战略略的重要要基础。（2）全全面预算算管理：在利润润中心行行业分类类和发展展战略的的基础上上，推行行全面预预算管理理，将发发展战略略细化为为年度经经营目标标，并层层层分解解，落实实到每个个业务单单元的日日常经营营上，

21、借借以进行行过程控控制。推推行全面面预算管管理，将将竞争战战略所要要实现的的中长期期财务目目标值，如如营业额额、利润润、资产产回报率率等通过过预算层层层分解解，成为为年度指指标、季季度指标标，最终终落实到到利润中心心中的每每个单位位、每个个人身上上，确保保战略目目标的实实现。全全面预算算以战略略为导向向，兼顾顾长期发发展战略略目标和和短期业业务经营营目标，上上下结合合不断反反复修正正，成为为保证战战略实现现的重要要环节。在在对待预预算的态态度上，公公司强调调过程的的重要性性，业绩绩结果与与预算越越接近，说说明对市市场和内内部运营营的把握握越准确确，说明明该企业业的专业业判断力力和专业业化管理理

22、水平越越高。（3）管管理报告告体系：在战略略执行过过程中，每每个利润润中心定定期进行行管理分分析和编编制管理理报告，并并汇总成成为集团团总体管管理报告告，作为为战略执执行的检检讨和重重大决策策的依据据。管理理报表不不同于对对外的财财务会计计报表，而而是一个个层次清清晰内容容直观的的内部报报表，能能够反映映每一个个战略业业务单元元的业务务特点，并并同时兼兼顾结果果控制与与过程控控制。各各利润中心心报表按按行业特特点对市市场竞争争战略进进行检讨讨，集团团和利润润中心同同时监测测战略目目标与业业务经营营目标的的执行过过程和结结果。最最后通过过汇总分分析形成成集团的的管理报报告，监监测整体体业绩结结果

23、。管管理报告告体系中中的表现现形式有有两种：在线形形式和报报告文本本形式。在在线形式式偏重数数字，具具有在互互联网上上同步互互动的特特点。通通过SAAP软件件基础上上开发的的集团核核心应用用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。集团财财务部向向集团领领导每月月提交管管理报告告，就集集团上月月整体经经营情况况进行分分析，重重点说明明利润中心心的经营营亮点、所所处行业业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管

24、理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。（4）业业绩评价价体系：根据利利润中心心不同的的行业性性质和发发展战略略，建立立战略导导向的业业绩评价价体系，以以业绩评评价引导导战略执执行，按按评价结结果确定定利润中心心奖惩。评评价体系系适应利利润中心心的竞争争战略，战战略转化化成了财财务、顾顾客、流流程和学学习等四四个维度度的关键键业绩指指标，从从而使考考核评价价成为战战略执行行工具。四四个维度度的设置置来自BBSC（平平衡记分分卡）的的理念，从从而使考考核评价价成为战战略执行行工具。以以前对企企业的业业绩评价价比较偏偏重短期期、财务务性、与与过去比比。加入入了顾客客、流程程和学习

25、习等维度度后，使使企业不不仅要与与过去比比，还要要和行业业平均水水平比，和和行业标标杆企业业比；不不仅要看看营业额额、利润润、ROOE等财财务指标标，还要要比客户户和员工工满意度度、员工工专业技技能提高高程度、社社会贡献献度、环环保安全全等“绿绿色指标标”、软软指标；不仅要要重视短短期效益益，还要要关注企企业中长长期战略略目标实实现程度度等。这这样，对对企业的的评价有有了更全全面、更更客观的的标准，使使企业的的发展更更具可持持续性，更更加稳健健、更加加有后劲劲。关于评评价指标标的选择择，集团团层面重重点关注注的是RROE和和经营性性现金流流两类指指标。其其他指标标都是非非常个性性化的，不不同行

26、业业重点不不同。具具体指标标的选择择，由利利润中心心根据自自己的竞竞争战略略目标，经经过BSSC细化化为战略略地图、成成为行动动方案后后按需要要设定。但但必须包包含BSSC所要要求的四四维度的的内容。关关键业绩绩指标构构成了业业绩评价价体系的的量化指指标，主主管集团团领导对对该利润润中心经经营的总总体要求求构成了了非量化化指标。两两者执行行结果，成成为利润润中心经经理人考考核评价价体系的的依据。（5）内内部审计计系统：集团及及利润中心心通过内内部审计计来强化化战略执执行和全全面预算算的推行行，从而而支持战战略管理理决策和和经营预预算决策策的有效效性。通通过审计计保证管管理报告告的真实实性，检检

27、查预算算的完成成水平和和集团统统一管理理规章的的执行情情况，以以此强化化全面预预算管理理，提高高管理信信息系统统的质量量。审计分分为常态态审计和和非常态态审计，常常态审计计是每年年组织一一次至四四次定期期的审计计，以加加强控制制。非常常态审计计是在特特殊情况况下，或或者接到到举报时时，由集集团随时时进行审审计。所所属公司司的审计计主要来来自四个个方面：一是集集团公司司审计部部门对所所属公司司经营者者或各项项经营业业务进行行审计；二是所所属公司司审计部部门对公公司经营营者或各各项经营营业务进进行审计计；三是是所属公公司监事事会对公公司经营营者或各各项经营营业务进进行审计计；四是是社会专专业审计计

28、机构/公司受受集团公公司董事事会审计计部门或或所属公公司董事事会的委委托对公公司经营营者或各各项经营营业务进进行审计计。（6）经经理人考考核体系系：战略略责任和和经营责责任同时时落实到到各级责责任人，从从而战略略策划和和战略执执行的考考核与经经营管理理目标责责任也同同时落实实到利润润中心经经理人身身上。结结合战略略性的业业绩评价价结果，同同时按设设定的经经理人标标准对利利润中心心负责人人进行年年度考核核，并与与其薪酬酬与任免免挂钩，以以考核促促进战略略执行。考考核重点点既包括括结果的的考核也也包括对对过程的的考核。考考核体系系主要从从业绩评评价、管管理素质质、职业业操守三三方面进进行评价价，不

29、但但考核财财务业绩绩，还要要从激情情、学习习、团队队、诚信信、创新新、体质质、成长长环境等等方面进进行考核核和选拔拔。考核核体系另另一个重重点是对对资源有有效利用用的评价价，其核核心理念念是增值值利润（EEVA）。宁高宁宁实施66S的系系统化构构想是：以专业业化管理理为基本本出发点点，把所所有业务务编织到到这个管管理平台台上来。理清多多元化下下的专业业化20000年11月，66S体系系开始在在华润全面面实施。他他们首先先将集团团及属下下公司按按管理会会计的原原则划分分为多个个业务相相对统一一的利润润中心（称称为一级级利润中心心），比比如，华华润置地地，华润润创业，华润纺织织，华润润电力等等等。

30、每每个利润润中心再再划分为为更小的的分支利利润中心心（称为为二级利利润中心心等），逐逐一编制制号码，使使管理排排列清晰晰，便于于分类统统计。编编码系统统实施后后，业务务进一步步清晰，利润点被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构。集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，通过这个办法彻底划小了核算单位，于是盈亏不再是笼统的产业盈亏，而是每个利润中心贡献如何，该如何处置。作为一个多元化集团，能够做到细分到每个利润中心进行监控的，华润是第一个。这个做做法有力力地支持持了集团团清理、合合并过多多子公司司的工作作，迅速速制止了了下属公公司无序序盲

31、目的的多元化化扩张，有有效防止止了整个个集团投投资失控控的现象象。在这一一过程中中，原来来分布在在不同子子集团的的有些业业务单元元具有上上下游产产业链关关系或业业务相同同的，就就被逐步步合并，例例如华润润水泥就就是从分分属五个个子集团团中剥离离出来，成成为了一一个子集集团；有有些业务务单元有有市场前前景、经经营基础础好，但但挂在贸贸易下面面就不伦伦不类，而而且得不不到相应应的重视视和资源源，于是是就逐渐渐从三级级、四级级公司中中提升到到集团层层面，要要么放到到子集团团的地位位给予发发展，要要么放到到核心子子集团中中去，例例如华润润电力、华华润酒精精、华润润超市；同时有有的不符符合主业业发展、亏

32、亏损严重重且华润润控股意意义不大大的业务务，被列列入特殊殊资产序序列，由由特殊资资产管理理部进行行清理。由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。6S实实施推广广之道6S本本质上是是一套财财务管理理体系。华华润使推推广步骤骤利润中中心编码码体系在此基基础上，每每个利润润中心按按规定的的格式和和内容编编制管理理会计报报表。管管理报告告每月一一次，包包括每个个利润中心心的营业业额、损损益、

33、资资产负债债、现金金流量等等情况，并并附有公公司简评评。每个个利润中心心的报表表最终汇汇总为集集团的管管理报告告，由此此解决了了集团以以往财务务综合报报表过于于概括并并且难以以适应管管理需要要的问题题。在利润润中心分分类的基基础上，推推行全面面预算管管理，将将经营目目标落实实到每个个利润中心心，并层层层分解解，最终终落实到到每个责责任人每每个月的的经营目目标上。预预算经过过由下而而上，由由上而下下，不断断反复修修正，最最后汇总总形成整整个集团团的全面面预算报报告。通通过6SS预算考考核和财财务管理理报告，集集团决策策层能够够及时、准准确地获获取管理理信息，加加深了对对每个一一级利润润中心实实际

34、经营营状况和和管理水水平的了了解。为了发发挥总部部统筹，远远见，高高素质人人力资源源等核心心价值，华润根据管理报告制度和预算控制制度，华润集团总部收回了投资决策权，各下级单位只有投资建议权。华润集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大。实际上，从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流，从而提高了整个集团的投资回报率。同时，华润根据一级利润中心经营业绩的评价，针对性设计单元的财务与资金政策，使得所有一级利润中心把业绩看得比总部还重视，一级利润中心也同样对待二三级利润中心。另外，华润不

35、仅监控25家一级利润中心，并且重复发挥母公司财务与监控能力，华润规定隶属于一级利润中心的二级三级公司需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计（定期审计、离任审计），有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。比如，2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。6S革革命的推推行风波波在华润润当时管管理层次次不清和和管理信信息不畅畅的情况况下，打打破股权权关系并并按业务务归类以以及将业业务细化化，实质质上就是是一场利利益格局局的调整整，不是是一件易易事。比比如华润润超市原原在五丰丰行属下下，而要要

36、重点发发展超市市零售就就要将其其脱离食食品加工工分销业业务，提提升为专专业化的的一级利利润中心心，转由由集团直直接管理理，这显显然更为为扁平化化；比如如在确定定一级利利润中心心时，广广告展览览公司作作为集团团二级法法人企业业，与其其他二级级公司处处在同一一个管理理层面，只只不过是是盈利贡贡献及资资产规模模相比起起来较小小而已，但但要是按按业务性性质和资资产构成成来划分分，将其其并入华华润物业业属下管管理可能能更为精精简高效效，同时时也符合合专业化化和重要要性原则则；另外外在细化化一级利利润中心心业务时时，集团团财务部部要与每每一家利利润中心心协商划划分利润润点并设设计管理理报表，不不仅要做做大

37、量的的分析研研究工作作，甚至至还要加加上“连连蒙带骗骗”才达达成管理理线条的的清晰和和管理报报表的深深入。在在当时华华润多元元化经营营惯性和和业绩文文化模糊糊的大环环境下，推推行一种种全新的的管理制制度和运运行模式式无异于于一场革革命。由于华华润多元元化的背背景，在在6S推推行初期期华润内部部意见不不一。有有的人认认为6SS的模式式无法普普遍适用用于各利利润中心心，集团团制定的的很多指指标与下下面企业业的不一一样，无无法操作作。对于于华润万家家来说,零售企企业的管管理报表表，强调调门店销销售收入入、采购购收入、租租金收入入，但这这些数字字要报到到集团时时，就会会合并为为一个营营业额指指标。集集

38、团可能能只需要要看营业业额，但但对于经经理人来来说却还还不够细细，必须须将其按按细类分分解，而而到门店店店长需需要关心心的指标标就更细细了。由此看看出，华华润集团团25个个利润中心心，每个个利润中心心都不一一样，行行业情况况千差万万别，这这样的特特点就决决定了集集团无法法为利润润中心具具体决定定报表的的内容，为为了顺利利解决66S推行行难的问问题，利利润中心心就必须须自己去去理解，从从一个统统一的格格式细化化出符合合行业专专业化管管理需要要的内容容，灵活活运用66S为自自己不断断变化的的情况实实施个性性化管理理。打造强强势总部部宁高宁宁很欣赏赏韦尔奇奇说的一一句话：“跨国国公司必必须有一一个可

39、以以指挥得得动手脚脚的大脑脑”。母母子公司司管理失失控的原原因通常常不是下下面子公公司不行行，而是是上面总总部不行行，总部部运行有有严重的的官僚主主义，缺缺乏强大大的控制制力去推推行。20001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。在重新检讨自身发展战略的时候，华润集团根据以往存在的问题，进一步确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。典型的的企业发发展过程程GE前前总裁杰杰克韦韦尔奇曾曾有一个个比喻：“企业业的组织织就像是是一幢房房子，当当一个组组织变大大时，房房子中的的墙和门门就越多多，这些些墙和门门就阻碍碍了部门门间的沟沟通和协协调。而而为了加加强沟通通和协调调，你必必须把这这

40、些墙和和门拆除除。”当当企业达达到一定定的规模模时，其其运营成成本和内内部管理理往往会会成为制制约企业业发展的的路径之之一。华润当当时的66S利润润中心管管控体系系管控了了集团的的财权，对对集团的的扩张发发挥了控控制和稳稳定的作作用，但但却没有有在扩张张过程中中形成战战略协同同效应，比比如全国国布局的的华润置地地本来可可以和零零售产业业进行很很好的整整合，就就像万达达模式所所作过的的那样，而而华润的零零售也可可以和它它的啤酒酒，物流流发生化化学反应应，华润润的基础础建设和和置地也也可应整整合的更更好。甚甚至就在在啤酒产产业内部部，如何何进行不不同品牌牌之间的的协同，都都是一个个很头痛痛的话题题

41、。客观的的评价，66S从财财务的角角度梳理理和控制制了多元元化的产产业，但但是产业业之间的的战略管管理关系系还需要要进一步步明确。怎怎么样在在多元化化业务之之间串其其一个链链条，是是华润面临临的新选选择。华润的的又一次次管理平平台改造造华润的的需求：如何超超越财务务视野，如如何把集集团战略略分解到到一级利利润中心心，如何何把一级级利润中心心的战略略分解到到二三级级利润中心心。为了了使组织织整体绩绩效大于于各部分分绩效的的总和，单单个的战战略必须须相互联联系并整整合起来来。公司司不仅要要给这些些期望创创造协同同性的联联系定义义而且还还要保证证这些联联系真正正产生了了这这一任务务说起来来容易做做起

42、来难难。好在平平衡记分分卡（BBSC）和和相应的的表述各各个层次次之间的的战略目目标如何何串在一一起的战战略地图图恰恰是是针对这这个问题题的。平衡计计分卡作作为一个个管理工工具已经经被广泛泛的认同同和使用用。被哈哈佛商业业评论评评为“过过去755年来最最为强大大的管理理工具”。平衡计计分卡是是一个很很好的战战略执行行的工具具，他将将战略转转化成具具体的经经营行为为，使战战略变得得可测量量可管理理。平衡计计分卡本本身是一一个层级级的概念念。首先先制定出出公司的的战略图图和平衡衡计分卡卡，然后后根据上上一级的的平衡计计分卡制制定出下下一级组组织的战战略图和和平衡计计分卡，直直至制定定出岗位位和个人

43、人的平衡衡计分卡卡。通过过制定公公司的平平衡计分分卡，将将公司的的使命愿愿景战略略转化成成具体的的经营行行为，然然后层层层分解，将将公司的的战略落落实到每每一级组组织，每每一位员员工；通通过平衡衡计分卡卡的实施施实现组组织的变变革，实实现横向向的协同同，包括括与外部部供应商商和经销商商的协同同；实现现纵向的的一致，聚聚焦组织织资源；通过平平衡计分分卡的层层层分解解，使战战略成为为每一个个人的工工作，并并且与浮浮动薪酬酬挂钩，使使每一个个人享有有与战略略相关的的激励；通过平平衡计分分卡的制制定，配配置相应应的资源源，实现现战略与与预算的的对接；通过设设计跟踪踪回顾系系统和相相应的会会议制度度，使

44、公公司的管管理会议议围绕着着企业的的战略进进行，使使管理层层有更多多的时间间来讨论论战略，并并且对战战略进行行实时的的调整；最后公公司将平平衡计分分卡的实实施作为为一个变变革项目目来进行行，公司司高管层层要对这这个变革革项目进进行鼎力力的支持持保证项项目的成成功，从从而可以以增强企企业的领领导力和和执行力力。实现现了组织织绩效和和个人绩绩效的对对接。也也就是、保保证了每每一个人人、每一一级组织织的工作作都是为为了实现现公司战战略目标标服务。按按照平衡衡计分卡卡的逻辑辑，战略略图用来来描述公公司的战战略。它它将战略略分成四四个角度度：财务务、客户户、内部部业务流流程以及及学习和和成长，并并体现着

45、着四个角角度战略略要素之之间的逻逻辑关系系。学习习和成长长是为了了不断的的改善内内部的业业务流程程，改善善内部的的业务流流程是为为了满足足客户和和财务的的目标，满满足客户户的目标标是为了了更好地地实现公公司的财财务目标标。平衡衡计分卡卡用来分分解和衡衡量公司司的战略略，将公公司的战战略转化化成具体体的衡量量指标，并并且为衡衡量指标标设定目目标值，设设定相应应的责任任人，配配置相应应的资源源，并制制定相应应的行动动计划作作为完成成目标的的支持。战战略中心心型组织织是为了了来管理理战略和和平衡计计分卡。保保证平衡衡计分卡卡用于企企业的日日常管理理流程，实实现战略略的评估估和绩效效的考核核。在一一个

46、战略略中心型型的组织织里，企企业利用用平衡计计分卡作作为个基基础的工工具，设设计相应应的模板板，定期期对平衡衡计分卡卡的完成成情况进进行跟踪踪回顾，对对战略的的完成情情况进行行评估，并并且将评评估的结结果与浮浮动薪酬酬挂钩。战略协协同转变变的两大大关键20003年华华润开始始引入平平衡记分分卡（BBSC）来来补充66S体系系战略协协同的不不足。这这一新66S管理理体系，仍仍然是66个“SS”，但但基本内内容与以以前有了了很大变变化，变变化最大大的是业业务战略略体系和和业绩评评价体系系。相应应地，66S的定定位也由由预算管管理和运运营控制制系统提提升到战战略管理理系统。6S的的战略化化利润中中心

47、编码码体系转转变成业业务战略略体系，在在专业化化分工的的基础上上，将集集团及属属下公司司按战略略管理的的原则划划分为数数十类战战略型业业务单元元（SBBU），而而所有的的战略型型业务类类别（比比如电力力，钢铁铁，基础础建设等等等）都都是华润润经过研研究以后后圈定的的一些华华润有相相对优势势和竞争争力的产产业，各各利润中心心任何一一项业务务经营的的好坏都都能按战战略进行行检讨。比比如华润润机械属属下原有有康贸公公司利润润点，它它是做印印刷机械械及印刷刷业务，相相关贸易易的。在在战略型型业务单单元中无无法归类类，没法法跟核心心业务挂挂上钩，也也就不能能成为战战略业务务单元，但但调整的的结果就就是将

48、其其变分解解为制钢钢业务利利润点，以以及待研研究发展展的印刷刷利润点和和贸易利利润点。这这样这三三个利润润点都是是有战略略型业务务单元，是是有相应应的发展展规划和和产业研研究的，可可以横向向比较，可可以从战战略的高高度对其其进行管管理。原来的的编码体体系转变变，划归归到战略略型业务务单元后后，每个个细分的的利润中心心都必须须是可制制定战略略、可执执行战略略的单位位。只有有更加专专业化，符符合华润润总体战战略要求求的业务务单元，才才可能进进入战略略业务单单元序列列。为了了保障战战略执行行，还要要将业务务战略细细化成可可实现的的目标和和可评价价的指标标，而指指标间相相互驱动动的因果果链关系系犹如战战略地图图反映出出企业的的战略轨轨迹，由由此实现现从业绩绩评价到到业绩改改进、从从战略实实施到战战略检讨讨的联动动效应，而而平衡计计分卡提提供的这这种战略略思维刚刚好可以以融入66S的战战略性框框架。另一大大转变是是以适应应利润中心心竞争战战略的利润中心心业绩评评价体系系，转化化成了财财务、顾顾客、流流程和学学习四个个维度的的